Мастера на все руки

Практически все решения в вертикально интегрированных холдингах принимаются, исходя из желаний сэкономить средства основного бизнеса, а не развивать новое направление. Это и создает им проблемы

Мастера на все руки

Опыт последних лет показал, что у многих казахстанских руководителей были не совсем верные представления о диверсификации бизнеса. Компании активно трансформировались в холдинги и старались не выпускать никакие деньги за пределы своей «мини-империи». В итоге строительные компании, например, обзавелись «дочками», которые предоставляли строительную технику в аренду, производители — стройматериалы и так далее. Руководителем таких фирм становился обычно представитель среднего менеджмента материнской компании. Сегодня некоторые бизнесмены пришли к выводу, что правильнее всего концентрироваться исключительно на своем направлении, добиваясь наибольшей конкурентоспособности в конкретных нишах.

Другая близкая проблема — что отдавать на аутсорсинг? Здесь также какие-то потребности компании она может покрыть либо своими силами, либо отдать на сторону. Что любопытно, некоторые компании в кризис действовали прямо противоположным образом. Одни навешивали дополнительные обязанности на своих подчиненных и отказывались от контрактов. Другие — сокращали штаты и все по максимуму переводили на аутсорсинг. Компаний первого типа, однако, было значительно больше.

Братские узы

По мнению директора отечественной консалтинговой компания Almagest Айдархана Кусаинова, в целом оформилось три вида казахстанских холдингов.

Тип первый: вертикально интегрированный, «который сегодня, как правило, превращается в расползающийся». Он, по словам эксперта, наиболее распространен. «Вертикальная интеграция — самый соблазнительный вид “холдингизации”, потому что основан на очевидной и прямолинейной логике. Зачем платить поставщику товаров и услуг или дистрибьютору? Лучше самому продвинуться в поставщики или ближе к потребителю», — рассуждает он в беседе с «Экспертом-Казахстан». Компании в этом случае начинают обзаводиться собственными службами, чтобы не выпускать деньги на сторону, и предполагают, что в качестве дополнительного заработка «дочки» будут эффективно оказывать услуги на общем рынке.

«В реальности именно такой тип холдинга наиболее сложен в построении. Движение по цепочке создания стоимости — вертикальная интеграция — неизбежно приводит менеджеров основного бизнеса в “неизведанные” им места за пределы их компетенций. Хороший переработчик продукции может быть плохим агрономом и еще худшим дистрибьютором», — отмечает г-н Кусаинов. А хороший строитель может быть плохим производителем цемента или арматуры.

По его словам, в силу того, что основой для решений в вертикальной интеграции, как правило, является экономия расходов основного бизнеса или получение дополнительной маржи, а не развитие нового направления, решение о создании такого холдинга в долгосрочной перспективе зачастую является неэффективным. «К сожалению, эта неэффективность может долго не проявляться, и для таких групп кризис явился полезной внешней встряской», — констатирует он. Для реструктуризации такого типа холдинга, продолжает Айдархан Кусаинов, необходимо определиться со своими ключевыми компетенциями, понять, в какой части цепочки создания стоимости компания наиболее эффективна. Соответственно, нужно продавать некоренные бизнесы и расширяться в поле своей ключевой компетенции. Само по себе выявление своей самой сильной стороны — уже непростая задача, требующая тщательного анализа.

Второй тип — отраслевой — представляет собой холдинг, работающий в одной отрасли, но в разных направлениях. Наиболее распространенными примерами являются финансовые и телекоммуникационные группы. «Реструктуризация таких холдингов относительно более простая задача, хотя требует много рутинной работы. Здесь необходим очень индивидуальный подход», — отмечает эксперт.

