Мастера на все руки

Практически все решения в вертикально интегрированных холдингах принимаются, исходя из желаний сэкономить средства основного бизнеса, а не развивать новое направление. Это и создает им проблемы

Мастера на все руки

Опыт последних лет показал, что у многих казахстанских руководителей были не совсем верные представления о диверсификации бизнеса. Компании активно трансформировались в холдинги и старались не выпускать никакие деньги за пределы своей «мини-империи». В итоге строительные компании, например, обзавелись «дочками», которые предоставляли строительную технику в аренду, производители — стройматериалы и так далее. Руководителем таких фирм становился обычно представитель среднего менеджмента материнской компании. Сегодня некоторые бизнесмены пришли к выводу, что правильнее всего концентрироваться исключительно на своем направлении, добиваясь наибольшей конкурентоспособности в конкретных нишах.

Другая близкая проблема — что отдавать на аутсорсинг? Здесь также какие-то потребности компании она может покрыть либо своими силами, либо отдать на сторону. Что любопытно, некоторые компании в кризис действовали прямо противоположным образом. Одни навешивали дополнительные обязанности на своих подчиненных и отказывались от контрактов. Другие — сокращали штаты и все по максимуму переводили на аутсорсинг. Компаний первого типа, однако, было значительно больше.

Братские узы

По мнению директора отечественной консалтинговой компания Almagest Айдархана Кусаинова, в целом оформилось три вида казахстанских холдингов.

Тип первый: вертикально интегрированный, «который сегодня, как правило, превращается в расползающийся». Он, по словам эксперта, наиболее распространен. «Вертикальная интеграция — самый соблазнительный вид “холдингизации”, потому что основан на очевидной и прямолинейной логике. Зачем платить поставщику товаров и услуг или дистрибьютору? Лучше самому продвинуться в поставщики или ближе к потребителю», — рассуждает он в беседе с «Экспертом-Казахстан». Компании в этом случае начинают обзаводиться собственными службами, чтобы не выпускать деньги на сторону, и предполагают, что в качестве дополнительного заработка «дочки» будут эффективно оказывать услуги на общем рынке.

«В реальности именно такой тип холдинга наиболее сложен в построении. Движение по цепочке создания стоимости — вертикальная интеграция — неизбежно приводит менеджеров основного бизнеса в “неизведанные” им места за пределы их компетенций. Хороший переработчик продукции может быть плохим агрономом и еще худшим дистрибьютором», — отмечает г-н Кусаинов. А хороший строитель может быть плохим производителем цемента или арматуры.

По его словам, в силу того, что основой для решений в вертикальной интеграции, как правило, является экономия расходов основного бизнеса или получение дополнительной маржи, а не развитие нового направления, решение о создании такого холдинга в долгосрочной перспективе зачастую является неэффективным. «К сожалению, эта неэффективность может долго не проявляться, и для таких групп кризис явился полезной внешней встряской», — констатирует он. Для реструктуризации такого типа холдинга, продолжает Айдархан Кусаинов, необходимо определиться со своими ключевыми компетенциями, понять, в какой части цепочки создания стоимости компания наиболее эффективна. Соответственно, нужно продавать некоренные бизнесы и расширяться в поле своей ключевой компетенции. Само по себе выявление своей самой сильной стороны — уже непростая задача, требующая тщательного анализа.

Второй тип — отраслевой — представляет собой холдинг, работающий в одной отрасли, но в разных направлениях. Наиболее распространенными примерами являются финансовые и телекоммуникационные группы. «Реструктуризация таких холдингов относительно более простая задача, хотя требует много рутинной работы. Здесь необходим очень индивидуальный подход», — отмечает эксперт.

Третий тип — разноплановый. «Обычно такой тип формируется под персональным влиянием управленческой команды по принципу “увидели возможность заработать — почему бы ею не воспользоваться”. В результате формируется группа разноплановых компаний». Реструктуризация такого конгломерата может оказаться очень интересной и эффективной, считает г-н Кусаинов. Секрет, по его словам, заключается в том, что на первый взгляд разноплановые компании могут оказаться очень взаимо­усиливающими. «Ведь выбор направлений менеджментом происходит не спонтанно, хотя на первый взгляд так и кажется. Все происходит в соответствии с интуитивными предпочтениями менеджмента, а значит, они внутренне объединены каким-то мировоззрением — мировоззрением менеджмента», — обращает внимание консультант. В этом случае, по его словам, необходимо переосмыслить, по какому принципу подобраны бизнесы, и выявить на первый взгляд незаметную взаимосвязь и гармоничность. Компании могут быть объединены общей группой потребителей либо представлять различные направления сервисных услуг, соприкасающихся и взаимодополняющих. Одни бизнесы могут оказаться эффективными каналами продаж для других или источником информации и поставок для других.

Доверяй, но проверяй

«Когда строительная компания создает дочернюю организацию в сфере строительной техники, она не диверсифицирует бизнес, а как раз напротив, увеличивает свою зависимость от рисков строительной отрасли, инвестируя в смежный бизнес», — высказывает свое мнение «Эксперту-Казахстан» председатель правления корпорации «Цесна» Еркегали Еденбаев. Нередко, уточняет топ-менеджер, на такой шаг подвигает отсутствие в стране специализированных компаний, предлагающих качественные и адекватные по цене услуги. Он считает, что крупной компании стоит прибегать к аутсорсингу, когда есть несколько факторов, автоматически влияющих на принятие решения. Это собственные ресурсы компании, прежде всего человеческие, и экономическая целесообразность. По его мнению, в идеальном случае можно все свои потребности закрыть за счет смежников, кроме собственно ядра бизнеса.

Он приводит такой пример из собственной практики. Корпорация «Цесна», как правило, заказывает маркетинговые исследования, так как в штате у нее нет маркетологов. «Но даже имея маркетологов, мы бы предпочли получить исследование, проведенное компанией, которая специализируется на этом. Тем более что разные рынки требуют соответствующей специализации исследователей». Другой пример — это юристы. «Я ценю своих коллег юристов, но при подписании международных контрактов мы прибегаем к услугам международных юридических компаний. Это некий стандарт качества и подходов, и мы должны ему соответствовать», — констатирует г-н Еденбаев.

По его мнению, смысл создавать «дочки» есть прежде всего, когда вы имеете потенциально прибыльный проект, который требует институционального оформления в виде дочерней организации и достаточные ресурсы для проекта: деньги и квалифицированный персонал. «Для этого вам необходимо иметь качественный бизнес-план с четкими ключевыми показателями эффективности (KPI), в соответствии с которыми будет осуществляться оценка успешности проекта и мотивация персонала. Чтобы быть уверенным в корректности фактических ключевых показателей деятельности, необходима система контроля, особенно финансового. Для успешности также крайне важна сбалансированная система мотивации персонала», — высказывает глава «Цесны» свое мнение.

Помимо экономической целесообразности, продолжает бизнесмен, также существуют и внешние факторы. Например, если инвестиционная компания приняла решение о вхождении на рынок финансовых услуг, то единственный вариант — это создание лицензируемой дочерней финансовой организации, так как финансовые услуги подлежат государственному регулированию.

Если в активе компании имеется лишняя «дочка», г-н Еденбаев советует для начала попытаться повысить ее эффективность, а затем продать специализирующейся на данном виде деятельности компании или менеджменту «дочки». Если реанимация не удалась, что ж, придется провести процедуру добровольной ликвидации.

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности