Правила муравейника

Японский менеджмент многим отечественным управленцам кажется экзотическим порождением этой дальневосточной страны. Однако очень многие инструменты, используемые японцами, можно применить и в Казахстане

Правила муравейника

Основой для этого материала послужил мастер-класс, который провели Юрий Адлер и Тарас Калита в последний день V Алматинского международного форума по качеству. Первый докладчик — президент Международной гильдии профессионалов качества (МГПК) и академик Российской академии проблем качества (РАПК). Он считается в России одним из самых последовательных проповедников японского управленческого стиля. Г-н Калита является директором украинского Центра систем качества «ПРИРОСТ-Система» — одной из ведущих консалтинговых организаций в своей стране в области совершенствования систем управления организаций. В течение десяти лет он работал экспертом награды совершенства EFQM (европейской награды по качеству). Их знания о Японии почерпнуты не только из книг, но и в ходе поездок в эту страну и знакомства с опытом реальных японских компаний.

Три столпа

В книге Ингиу Оу «Японский менеджмент: прошлое, настоящее, будущее» сказано, что ключевыми составляющими этой системы управления являются: пожизненный найм, оплата выслуги лет и обучение на рабочем месте. Три этих элемента вовсе не являются застывшей догмой, и даже в самой Стране восходящего солнца до сих пор окончательно не разобрались, чему она обязана своими успехами. Поэтому ниже придется рассмотреть еще несколько важных аспектов японского менеджмента, выделяемых исследователями.

Итак, оплата выслуги лет — один из элементов системы старшинства. Все сотрудники принимаются в компанию на самые нижние должности. Первые годы, а в некоторых организациях речь идет о 12 годах, новичка в принципе не рассматривают как кандидата на повышение. Его интенсивно учат, идет постоянная горизонтальная ротация. Только после этого начинается рост. Но рост специфический: если в бригаде пять человек, а бригадир ушел на повышение, освободившееся место займет не тот, кто лучше, а тот, кто дольше всех проработал в организации. Правило диктуется тем, что команда превыше всего. Членам команды нельзя провоцировать друг друга к «потере лица». Выдвижение более молодого работника — это, по сути, определение того, кто лучше и кто хуже. Еще неприятнее, если сравнение проводит начальство — это окончательно разрушает команду. Поэтому берется единственный объективный критерий, не вызывающий сомнений, — срок службы. В рамках этих ограничений работник существует 15—20 лет. Начиная с определенной ступени иерархии, мест для всех перестает хватать, поэтому с какого-то этапа правило перестает действовать. «Стать президентом “Тойоты” по принципу “я в корпорации проработал дольше всех” все-таки не удастся — дальше включается конкурентный механизм», — поясняет Тарас Калита.

Так вот, оплата за выслугу лет означает, что базовое денежное вознаграждение пропорционально стажу работы в компании. За абсолютно одну и ту же работу человек, принятый в компанию 15 лет назад, может получать в 1,5—2 раза больше, чем тот, кого взяли в нее пару лет назад. Огромные пенсионные бонусы также привязаны к количеству лет, проведенных в организации.

Вместе навсегда

Второй столп по Оу: пожизненный найм. Попав однажды в компанию, работник уже никогда ее не покидает. «Это создает для человека интеллектуальный комфорт, — поясняет Юрий Адлер. — Работник понимает, что если он не убьет человека, не совершит чего-то экстраординарного и если фирма будет существовать, он останется сотрудником этой фирмы. И в этом смысле его будущее обеспечено». Он получает возможность очень медленно, но верно расти внутри организации, одновременно у него будет увеличиваться зарплата, и в конце концов он получит весьма существенный бонус при выходе на пенсию.

То, что работник находится в таких отношениях с компанией, никак не ограничивает его права уйти из нее — речь идет все же не о корпоративно-рабовладельческом строе. Однако люди знают, с чем они столкнутся, сделав такой выбор. Во-первых, жизнь до компании при приеме на новую работу не берется в расчет. Если начальник цеха «Хонды» решит перейти на работу в «Тойоту», он станет простым рабочим на линии с соответствующей зарплатой, а его пенсия уже гарантированно окажется меньше, чем в «Хонде». Во-вторых, далеко не всем японцам посчастливилось навсегда связать свою судьбу с той или иной компанией. «Из примерно 60 миллионов работающих японцев в лучшие годы речь шла о 30 миллионах человек. Сейчас, в кризис, эта цифра снизилась до 25 миллионов, — приводит статистику Тарас Калита. — Причем нужно учесть, что в это число входят практически все госслужащие. Если взять чистый бизнес, пропорции будут еще меньшими. В маленьких компаниях метод почти не практикуется».

И третий базовый элемент по Оу: обучение на рабочем месте. Суть заключается в том, что обучение и работа сливаются в Японии в единое целое. В Америке и Европе сейчас также популярна концепция непрерывного образования, согласно которой обучение не заканчивается с окончанием университета или техникума, но там дальнейшее развитие люди все-таки получают на разного рода тренингах за пределами организации либо в специально отведенные часы. В Японии обучение и работа неотделимы друг от друга. Во многих компаниях на 20 работающих приходится один учитель, обязанность которого — именно учить. От европейских внутренних тренеров он отличается тем, что это не HR, а человек, выдвинутый именно изнутри системы, у которого хорошо получается передавать знания.

Альтернативный вариант

Если перейти к классификации, предложенной анализировавшими японское чудо американцами, они не восприняли идею оплаты за выслугу как основополагающую, а к двум оставшимся элементам прибавили следующие: ротация, оценка достоинств, вознаграждение.

«Казалось бы, странная вещь: меня приняли на работу, научили хорошо работать токарем, а теперь переводят в отдел маркетинга, где я ничего не понимаю и не умею. Зачем? — задается вопросом Юрий Адлер. — Смысл очень простой. Нужно, чтобы я смотрел на мир не сквозь заднюю бабку токарного станка, а сквозь мироощущение компании. Я должен стать человеком фирмы. И ротация — это самый простой и дешевый способ такую трансформацию со мной проделать». Одновременно работник приобретает несколько профессий, становится взаимозаменяемым и готовым заменить товарища, если в этом возникнет необходимость. У него завязываются дружеские отношения с людьми из других структурных подразделений, что потом, когда этот человек вырастет внутри организации, значительно упростит решение возникающих внутриструктурных проблем.

Стоит обязательно отметить, что ротация — это плановый процесс. «Если меня переведут внезапно для меня, я буду считать, что это вежливая форма намека на то, что я плохо работаю на нынешнем своем месте», — поясняет г-н Адлер.

О принципах вознаграждения уже было сказано, что базовая часть зависит от количества лет, проведенных в компании, и она общая для всех. Но есть и другие составляющие. Во-первых, оплата работы в разного рода командных проектах. Во-вторых, надбавки, которые фирма дарит в случае женитьбы, рождения ребенка, смерти родителей и т.д. И если оплата за выслугу не может отличаться у двух людей, который в один год поступили в компанию, то участие в проектах всегда разное и зависит от их личной инициативы. Причем успехи и неудачи команд прямо отражаются на этой переменной части.

Что до выявления достоинств, японцы разработали тонкую систему их оценки, которая не дает терять лица, но позволяет человеку каждый год получать четкое представление о том, как к нему относятся компания, поставщики, сотрудники, начальство. Из этого у него возникает понимание того, чем он с точки зрения образования должен заниматься в будущем, а у фирмы — понимание того, где его лучше использовать и чему его дальше нужно обучать. «Существуют недружеские шаржи на этот механизм, которые называются 360°, 270°, которые разработаны в США под влиянием японских подходов, — рассказывает Адлер. — Но там ребенок выброшен вместе с водой, потому что они используются именно для того, чтобы отслеживать дальнейшую карьеру. В японских компаниях давно поняли, что аттестация — это крайне опасный путь. Особенно если она связана с решениями, важными для человека, вроде оплаты труда или продвижения по службе. Она оборачивается нервотрепкой, снижением производительности, осложнением межличностных отношений и многими другими негативными последствиями».

Нужен мозг

Если особенно глубоко копнуть, можно вовсе найти философский смысл в самом факте появления такого явления, как японский менеджмент. «В истории человечества были периоды, когда люди не воспринимались как феномены, — напоминает Юрий Адлер. — Эпоха Возрождения, последовавшая за Средневековьем, началась с лозунга “Человек есть мера всех вещей”. Это был период, когда люди разглядели человека, стали о нем думать, говорить и писать. Но постепенно он снова потерялся».

После Второй мировой войны Япония в условиях оккупации, разрухи и тяжелого морального состояния общества начала процесс возрождения, причем под флагом качества. «Хотя это было осознано далеко не сразу, роль людей в японской компании радикально изменилась, — говорит Адлер. — До войны люди рассматривались как носители физической силы: человек должен был определенное количество часов в день крутить ручку станка или носить какие-то тяжести, выкладывать стены из кирпичей и так далее. Качества человека оценивалось по тому, сколько, например, кирпичей он может положить за смену. Теперь началась эпоха, когда физические способности перестали представлять для работодателя большую ценность, а на первый план вышел его интеллект, способность думать, анализировать и предлагать эффективные решения. Это совершенно изменило отношения между работниками и управленцами и в конечном счете повлияло на менеджмент во всем мире». Строго говоря, даже в пятидесятые годы прошлого века использование интеллекта не было определяющим фактором конкурентоспособности, но позже глобальное соревнование прижало к стенке весь бизнес. Особенно это относилось к компаниям, работающим в b2c-сегменте. И именно тут японцы пошли на обгон.

Когда-то рабский труд считался эффективным, потом вассальные отношения и крепостное право стали верхом достижений, за ними последовал наемный труд. А по историческим меркам не так давно бизнесу понадобились мозги работников.

Однако добиться от человека, чтобы он использовал свои знания на благо компании, не так-то просто. Понятно, что смысл жизни наемного сотрудника и его интересы лежат за пределами компании — это семья, друзья и так далее. На работу он ходит только потому, что иначе ему будет нечего кушать, и он мирится с необходимостью посещать ее как с некой неизбежной несправедливостью. Спускаемые сверху приказы обычно саботируются. К тому же начальство в действительности редко знает, что и как приказывать, так как обычно не владеет всей полнотой информации, не доносимой или искажаемой подчиненными.

Японцы поняли: чтобы человек был эффективен, он должен быть вовлеченным в работу — тогда у него не будет возникать сопротивления изменениям. Еще лучше, если работник не только вовлеченный, но и увлеченный. «Это такой не от мира сего человек, который не знает, что инициатива наказуема. Он, наоборот, думает, что это как раз то, что надо», — поясняет г-н Адлер.

Смысл болтов

Но как в реальности расшевелить людей? Больше всего человеческое существо угнетает монотонная и бессмысленная деятельность. «Норберт Винер сказал: “История человечества — это история поисков таких путей и методов использования людей, которые обеспечивают от них максимальную отдачу для общества, не превращая их при этом в бездумные придатки машин”, — цитирует “отца кибернетики” Юрий Адлер. — Вообще, вроде бы хорошо быть придатком машины — ни о чем не надо думать. Включил, поработал, выключил, переоделся — свободен. Но почему-то нам это не нравится. К сожалению, люди — творческие существа, и это нам сильно мешает».

Японцы заставили работников взглянуть на монотонный труд с другого ракурса. «У каждого сотрудника в японской компании есть две цели, — рассказывает Тарас Калита. — Первая — это, собственно, выполнение работы. Второе — постоянный анализ выполняемой работы и поиск возможностей совершенствования. А затем повышение эффективности в малых командах, причем большей частью самостоятельное».

«То есть мы ходим на работу не для того, чтобы закрыть наряд или сделать сто болтов за смену, а для того, чтобы в компании с приятными нам людьми заниматься совершенствованием того, чем мы занимаемся, — расшифровывает ту же мысль Юрий Адлер. — То, что нам надо делать болты, — в этом никто не сомневается, этого требует наш клиент. Если мы их не сделаем, нам просто не на что будет жить. Но производство болтов — это побочный продукт нашей деятельности, а не главный. Наша главная задача — совершенствование. Так работа становится творческой, даже если она заключается в том, чтобы забивать гвозди в ящики».

На практике идея вылилась в легендарные кружки качества. «Это полностью добровольная и бесплатная работа, — рассказывает Тарас Калита. — То есть реально это означает, что японец, отработав на заводе 8—10 часов, затем бесплатно и добровольно остается для анализа того, чем он, собственно, занимался предыдущие десять часов, и вырабатывает в команде какие-то мероприятия по усовершенствованию. Поскольку речь идет о добровольной и бесплатной трате времени, то это полностью самоуправляемые группы, которые сами задают себе задачи, сами находят нужную информацию и сами добиваются результата». При этом прямой мотивации со стороны работодателя нет и быть не может. Работник понимает, что, совершенствуя процесс, он помогает улучшать результаты компании. А компания этими результатами затем поделится с ним же.

Другой вариант, очень распространенный в Японии, — команды 5S. «Эта система нами воспринимается как нечто мелкое и вторичное, но японцы ею очень гордятся, — говорит г-н Калита. — По просьбе моего российского коллеги, я многим там задавал вопрос: принято считать, что Япония обязана своему экономическому чуду Эдвардсу Демингу. Что если бы его не было? Ответ всегда был такой: но 5S мы же сами придумали! То есть они ставят эту систему на один уровень с работами Деминга!»

Европейский ум вводит в заблуждение, видимо, «незначительность» первых трех пунктов заповедей 5S. В действительности те, кто на практике внедрил у себя на предприятии эту систему, видели, насколько она реально прибавляет эффективности компании. Однако вопрос, насколько в открытии четвертого пункта — стандартизации — велика заслуга самих японцев, все-таки открытый. По сути, речь идет о совершенствовании части бизнес-процесса, доставшегося данному подразделению, где работники сами его без конца доводят до идеала. Но суть процессного подхода была сформулирована раньше за пределами Японии. И, при всем уважении, четвертый пункт все же перевешивает остальные четыре, вместе взятые. (Суть процессного подхода изложена в статье «Шаг за шагом», «Эксперт Казахстан» № 41 (272) от 18 октября 2010 г.) Однако, как бы то ни было, 5S — это действительно мощный набор инструментов.

«Все подразделение — одновременно команда 5S. Руководитель подразделения — естественный лидер команды 5S. Это не добровольная деятельность, — говорит Тарас Калита. — Участие в команде — часть должностных обязанностей. Черным по белому, например, написано, что работник должен активно заниматься совершенствованием своего рабочего места. Процедура определена сверху, хотя она и достаточно гибкая. Работа по 5S выполняется в рабочее время и оплачивается как рабочие часы».

Спуска не давать

И в случае кружков качества, и в случае команд 5S важно понимать, что группы сами ставят себе цели. «Количественные цели, которые нужно достигнуть к какому-то сроку в Японии, как и в Европе, встречаются повсеместно. Но они устанавливаются с участием самих сотрудников, — уточняет г-н Калита. — Причем мероприятия по достижению цели являются предметом договоренности между исполнителем и руководителем. Вариант, когда мне спустили сверху цель и сказали: “Теперь думай, как ее достигать”, не проходит. Я сам ставлю себе задачи, и мы с руководством сразу обсуждаем, какие мне нужны полномочия, ресурсы и т.д. для их выполнения».

Одно из известных замечаний Деминга: нельзя ставить произвольные цели. То есть брать цель, что называется, с потолка и спускать ее вниз подчиненным. Невозможность достичь цель угнетает. Слишком легкое достижение цели расслабляет. Но кто, как не сам исполнитель, лучше всего знает, какая цель является трудной, но достижимой? «Я в Японии не встретил ни одной компании, где не устанавливалась бы какая-то количественная цель, — говорит Калита. —Но еще раз повторюсь: одно дело, когда тебе говорят: технологии, ресурсы, сырье менять не можешь, но при этом обеспечь уровень брака к декабрю в два раза ниже! Другой вариант, когда говорится: разработай и реализуй комплекс мероприятий для уменьшения уровня брака, и желательно, исходя из проведенного вашей же группой анализа, чтобы его к декабрю стало в два раза меньше. Вот тебе  полномочия, вот ресурсы. Можешь сам пересматривать технологию, сам работать с поставщиками. Под такой целью можно без опасений подписаться».

Точное прицеливание

В Японии сформировалась очень здоровая культура целеполагания. Цель — это место, куда команда хочет попасть. Члены команды вместе согласовывают, как примерно они в эту точку придут, и вместе ее утверждают. Если достичь цель не удалось, это повод сесть опять-таки вместе и подумать, почему так получилось. Или ошибка была допущена на этапе реализации, или на этапе постановки целей. Причем перевыполнение плана также не рассматривается как успех — это промах в планировании, перелет.

У японцев не принято издавать приказы, опережающие договоренность. «Мы сначала должны с тобой договориться, что мы собираемся делать, а потом, если это нужно, договоренность может быть закреплена приказом, — объясняет Адлер. — Но не наоборот, потому что если последовательность обратная, резко снижается эффективность бизнеса».

Японцы выработали два инструмента для поиска договоренностей. «Ринги» — метод поиска консенсуса в относительно небольших коллективах, таких, например, как совет директоров или правление акционерного общества. Важные элементы этого подхода — отсутствие дискуссий и страха «потерять лицо». И «хосин канри», использующийся при согласовании сложных программ в больших коллективах. Например, выработка видения, стратегии и планов. Он предполагает постоянную систематическую работу, конечный результат которой — чувство сопричастности каждого к реализуемым действиям в каждый момент времени. Подобие последнего получило распространение на Западе благодаря системе сбалансированных показателей (KPI) Каплана и Нортона. Однако Юрий Адлер полагает, что KPI является жалкой пародией на японское изобретение.

Нестандартный стандарт

Возвращаясь к четвертому пункту 5S — стандартизации, стоит сказать, что максимальное количество документов держится в японских компаниях на максимально низком уровне. Каждый менеджер, включая высшее руководство, утверждает только те вещи, которые он лично готов анализировать и контролировать. В Японии не бывает такого, чтобы директор подмахивал какой-то документ, не зная его сути.

«Вообще в наших странах слово “стандарт” извращено, — рассуждает Юрий Адлер. — В Японии стандарт — это тот вариант реализации процесса, лучше которого на сегодня мы не придумали. И мы должны его зафиксировать, потому что если этого не будет сделано, никакое непрерывное совершенствование невозможно — ведь нет печки, от которой плясать. Стандарт — это не обуза, не обременение, а чрезвычайно важный для нас инструмент, создаваемый коллективно. Поэтому нам крайне важно постоянно заниматься стандартизацией в этом смысле».

Стандартизация работы — не ограничение свободы исполнителей, а помощь и подсказка им. Время от времени стандарты фиксируются, но все же они должны постоянно пересматриваться. «Если стандарт не менялся в течение года, нашей команде зададут вопрос, чем мы, собственно, весь год тут занимались, — говорит Калита. — Ведь наша главная работа — это совершенствование».

Что любопытно, внутренние стандарты работы, особенно на низовом уровне, практически никогда не делаются в виде текста, а выполняются в виде фотографии или серии кадров. «Самый простой пример по 5S — это изображение, где зафиксировано рабочее место в том виде, в котором оно должно быть, — приводит пример Тарас Калита. — Не нужно расписывать, что вот это должно лежать слева, а это — справа. Если переводить все в текстовый вид, сразу возникает вопрос, кто его будет писать, когда будет писать и насколько грамотно он напишет. Но даже если и напишет грамотно, никто не прочитает. А если прочитает, то не поймет. Если поймет — то неправильно. Поэтому используются фотографии».

Очень важный момент — практически всегда ответственность за стандарт несет команда, а не отдельный человек. В Японии с треском провалились все попытки внедрения должностных инструкций. «Японцы просто их не понимают, ведь даже если что-то было прописано, каждый сотрудник пытается, если надо, делать работу другого. Вариант, когда у меня аврал и я должен проработать лишние три часа, а мой коллега уходит вовремя, в Японии в принципе невозможен».

Как видно, идея вовлечения персонала имеет сотни разного рода воплощений. Одно из них — тотальное, всепроникающее доверие работникам. Благодаря ему любая деятельность, даже самая на первый взгляд монотонная и пустая, обретает смысл. Работа становится интересной и приносит радость. А вслед за этим растет эффективность бизнеса.

Под защитой

Здесь стоит снова вспомнить о пожизненном найме. «При таком подходе человек может свободно творить. У него нет опасения соперничества внутри компании», — указывает на плюсы этого подхода г-н Адлер. В европейских компаниях люди часто обладают какими-то знаниями, но совершенно не расположены делиться ими, поскольку это их личное конкурентное преимущество. В результате работников просто заставляют вносить информацию в «базы знаний» и передавать ее коллегам. В японских корпорациях этой проблемы нет.

Работники там ощущают максимальную защищенность. В кризис сотрудники не бегут, а борются за успех компании до конца. Они заинтересованы в совершенствовании компании, так как вся их жизнь связана с нею. Компания же в свою очередь может инвестировать в сотрудников без риска потерять вложения.

Нужно сказать, что пожизненный найм не оформляется документально, так что у компании все-таки остается возможность в каких-то ситуациях уволить сотрудника. Например, в случае грубого и осознанного нарушения правил с его стороны. «Я был последний раз на “Тойоте” и спросил у вице-президента и у руководителя службы качества, были ли увольнения за последние годы, — вспоминает Юрий Адлер. — Они сказали, что действительно уволили за пять лет пять человек. Я попросил привести один пример, который лучше всех запомнился. Вице-президент сказал: “Да я их всех помню — их же всего пятеро. Вот вам пример: технолог сборочного завода цеха одного из заводов в рабочее время в пьяном состоянии совершил ДТП в другом городе, при этом травмировал сидевшую рядом любовницу и шофера машины, в которую врезался”. Он был уволен на следующий день, хотя и находился на пожизненном найме. Но все-таки на 250 000 сотрудников за пять лет пять увольнений — это, мне кажется, удивительная цифра».

Без запретов

Существует миф, что японские менеджеры не понимают, зачем людям вообще нарушать правила и как это возможно. Из этого делается далеко идущий вывод об особенностях японского менталитета. «Из всех предприятий, на которых я побывал, было два, где вовсе не было контрактных сотрудников, — делится своими замечаниями г-н Калита. — То есть это цитадель классического японского менеджмента. На одном из них руководитель — владелец компании. Когда я ему задал вопрос, что вы сделаете с человеком, который пойдет на осознанное нарушение правил, он, вопреки моим ожиданиям, прекрасно понял вопрос и ответил: “Если я узнаю, что мой менеджер по закупкам берет деньги под столом, он будет в тот же день уволен”. Никто не будет вникать в мотивы его поступков: что у него за трудности в личной жизни, какие у него проблемы с детства, комплексы и т.д. Он нарушил правила команды — он уйдет».

В каких-то случаях система наказаний может быть способом отсева сотрудников или даже непривлечения людей, не разделяющих ценности компании. Например, одна из кондитерских фабрик, принимая работника в отдел продаж, оповещает его: если будет обнаружено, что он ездил непристегнутым, что считается в Японии серьезнейшим правонарушением, он заплатит компании огромный штраф. Если провинившийся вдруг попросит доказать факт юридически, он покажет свою крайнюю нелояльность компании, чем еще больше усугубит свое положение.

Таким образом, в каждой компании действительно есть ряд табу, за нарушение которых увольняют. Но организации делают все возможное, чтобы число таких ограничений было минимальным и диктовалось здравым смыслом. «Например, на одной мебельной фабрике сотрудники втихаря пытались использовать ее мощности, чтобы сделать что-то для себя, — рассказывает Тарас Калита. — У нас в этих случаях ставят охрану, внедряют контроль, вводят штрафы и т.д. Японцы вместо этого ввели правило: каждую субботу два часа рабочий может использовать оборудование так, как захочет. Единственное, что от него требуется — нарисовать чертеж, где показано, что бы он хотел сделать. Менеджеры подчеркивают, что это выгодно компании, потому что, кроме всего прочего, это лучший способ повышения квалификации — ведь работник должен сам что-то придумать, сам начертить, сам изготовить. Также, если он посчитает нужным, он может повесить на свою вещь ценник, и компания на входе в свой магазин на специальном стенде попытается продать ее. Это и маленький заработок, и повод для гордости, что твою вещь кто-то купил. Такой подход очень характерен для Японии».

Системный сбой

Нарушение малочисленных табу заканчивается увольнением. Но за случайные, незапланированные, непроизвольные ошибки японский работник не несет никакого наказания. Существует известное соотношение, предложенное Эдвардсом Демингом, что в 98% ошибок виноват первый руководитель компании и только в 2% — работники. Обычно это высказывание трактуется неправильно и приобретает чуть ли не религиозный окрас — мол, генеральный директор должен взять на себя все грехи всех работников компании, иначе никто не спасется.

В действительности этот тезис несет в себе несколько иной смысл: «Два или три года назад мне посчастливилось познакомиться с Барбарой Лоутон — ученицей доктора Деминга, — рассказывает г-н Калита. — И она объясняла, как она поняла ученого в этом вопросе. Для меня стало важным уточнение, что 98% ошибок могут быть устранены путем изменений в системе — а это ответственность лидера. Но это не означает, что среди этих 98% нет большой части ошибок, связанных с людьми: с приемом на работу не тех людей, с поручением сотрудникам конкретной работы, которую они не могут выполнить, и т.д. Это нормально — уволить кого-то, так как огромной ошибкой было вообще принятие его на работу. Естественно, нужно одновременно разобраться с тем, как так вышло, что он был принят, и сделать так, чтобы такие люди больше к вам не попадали».

«В оставшихся 2%, — продолжает Юрий Адлер, — где вина лежит исключительно на людях, не стоит копаться, устраивать расследования, исследования и прочая. Ничего, кроме морального удовлетворения, если вы все-таки кого-то поймаете за руку и крикните: “Ага, это ты сделал эту ошибку!” — вы не получите. Может быть, вам это будет приятно первые две минуты, но вы за это заплатите очень дорого и деньгами, и отношениями между людьми. Это просто невыгодно. Поэтому компания все ошибки берет на себя. Выбор-то простой: либо искать козла отпущения, как принято у нас, и врезать ему между рогов, чтобы другим было неповадно. Либо взять все на себя».

Ошибка работника в Японии — это повод для анализа процесса. Если у других в данном процессе все протекает нормально, а у вас нет, вас будут учить, может быть, очень долго и упорно. «Когда становится понятно, что данный человек не способен обучиться, его все-таки убирают с этой позиции, — уточняет Тарас Калита. — Попытайся я стать солистом в хоре, лучший выбор и для меня, и для хора — это все-таки как можно быстрее меня оттуда убрать. Так вот, когда обучение не удалось, для сотрудника постараются найти место в рамках предприятия. Но если он откажется переходить на другую позицию, он покажет тем самым, что его собственные идеи и пожелания важнее, чем команда. И тогда ему предложат искать работу за пределами компании. Пожизненный найм пожизненным наймом, но нельзя доводить верность принципу до нонсенса».

Семейный подряд

Как между работниками и компанией, такие же отношения строятся и между заказчиком и поставщиками. «Система такова: когда “Тойота” запускает новую модель автомобиля, — объясняет Калита, — она проводит тендер. Победитель, если не произойдет чего-то сверхъестественного, становится безальтернативным поставщиком какой-то детали для данной марки и будет поставлять ее столько лет, сколько эта марка будет производиться. Они даже не пытаются подстраховываться! Сейчас это правило нарушается, но в классической схеме поставщик не мог работать с другими производителями автомобилей. С одной стороны, это полная взаимная зависимость. С другой — подрядчик экономит на том, что не имеет своей службы маркетинга, своего департамента исследований и разработок — все спускает заказчик. Таким образом, он предлагает более низкую цену».

«Наши поставщики — это люди, с которыми мы, можно сказать, дружим семьями. Мы не ищем новых поставщиков и не покупаем сырье в подворотне из-за того, что там дешевле, — разъясняет г-н Адлер. — Мы строим долговременные взаимовыгодные отношения. При этом потребитель в цепочке “поставщик—потребитель” является старшим партнером, и он действительно оказывает давление, в частности на отпускную цену. Но при этом он и помогает: организует обучение, внедряет тот же кайдзен, что позволяет снизить себестоимость. Это совершенно другой характер связей — и человеческих, и юридических».

К слову, еще один миф о Японии — что компании там умудряются работать без запасов. «На самом деле имеет место сознательное проектирование, в какой точке производственной цепочки есть смысл держать запасы с учетом того, где это дешевле и надежнее делать», — проясняет ситуацию Тарас Калита.

Личная непереносимость

Стоит признать, что, глядя на японский менеджмент, мы видим систему систем. Нельзя вырвать какую-то одну часть и начать применять, не беря в расчет другие составляющие.

Насколько это все применимо в условиях Казахстана? Ясно, что пожизненный найм, например, у нас в чистом виде невозможен: для этого все корпорации в стране должны договориться следовать одним правилам игры. Хотя психологического комфорта для работников — а это суть пожизненного найма — можно добиться и другими способами. Оплата за выслугу лет оказалась опасным методом мотивации с точки зрения математики и финансов, так что вряд ли стоит перенимать здесь японский опыт. Но что касается взаимоотношений заказчиков с поставщиками, менеджеров с персоналом, в том числе методов вовлечения и увлечения, целеполагания, стандартизации процессов — тут у японцев явно есть чему поучиться.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?