Третий тип — разноплановый. «Обычно такой тип формируется под персональным влиянием управленческой команды по принципу “увидели возможность заработать — почему бы ею не воспользоваться”. В результате формируется группа разноплановых компаний». Реструктуризация такого конгломерата может оказаться очень интересной и эффективной, считает г-н Кусаинов. Секрет, по его словам, заключается в том, что на первый взгляд разноплановые компании могут оказаться очень взаимо­усиливающими. «Ведь выбор направлений менеджментом происходит не спонтанно, хотя на первый взгляд так и кажется. Все происходит в соответствии с интуитивными предпочтениями менеджмента, а значит, они внутренне объединены каким-то мировоззрением — мировоззрением менеджмента», — обращает внимание консультант. В этом случае, по его словам, необходимо переосмыслить, по какому принципу подобраны бизнесы, и выявить на первый взгляд незаметную взаимосвязь и гармоничность. Компании могут быть объединены общей группой потребителей либо представлять различные направления сервисных услуг, соприкасающихся и взаимодополняющих. Одни бизнесы могут оказаться эффективными каналами продаж для других или источником информации и поставок для других.

Доверяй, но проверяй

«Когда строительная компания создает дочернюю организацию в сфере строительной техники, она не диверсифицирует бизнес, а как раз напротив, увеличивает свою зависимость от рисков строительной отрасли, инвестируя в смежный бизнес», — высказывает свое мнение «Эксперту-Казахстан» председатель правления корпорации «Цесна» Еркегали Еденбаев. Нередко, уточняет топ-менеджер, на такой шаг подвигает отсутствие в стране специализированных компаний, предлагающих качественные и адекватные по цене услуги. Он считает, что крупной компании стоит прибегать к аутсорсингу, когда есть несколько факторов, автоматически влияющих на принятие решения. Это собственные ресурсы компании, прежде всего человеческие, и экономическая целесообразность. По его мнению, в идеальном случае можно все свои потребности закрыть за счет смежников, кроме собственно ядра бизнеса.

Он приводит такой пример из собственной практики. Корпорация «Цесна», как правило, заказывает маркетинговые исследования, так как в штате у нее нет маркетологов. «Но даже имея маркетологов, мы бы предпочли получить исследование, проведенное компанией, которая специализируется на этом. Тем более что разные рынки требуют соответствующей специализации исследователей». Другой пример — это юристы. «Я ценю своих коллег юристов, но при подписании международных контрактов мы прибегаем к услугам международных юридических компаний. Это некий стандарт качества и подходов, и мы должны ему соответствовать», — констатирует г-н Еденбаев.

По его мнению, смысл создавать «дочки» есть прежде всего, когда вы имеете потенциально прибыльный проект, который требует институционального оформления в виде дочерней организации и достаточные ресурсы для проекта: деньги и квалифицированный персонал. «Для этого вам необходимо иметь качественный бизнес-план с четкими ключевыми показателями эффективности (KPI), в соответствии с которыми будет осуществляться оценка успешности проекта и мотивация персонала. Чтобы быть уверенным в корректности фактических ключевых показателей деятельности, необходима система контроля, особенно финансового. Для успешности также крайне важна сбалансированная система мотивации персонала», — высказывает глава «Цесны» свое мнение.

Помимо экономической целесообразности, продолжает бизнесмен, также существуют и внешние факторы. Например, если инвестиционная компания приняла решение о вхождении на рынок финансовых услуг, то единственный вариант — это создание лицензируемой дочерней финансовой организации, так как финансовые услуги подлежат государственному регулированию.

Если в активе компании имеется лишняя «дочка», г-н Еденбаев советует для начала попытаться повысить ее эффективность, а затем продать специализирующейся на данном виде деятельности компании или менеджменту «дочки». Если реанимация не удалась, что ж, придется провести процедуру добровольной ликвидации.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Риски разделим на всех

ЕАЭС сталкивается с трудностями при попытках гармонизации даже отдельных секторов финансового рынка

Экономика и финансы

Хороший старт, а что на финише?

Рынок онлайн-займов «до зарплаты» становится драйвером развития финансовых технологий. Однако неопределенность намерений регулятора ставит его развитие под вопрос

Казахстанский бизнес

Летная частота

На стагнирующий рынок авиаперевозок выходят новые компании

Тема недели

Под антикоррупционным флагом

С приближением транзита власти отличить антикоррупционную кампанию от столкновения политических группировок становится труднее