Расширение сознания

При переходе на следующую ступень карьерной лестницы нужно перестать быть патриотом своего направления и начать мыслить системно

Расширение сознания

Компании, которые предпочитают выращивать управленцев внутри себя, часто сталкиваются с проблемой, когда специалист, повышенный до менеджера, никак не может перестать быть патриотом своего направления и начать мыслить системно. Обычно «продажники» считают, что компания существует благодаря им. Те, кто создает товар или услугу, думают, что без продукта как такового сейлсам нечего было бы, собственно, продавать. И так далее. Получив повышение, технарь или сейлс часто на первых порах не может увидеть большую картину.

Нередко, по мнению гендиректора казахстанского представительства ГК «Инталев» Дмитрия Кривоносова, это происходит из-за изначально неправильного подхода к работе с персоналом. «Многие сотрудники и даже руководители отделов и подразделений зачастую не владеют информацией о стратегических целях компании. Поэтому, когда человек идёт на повышение, он просто не готов оценивать ситуацию в целом. Поэтому он выбирает более простой путь, то есть продолжает мыслить и действовать, используя свой предыдущий опыт», — проясняет картину консультант.

Метод проб и ошибок

Как считает председатель правления страховой компании «Коммеск-Омір» Дмитрий Жеребятьев, для того, чтобы у подчиненного «расширилось сознание» и он стал видеть не только узконаправленную деятельность своего подразделения, но и взаимосвязь всех подразделений и общей работы компании в целом, в первую очередь ему необходимо показать стратегически важные задачи компании и связь их с задачами различных подразделений. То есть показать цепочку, систему взаимосвязей и подвести подчиненного к тому, какие могут быть последствия для компании, если вдруг цепочка на каком-то этапе оборвется.

«Будучи менеджером, — говорит г-н Жеребятьев, — необходимо видеть дальнюю перспективу, просчитывать риски принятия того или иного решения, уметь устанавливать причинно-следственные связи. А этому, конечно же, за один день не научишься: сотруднику, инициировавшему повышение, нужно набраться терпения, потому как новоиспеченный менеджер путем проб и ошибок будет постигать все грани своего развития и становления в новой должности». Хороший метод, по мнению главы «Коммеск-Омiр», поставить перед новым менеджером сложную задачу и через небольшой промежуток времени попросить предоставить свое видение ее решения в виде системного плана с различными вариантами. При таком подходе появляются возможности, чтобы оценить продвинувшегося сотрудника. Во-первых, не испугался ли он новой сложной задачи, в корне отличающейся от тех, которые он выполнял ранее. Во-вторых, какой подход к решению задачи он выбрал — учитывает ли он цепочку взаимосвязей с другими подразделениями. В-третьих, вариативность — количество подходов в решении задачи. И, в-четвертых, нацелен ли он на результат.

Глава представительства Xerox в Центральной Азии Олег Рыбалкин в свою очередь предлагает прояснить подчиненному, каким образом характеристики его нового места влияют на состояние компании. Например, что, помимо продаж, еще важно для компании и критично для новой должности подчиненного. «Это могут быть: размер текущих расходов, кредитных линий, объем складов, курсовые разницы и прочее», — поясняет он.

Менеджер, который инициировал повышение, советует в свою очередь г-н Кривоносов, должен понимать следующее. Повышение должно быть обоснованным. «Сотрудник должен быть внутренне готов к росту, должен хотеть управлять и обладать для этого соответствующими качествами — целеустремлённостью, самоорганизацией, стремлением к лидерству и так далее», — отмечает г-н Кривоносов. Как правило, устанавливается определённый испытательный срок. Продолжительность зависит от вида деятельности компании, а также от требований к должности. Однако бывает, что на испытательном сроке у сотрудника всегда высокая увлеченность: у него горят глаза и есть желание себя проявить, он хочет остаться в компании. Однако когда испытательный срок проходит, компания получает не очень инициативного, в принципе достаточно профессионального, но почему-то не очень способного выполнять задачи менеджера. «Важно понять, почему так происходит, важно оценить свое поведение как руководителя, инициировавшего повышение. Как правило, такие вещи возникают, когда руководитель не может оценить деятельность своих сотрудников», — считает эксперт.

Поэтому, продолжает глава казахстанского офиса «Инталев», менеджер, который выдвинул одного из подчиненных, должен составить набор ключевых показателей эффективности (КПЭ), для выполнения которых необходимо владеть ситуацией в целом по компании, а не только в разрезе бывшего подразделения или отдела. «Для этого новоявленный управленец должен пройти множество процедур, начиная от личного наставничества со стороны более продвинутых топ-менеджеров до обучения на семинарах, курсах, тренингах, где он может получить соответствующие знания. Дальше работает метод проб и ошибок, но под присмотром руководителя, который может быстро дать обратную связь и не допустить закрепления ошибок», — подчеркивает эксперт.

Переключить мозг

Как отмечает глава «Коммеск-Омір», есть одна важная сторона управленческой деятельности — управление людьми, которая не всегда сразу дается. «Часто при повышении сотрудник зацикливается на решении задач своего подразделения и забывает управлять людьми, пытается все сделать своими руками. Связано это в первую очередь с исполнительской привычкой “лучше я сделаю сам, чем потом буду переделывать за других”. Неумение делегировать, ставить четко задачи и осуществлять контроль — это основные проблемы, с которыми сталкиваются “новые менеджеры”. При решении данной проблемы нужно самому менеджеру всегда помнить, что именно он является примером для своих подчиненных и здесь имеет смысл использовать обучение “делай как я”».

С г-ном Жеребятьевым согласен Дмитрий Кривоносов. По его словам, одна из распространенных ошибок многих молодых руководителей состоит в том, что они не пытаются организовать планирование и контроль, а своими силами стараются закрыть все недоделки сотрудников. «Поэтому работают по 10—14 часов в сутки, пытаются переделать и доделать все самостоятельно. Такая ситуация рано или поздно приводит к снижению эффективности. Молодой руководитель должен четко понимать: чем больше он занимается непосредственной профессиональной деятельностью и уделяет меньше времени управлению, тем хуже будет его результат. Эту деятельность необходимо перекладывать на подчиненных и больше заниматься управлением, планированием, поиском эффективных способов мотивации своих сотрудников», — советует эксперт.

Г-н Жеребятьев в этом случае советует привлекать HR-специалиста, который имеет в своем арсенале ряд развивающих инструментов. В «Коммеск-Омір» существует специальная адаптация для сотрудников при вертикальном и горизонтальном перемещении. Данное мероприятие включает в себя такие пункты, как разработка и четкая постановка задач, совместно разработанных руководителем и HR-менеджером на ближайшие три либо шесть месяцев с системой оценок по каждой задаче. По истечении каждого месяца руководитель проводит промежуточную встречу с подчиненным, где оценивает выполнение задач сотрудника и при этом комментирует свою оценку, дает рекомендации по улучшению выполнения задач. «На этой встрече и подчиненный может задать вопросы руководителю, поделиться своими предложениями по улучшению работы подразделения в целом и его работы как менеджера в частности. Для того, чтобы это жизненное обучение проходило менее болезненно, можно отправить подчиненного на курсы обучения по менеджерским навыкам, при этом понимая, что подкрепление на практике и поддержка должны быть обязательно», — подчеркивает г-н Жеребятьев.

Дмитрий Кривоносов обращает внимание также на то, что нужно понимать, в какой психологической обстановке руководит управленец, который вырос из исполнителя. «Есть два берега реки, на одном из которых исполнители, а на другом — топ-менеджмент компании. Когда один из исполнителей выдвигается на должность руководителя, остальные сотрудники очень быстро понимают, что теперь он — их начальник, и он должен их оценивать, контролировать, заставлять работать, — рассказывает эксперт. Тогда сотрудники стараются сразу от него дистанцироваться. Молодой руководитель плывет к другому берегу — а там топ-менеджмент компании говорит, что он еще птица не того полёта. Менеджер не пристает ни к одному берегу и начинает метаться». И чаще всего, по словам консультанта, он возвращается назад, к сотрудникам. Просто потому, что вернуться, как правило, легче. «Компания в результате получает руководителя, который не реализовывает интересы топ-менеджмента, а становится одним из “профсоюзных деятелей” в рамках исполнительства, лоббирует интересы сотрудников», — констатирует г-н Кривоносов.

Выход из этой ситуации, по его словам, достаточно простой: «Если мы хотим получить хорошего менеджера, его нужно сразу впускать в отряд руководителей и всячески помогать тем инструментарием, который позволит ему быстрее стать руководителем».

Главный нянька

Понятно, что от ошибок никто не застрахован. «Без ошибок не было бы роста. Думаю, что перед тем, как переводить сотрудника на управленческую позицию, необходимо понимать, какого управленца я хочу видеть и какими качествами он должен обладать, то есть описать идеальный портрет управленца. Приложить реальные способности и умения своего кандидата к идеальным, как к кальке, и сравнить, где наблюдаются отклонения», — советует г-н Жеребятьев. Такое сравнение, отмечает он, дает возможность заранее быть готовым к тому, в каких ситуациях у кандидата могут возникнуть проблемы и в работе контролировать именно эти зоны. Помимо этого обязательно указать кандидату на проблемные области и поставить перед ним цель по их проработке и изменению.

По мнению г-на Кривоносова, если топ-менеджер решает обучить специалиста для должности руководителя, то он должен хорошо поработать с его мотивацией. С ним согласен Олег Рыбалкин. По его мнению, необходимо выстроить систему мотивации таким образом, чтобы влияние характеристик «старого направления» на подчиненного было меньше, а характеристик «нового направления» — больше. «При этом, — оговаривается он, — забывать про старое тоже нехорошо, так же как и акцентировать действия только на новое. Нужен баланс мотивации». Главное, полагает глава представительства Xerox в Центральной Азии, желание самого подчиненного меняться и внимание к процессу перевоспитания со стороны его непосредственного начальника.

Ему вторит г-н Кривоносов. «Самое важное, что должны помнить руководители: если вы недовольны своим сотрудником, если он неэффективен, то спросите у себя, что вы сделали или не сделали для того, чтобы добиться обратного», — заключает эксперт. Но если вы видите, что, несмотря на все ваши усилия, у человека не получается, у него нет желания работать, он труднообучаем, негибок и не горит желанием стать управленцем — не мучьте ни себя, ни его. Такого управленца лучше поменять.

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности