Застрахованные бриллианты

Использование японского управленческого стиля в сервисной, а не производственной компании может оказаться весьма творческой задачей для менеджмента

Ергали Бегимбетов
Ергали Бегимбетов

В страховой компании «Лон­дон-Алматы», как это часто и бывает, серьезные изменения были инициированы первым лицом — в данном случае председателем правления этой организации Ергали Бегимбетовым. «В ноябре 2005 года, — рассказывает он, — я поехал на ежегодную перестраховочную конференцию в Москву и уже в ходе мероприятия понял, что для меня лично она никакого интереса не представляет. Обсуждавшиеся там вопросы были больше технического характера — там должен был бы присутствовать скорее специалист отдела перестрахования, чем я. Я бродил по отелю и, в общем-то, убивал время. Тут ко мне подошел Григорий Фидельман, с которым я был шапочно знаком — он был тогда генеральным директором Московской перестраховочной компании («Москва Re») — и пригласил меня к себе в офис».

Оказавшись там, г-н Бегимбетов понял, что ему очень сильно импонирует эта компания, хотя первое время он даже не мог толком понять, в чем дело. «Я почувствовал, что там царит совершенно особенная, позитивная атмосфера, — рассказывает он. — При этом и цифры развития впечатляли. Уровень сервиса, который компания предоставляла, также был высок. Я спросил Григория, в чем секрет. В ответ он дал мне книгу по японской системе менеджмента и сказал, что если я ее прочитаю, то многое сам пойму. А если будут вопросы, то могу звонить. Книгу я прочитал уже через неделю. У меня возникло очень много вопросов. И я начал звонить».

В конце концов г-н Бегимбетов стал летать в Москву каждый месяц — не только для того, чтобы встретиться с Григорием, а и вообще по делам. Но он всегда старался остаться еще на день-два, чтобы пообщаться с людьми, которые близко знакомы с японским управленческим стилем. Так он попал в группу людей, руководящих, как они сами себя называют, «тоётообразными компаниями». Они представляли разные сферы: IT, логистика, машиностроение и т.д. «Они были абсолютно разнопрофильные, но все развивались очень хорошо, темпами более быстрыми, чем рынки, на которых они работали, и каждый сотрудник там зарабатывал значительно выше среднерыночного показателя в своей отрасли, — рассказывает Ергали Бегимбетов. — И тогда я понял, что как топ-менеджер я не соответствую тем требованиям, которые предъявляются к современному руководителю. С одной стороны, это было разочарование, с другой — возможность научиться создавать именно такие компании».

Осенью 2006 года акционеры дали согласие на внедрение в «Лондон-Алматы» японской системы менеджмента и отвели на это семь лет.

Точки соприкосновения

Первые результаты, правда, были получены не через семь лет, а практически сразу. Одни из базовых принципов японского менеджмента — процессный подход и тотальная ориентация на интересы клиента. Поэтому для начала были идентифицированы все бизнес-процессы, потребителями которых является клиент.

Страховая компания сталкивается со своим клиентом в трех случаях: при оформлении полиса, при страховом случае и при пролонгации договора. Ну и объединяющий все перечисленное вариант — когда клиенту нужна какая-то информация. Самый критичный для клиента момент — выплата при страховом случае. Потребитель этих услуг может никогда и не столкнуться с ситуацией, когда ему придется вспомнить об уже купленном полисе, — причем по понятным причинам этого не хочет ни сам человек, ни обслуживающая его компания. Но если уж он пришел за выплатой — именно в этой точке у него формируется представление о том, хорош или плох страховщик, c которым он связался. Как правило, раздражение вызывают бюрократия, растянутость выплаты во времени и особенно негативное к тебе отношение.

«Мы обсудили, какими качествами должна характеризоваться наша работа, чтобы произвести наилучшее впечатление, — вспоминает г-н Бегимбетов. — Раньше клиент, с которым произошел страховой случай, сдавал последний документ и затем ждал 7—15 дней, прежде чем получить деньги. Все в компании гадали, до каких пределов мы можем ужаться: это три дня, четыре дня или один день? Проанализировав бизнес-процесс, мы поняли, что наш стандарт, чтобы произвести впечатление на клиента, должен быть не более двух часов. Поначалу никто не мог в это поверить. Большинство считало, что это невозможно. Тем не менее через три месяца мы действительно начали осуществлять выплату в течение двух часов. При этом не затратили ни единой копейки на такое ускорение».

Два часа на все

В чем конкретно заключалась оптимизация? Раньше все выплаты, например, должны были утверждаться на финансовой планерке, которая проходила раз в неделю по четвергам. Если документы по выплате были готовы к утру четверга, то после специального распоряжения, начиная с пятницы, шли выплаты. Когда клиент приносил документ в четверг, а выплатной приказ был сделан лишь в пятницу утром, менеджер вынужден был ждать следующего четверга. Работа бухгалтерии была отстроена таким образом, чтобы осуществлять выплаты лишь раз в день. В юридическом департаменте все было устроено таким образом, чтобы копить документы на выплату всю неделю, а потом разом их просматривать. Юристы, менеджеры по выплатам, бухгалтерия и финансово-экономический отдел изменили свою работу так, чтобы на все про все уходило два часа — если речь, конечно, не идет о самом конце рабочего дня. В бухгалтерии, например, был составлен график — кто из сотрудников отвечает за выплаты и в какое время они должны осуществляться ежедневно. Было установлено несколько точек, когда бухгалтер должен отложить все дела и перечислить средства, а затем вернуться к работе, которой он занимался.

Также стало ясно, что много времени отнимает сбор документов. Поэтому, когда полис только оформляется, сразу частично стал формироваться пакет на выплату. В базу данных начали вносить информацию, допустим, о том, на какой счет в случае чего будут перечисляться деньги. Тем самым удалось уйти от проблемы, когда в момент выплаты сотрудники имеют дело с горой документов и пытаются сориентироваться, что клиент принес, а что нет.

Вообще был налажен учет документов, которые клиент уже предоставил. «Здесь мы поставили перед собой задачу: ни один из них не должен потеряться, — поясняет председатель правления “Лондон-Алматы”. — Мы ни в коем случае не должны запрашивать у клиента лишние документы, которые абсолютно не требуются для нашей работы. То, что мы уже однажды от него получили, при наступлении следующего страхового случая мы также не должны у него больше требовать». Что касается оригиналов, система была организована таким образом, чтобы они ни в коем случае не пропадали в недрах организации. Со временем многие клиенты даже перестали просить подтверждения, что тот или иной документ принят.

Налаженный три с половиной года назад процесс осуществления страховых выплат до сих пор работает как часы, и, судя по всему, двухчасовой стандарт пока клиентов устраивает. Вряд ли в ближайшее время эта ситуация изменится, но это не мешает ставить новые задачи в этом направлении.

Дьявол в мелочах

Дальше пошли детали. «Мы собираем пожелания клиентов, и выяснилось: им неудобно, что выплата производится только на лицевой счет в БТА Банке. Мы так делали, поскольку это наш акционер, — рассказывает г-н Бегимбетов. — Клиенты стали говорить: вы очень хорошо выплачиваете, но у меня имеется счет в другом банке, так зачем мне заводить новый в том, который указываете мне вы? Перечислять деньги стали на любой счет в любом финансовом учреждении». Потом клиенты сообщили, что не всегда удобно получать деньги на лицевой счет, а лучше на счет платежной карты, чтобы их можно было снять в любом банкомате. Это также было принято к сведению. Проанализировав список документов, требуемых для осуществления страховой выплаты, компания пришла к выводу, что одна треть из них никак не влияет на ее убыточность. В результате было решено сократить этот список в договорах страхования, что клиентами, разумеется, также было воспринято с радостью.

Отдельная история со звонками в компанию. Прежде в «Лондон-Алматы» часто не дозванивались: или было занято, или никто не брал трубку. Как конкретно решить проблему, было неясно, поскольку непонятно было, как она возникает. Рабочая группа, созданная внутри компании на добровольных началах, дала практикантам задание звонить в компанию с определенной настойчивостью и записывать все результаты в контрольный листок. По данным в контрольных листках строились карты Шухарта и фиксировались так называемые «точки разрыва». Выяснилось, что дозвониться, например, не удавалось тогда, когда один сотрудник ушел на обед, другой уехал по делам и т.д. Начали предлагать варианты, какие внутренние изменения, относящиеся к процессу, нужно осуществить, чтобы такого не происходило. Изменения осуществили — опять попросили стажеров устроить прозвон. Цикл повторялся до тех пор, пока трубка не стала сниматься не позднее третьего гудка, а длинные гудки и сигналы «занято» вообще перестали практикантам встречаться. То есть бизнес-процесс стал стабильным. Денег опять-таки потрачено не было — новую АТС не приобрели, к колл-центру за аутсорсингом не обращались, штат не увеличивали.

Эти нововведения дали быстрый и сильный эффект. «Все очень хорошо получалось. Качество обслуживания росло на глазах. Все были довольны, так как видели результаты. В общем, первые три-четыре месяца была эйфория», — рассказывает председатель правления «Лондон-Алматы».

Член правления Алексей Мохнаткин вспоминает, что в отношении всех нововведений был настроен первое время скептически: «Меня эйфория на тот момент абсолютно не коснулась. Такая позиция у меня была, видимо, от непонимания. Я считал, что в компании есть очень много вопросов, которые можно было бы разрешить, не прибегая ни к каким японским технологиям, а обычным отечественным способом. Когда у человека такой настрой, в принципе, любая инициатива вызывает отторжение. Он порой даже не вникает и думает по инерции: “О, что-то там опять наверху придумали… А я как сидел здесь со своими проблемами, так и сижу”. Но потом, через два года, я прочитал книгу “Организация как система” Генри Нива, где все было доступно и хорошо изложено. И когда я понял концепцию — на чем это все строится, я увидел, что теория верна. Тогда мне стало интереснее».

Истинные ценности

По воспоминаниям Алексея, эйфория продолжалась даже не три месяца, а около года. Тогда в компании очень мощно заработал инструмент, получивший название «журнал бриллиантов». Суть в том, что если работник сталкивается с какой-то проблемой в организации или совершил ошибку, он может сообщить об этом менеджеру по качеству. «Эти предложения в некоем роде анонимны, то есть только тот, кто администрирует журнал, знает, от кого то или иное предложение исходит, — рассказывает г-н Мохнаткин. — Затем предложение выносится на рассмотрение людям, отвечающим за тот участок работы, к которому вопрос относится. Во-первых, собрание “бриллиантов” — это некая корпоративная память, общее хранилище информации о развитии организации. Во-вторых, это реальный способ что-то улучшить. В-третьих, компания не может улучшать себя, если не знает своих слабых сторон, а “бриллианты” являются лучшим источником информации о них». За каждый «бриллиант» сотрудник, сообщивший о проблеме, получал символическую премию в 200 тенге.

Заместитель председателя правления Гульмира Прманшаева считает, что это был хороший способ добраться до проблем, которые раньше замалчивались: «Постоянно поднимались вопросы, над которыми мы корпели потом в рабочих группах, находили решения». Позже, правда, все стало сползать к бытовому уровню. «Стали писать, что в туалете лежит не то мыло, что вот такой-то человек на стуле не так сидит…» — вспоминает Гульмира. Таких «бриллиантов» было немного, но они дискредитировали идею.

Также в компании создавались проектные команды по улучшению, каждая со своим лидером. Г-жа Прманшаева рассказывает, что группы задавали себе цель и определяли план действий, чтобы их достичь. «Но когда цели достигались, работа на этом заканчивалась. Процесс создавался, но потом его судьба не отслеживалась. Дальнейшие улучшения в процесс не вносились, если не считать единичных случаев. Объяснение, видимо, в том, что лидеру мы давали определенную сумму, которую он распределял внутри группы в тех пропорциях, в которых считал нужным. И все было слишком завязано на денежное поощрение. Со временем мы поняли, что размер денежного поощрения в таких группах должен быть исключительно символичен, чтобы материальная составляющая ни в коем случае не перевешивала нематериальную».

Позже, когда основным акционером БТА стало государство, властями было принято решение в 2010 году не выплачивать в структурах, где участвует фонд «Самрук-Казына», никаких премий работникам, из-за чего и «бриллианты», и группы по улучшению сами собой исчезли.

Зерна от плевел

Однако в начале ноября этого года правление «Лондон-Алматы» решило вернуться к этой, в общем-то, хорошо себя зарекомендовавшей практике. Правда, теперь в отношении предложений будет поставлен входной фильтр, определяющий, что «бриллиантом» является, а что нет. Топ-менеджеры до сих пор спорят, стоит ли за «бриллианты» платить. Алексей Мохнаткин полагает, что нет: «Человек рассказывает о своей проблеме и тем самым облегчает себе жизнь — этого уже достаточно». Что касается рабочих групп, здесь также должны поменяться правила: «Думаю, нужно ввести реальное разграничение: или это именно проект, который имеет начало и конец — как внедрение IT-системы Siebel, или это просто работа по улучшению. Люди не должны думать в первую очередь: “Ага, я вот это сделаю — я вот столько получу!” Так, мне кажется, вся деятельность превращается в поиски того, как на этом можно заработать, — делится своими мыслями управляющий директор Алматинского филиала Юлия Авдеева. — Сейчас моральный дух коллектива на таком уровне, что люди готовы сами улучшать работу».

Собственно, так в 2010 году и происходило. «Я зачастую даже не в курсе, что в компании происходит, — рассказывает о своих ощущениях Ергали Бегимбетов. — Иногда мне кажется, что полная тишина. Я спрашиваю: “Слушайте, а почему вот это и это не делается?” Мне на это отвечают: “Это уже сделано, это — тоже. Вот такой-то и такой-то документы”. Например, мне недавно сказали, что у нас отработан процесс пролонгации договора с клиентами, создан модуль в IT-системе Siebel, помогающий ею заниматься. Люди сами стали работать над дебиторской задолженностью, благодаря чему она существенно упала по сравнению с прошлым годом и с каждым месяцем идет на убывание».

Анализируя период, когда в компании активно работали группы по совершенствованию, Алексей Мохнаткин вспоминает, что понятие лидера было тогда все-таки несколько дискредитировано: «Были добровольцы, которые делали шаг вперед, а потом занимались рассылкой писем, где говорили своим подчиненным, кто и что должен теперь делать, не беря на себя лично никакой нагрузки. Такого надо избегать. И главная ошибка, что лидеров у нас часто назначали».

Председатель правления соглашается, что систему надо поменять каким-то образом так, чтобы ложного лидерства не возникало. «Я пока точно не знаю, как это будет выглядеть в следующем году, когда мы все эти вещи реанимируем. Думаю, например, что нужно использовать такой мотиватор: если сотрудник добровольно проявляет лидерство и неоднократно брал проекты по улучшению — это готовый кадровый резерв на повышение. Человек, не имеющий никаких административных полномочий, который может объединить несколько людей из разных подразделений вокруг одной идеи на добровольных началах, добиваться вместе с группой результата и повторять это несколько раз, — это безусловный лидер. Я уверен, что потенциал текущей команды огромен и ее производительность можно при определенных усилиях поднять еще процентов на восемьдесят уже в ближайшие год-два».

Так или иначе, совсем без материальной мотивации, как в уходящем году, полагает г-н Бегимбетов, обходиться трудно: «Например, воодушевлять людей на двух-трехкратное увеличение производительности и качества работы невозможно, если нет ни бонусов, ни премий. Ну вот представьте, прихожу я и говорю: “Будь в три раза эффективнее!” Он говорит: “Слушаюсь!” — и продолжает работать дальше так же, как и раньше. Потому что ему не было сказано, что он за это получит». В этом году мы предложим акционерам вернуться к практике премирования по результатам итогов года.

Рука полис моет

Уровень сервиса, предоставляемого «Лондон-Алматы», кардинально улучшился, но не всех клиентов, как ни странно, заинтересовали эти изменения. В направлении b2b этот фактор не является ключевым.

Тут стоит сделать небольшой исторический экскурс. Изначально «Лондон-Алматы» была ориентирована на корпоративный сегмент. Первая стратегия, выбранная акционерами для компании, была незамысловатой — взять 500 крупнейших юрлиц в Казахстане и застраховать их. «Мы не пожалели средств, обучили своих людей в Швейцарии, Германии, Лондоне в учебных центрах. Мы приобрели международные перестраховочные программы. С нуля создали отдел андеррайтинга. Все наши полисы, договоры были приведены в соответствие с международными стандартами, но в то же время не противоречили законодательству нашей страны. И мы подумали: как здорово — теперь мы можем предлагать хорошую качественную страховую защиту! Единственным нашим конкурентом, как мы думали, объективно являлась казахстанская “дочка” американского страховщика AIG. Однако когда мы проделали серьезную работу по привлечению крупнейших компаний, мы столкнулись с большой проблемой…»

Пять сотен юрлиц можно было поделить на несколько групп. Иностранные компании не рассматривали местный страховой рынок как страховой рынок вообще. Они пользовались услугами исключительно международных страховых брокеров, и все их риски фронтировались, полисы приобретались за рубежом, а с местными страховщиками они имели дело, только если речь шла об обязательных видах. Отечественные же компании были двух видов. Первые входили в какие-либо финансово-промышленные группы, у которых имелись свои страховые компании. И они стройными рядами страховались именно там, где указывала им материнская компания. Там конкурировать было просто невозможно. В итоге оставалась небольшая часть, за которую можно было бороться.

«Но здесь мы столкнулись с тем, что на казахстанском рынке в корпоративном сегменте процветают откаты, — рассказывает Ергали Бегимбетов. — При принятии решения о том, у кого страховаться, главный аргумент — сколько денег получит менеджер, принявший решение приобрести полис именно у данного страховщика. Качество страховой и перестраховочной защиты абсолютно никого не интересует. Так же как и уровень сервиса. Мы столкнулись с суровой действительностью и поняли, что работать на этом рынке очень сложно. В одиночку мы ситуацию изменить не можем. Поэтому в 2006 году мы обратились к акционерам с просьбой разрешить нам пойти в розничный сегмент. Они дали согласие на работу с физлицами только в Алматы. По всему Казахстану мы работать не могли, потому что у акционера была и до сих пор есть СК “БТА Страхование”, сфокусированная на рознице, — они боялись, что мы будем конкурировать друг с другом». Выход в розницу, таким образом, как раз совпал с увлечением г-на Бегимбетова японским менеджментом и качеством.

А в 2009 году уже новые собственники разрешили работать по всему Казахстану. «У нас не было такого опыта, и мы столкнулись с такими проблемами, о существовании которых раньше даже не подозревали. Сегодня, когда мы открываем новый регион, — рассказывает Ергали Бегимбетов, — мы уже более-менее понимаем, с какого рода трудностями нам предстоит иметь дело».

Отдельный вопрос — разделение общих ценностей региональными офисами. «Кое-где мы взяли сложившиеся команды, и понятно, что у них уже была какая-то своя культура, — говорит Алексей Мохнаткин. — Они общаются с нами все-таки дистанционно, а чтобы проникнуться культурой, надо побыть какое-то время здесь и прочувствовать все это. У нас есть регионы, где работают люди, трудившиеся раньше в центральном офисе, и там общая корпоративная культура действительно привита». Так что резкая региональная экспансия — это тоже вызов.

Возвращение в Японию

Сейчас главная задача для «Лондон-Алматы» — внутреннее совершенствование. «Оказалось, что прорабатывать бизнес-процессы, где есть клиент, проще, чем те, где потребителем является клиент внутренний, — рассказывает председатель правления компании. — Если ради покупателя наших услуг сотрудники готовы объединиться, то одно подразделение ради выгоды другого подразделения сливаться в едином порыве пока не спешит. Каждый департамент тянет одеяло на себя. Каждый говорит, что у него больше всего работы, больше всего обязанностей и непонятно, почему то-то должен делать он, а не его сосед». Ергали Бегимбетов полагает, что это очередной повод для его личностного развития: «Естественно, если ты не можешь достучаться до людей, убедить их, вовлечь, значит, нужно работать над собой. Нужны лидерские качества, умение воодушевлять людей идеями. Но в любом случае люди будут готовы положить свое сердце на алтарь компании только в том случае, если будут полностью доверять ее руководству и акционерам».

В нынешнем же положении г-ну Бегимбетову обещать что-то коллективу довольно трудно. «Дочку» БТА может ждать любая судьба. Она может быть продана вместе с банком, и неизвестно, какое решение затем примет новый собственник. Она может быть слита с другими страховыми активами, входящими в группу БТА, — тогда вся работа, проделанная начиная с 2006 года, пойдет насмарку. И третий, самый лучший вариант — продажа иностранному стратегу.

Однако и в этом подвешенном состоянии необходимо развиваться. Плюсы государства в акционерах в том, что оно не заставляет тебя нарушать закон ради сиюминутной выгоды. Например, не давит на правление, чтобы оно искало способы заплатить агентам больше 10 или 15 процентов за привлечение, разрешенных законом, и т.д.

Ергали Бегимбетов признает, что ситуация подталкивает к тому, чтобы вернуться к внедрению японского менеджмента. Почему «вернуться»? Дело в том, что с апреля 2007 года до февраля 2009 года компания ушла с головой во внедрение автоматизированной системы управления Siebel. «Все ресурсы были направлены на это, — вспоминает г-н Бегимбетов. — Команда работала практически без выходных, до глубокой ночи. Все “бриллианты”, возникавшие в тот период, относились к тому, что система “замкнула”, “зависла”, перестала работать. Но при этом я знаю, что внедрение автоматизированной системы управления в “Лондон-Алматы”, тем не менее, — это самый удачный пример на казахстанском рынке. До этого некоторые страховые компании, которые купили программные продукты других иностранных поставщиков, просто списали в итоге их на расходы, так и не сумев начать на них по-настоящему работать. Сейчас наш поставщик программного продукта с гордостью приглашает своих потенциальных клиентов к нам и показывает им нашу систему. У него стремительно растет клиентский портфель, и мы очень рады этому». Затем пошло «переваривание» региональных офисов. И сейчас наконец пришла пора опять взяться за внутреннее совершенствование организации.

Учимся считать

Бизнес-процессы внутри компании труднее поддаются анализу. Самое плохое, что их трудно замерять, чего требует японская наука. «С измеримыми параметрами у нас дело обстоит плохо, — признает Алексей Мохнаткин. — Мы не можем себя заставить выявить какие-то основные вещи, которые необходимо измерять. Когда какой-то процесс идет, там используются статметоды и какое-то подобие этого подхода видно. Замерили до, замерили после, убедились в стабильности — и потом в этом виде все и оставляем. Через какое-то время возвращаемся к тому же процессу и видим: что-то идет уже ненормально. Окружающая среда же постоянно меняется. Измерять должен специалист на месте, который непосредственно этим всем занимается. Но у нас пока не совсем получается донести понимание необходимости этого до всех. А заставлять сверху бессмысленно. Человек, в конце концов, может просто нарисовать какие-то цифры, в результате компания будет просто дезинформирована. Лучше никаких цифр, чем некорректные».

Ергали Бегимбетов согласен: цифры, которые фиксируются в IT-системе, можно «вытащить», но как измерять нефинансовые показатели, которые чаще гораздо важнее, в компании пока не знают. Как, допустим, измерить эффективность работы IT-отдела? «Там, во-первых, процессы каждый раз новые, — объясняет Алексей Мохнаткин. — Программист же не стоит у станка и не штампует одну и ту же деталь. Во-вторых, сами программисты — люди довольно своеобразные, творческие. Безусловно, здесь есть решение, но мы пока его не нашли».

Замеры нужны еще и для того, чтобы показывать работникам: многое меняется к лучшему. Зампред Гульмира Прманшаева говорит, что на этом уже обожглись: «Сотрудникам сейчас трудно обосновать, что улучшения вызваны именно конкретными изменениями, которые когда-то проводились осознанно». Люди ко всему привыкают и вскоре начинают воспринимать нечто новое как нормальное состояние — оно, мол, так и должно быть, разве нет? По прошествии какого-то времени усовершенствованный процесс становится старым и неудобным. Поэтому их всегда нужно своевременно улучшать.

Сейчас поменялись правила игры во фронт-офисе. «Изначально ко мне пришла коллега, курирующая продажи, и сообщила, что ее волнует система мотивации, потому что в старом виде она не очень работала, — рассказывает г-н Мохнаткин. — Было так: если продавец три месяца выполняет план, его повышают на одну категорию. Три месяца не выполняет — понижают обратно. Проблемы были такие. Во-первых, три месяца — это довольно маленький срок. У него может один проект выскочить — и он уходит вверх, а потом обратно сдувается. Система заставляла их дробить платежи. Вместо того, чтобы компания сразу получила все деньги, сумма размазывалась по году. И все только для того, чтобы у него держалась высокая категория. Плюс они между собой перекидывали продажи: друг, ты план не выполняешь — вот тебе мой клиент. Когда у меня такая же беда будет, ты мне своего отдашь».

Топ-менеджеры решили изменить систему, применить научный подход и сделать перевод из категории в категорию по итогам года. На таком периоде, если были какие-то случайные сделки, они сглаживаются. Для каждого продавца строится карта, где по оси абсцисс отмечаются понедельные результаты, а по оси ординат — полученная менеджером страховая премия за минусом аквизиционных расходов. Строятся пределы, чтобы понять, стабильный у сотрудника процесс или нестабильный. Если картина стабильна, можно утверждать с очень высокой вероятностью, что продавец с такой же средней эффективностью будет работать в следующем году. Исходя из этого, он попадает в определенную категорию. Если картина нестабильная, что случается чаще, менеджер анализирует точки, выходящие за пределы: это либо крупные проекты, либо, если точки внизу, человек, допустим, болел два месяца. Перед тем, как раз в год пересматривать оклады, руководители смотрят карты продавцов. «Фронт-офису виднее, насколько это работает. Но проблемы с дезинформацией компании точно исчезли», — констатирует Алексей Мохнаткин.

Юлия Авдеева подтверждает, что картина стала более реалистичной: «Сейчас мы видим, какими способностями обладает данный конкретный человек, а не догадываемся, что же у него были за успехи. То есть мы оцениваем именно его потенциал». Уже и эта система усовершенствована: менеджеры теперь будут просматривать карты ежеквартально. «Поздно смотреть цифры в конце года и восклицать: “Мы его потеряли!” Если мы увидим у кого-то провал, сначала мы проведем с ним диагностический разговор. Выявим причину или несколько причин и потом будем помогать ему. Возможно, дело в том, что что-то не так делает бэк-офис. Так будет создаваться более комфортная обстановка, стимулирующая продавцов к росту их продаж».

Все для фронта

«Сейчас наша основная задача — оптимизировать бизнес-процессы внутри компании, чтобы высвободить больше ресурсов для роста доходов, — говорит Ергали Бегимбетов. — Бэк-офис является структурой, обслуживающей фронт-офис. Нужно сделать так, чтобы обслуживание происходило очень быстро и качественно. При этом ясно, что бэк-офис не может самостоятельно улучшить свою работу без корректных данных от фронта». Сейчас ведется работа над бизнес-процессами, связанными с вводом информации в базы данных: чтобы она изначально заносилась туда правильно. Это приведет к тому, что люди внутри организации не будут тратить время на исправление ошибок, то есть брака.

Один из примеров повышения производительности: учет бланков строгой отчетности (БСО). Задача состояла не в том, чтобы наказывать виновных, а в том, чтобы не было ни одного утерянного бланка, при этом компания постоянно знала, в каких руках и у кого документ находится. В результате при геометрическом росте операций с БСО, связанном с появлением филиалов, в компании по-прежнему работает один архивариус.

В общем, компания совершенствуется. И японский менеджмент, проповедуемый председателем правления, играет в этом ключевую роль. Под его воздействием уже выросла самоподдерживающаяся корпоративная культура. Она еще далека от идеала, но не это главное. Главное — что она не застыла как монумент, а продолжает развиваться.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?