Ждать или бежать?

Сейчас наша экономика переживает некоторый подъем, однако, по мнению многих экспертов, он не будет слишком стремительным, а значит, бизнес-среда по-прежнему сталкивается с выбором «пережидать или развиваться»

Ждать или бежать?

Если вы предпочитаете все же укреплять свои позиции на рынке в пору медленного роста или даже полного затишья, то вам следует знать, что в вашем арсенале имеются реальные механизмы развития… Стоит сразу оговориться, что мы не имеем в виду пассивное развитие — вызванное удачной конъюнктурой или дешевыми заемными деньгами. Альтернативой ему является развитие активное — то есть осознанный комплекс мер, использующих ресурсы организации с опорой на активизацию человеческого фактора. Но для того, чтобы стратегическое развитие бизнеса было действительно осмысленным движением вперед, необходимо создать механизм, обеспечивающий развитие организации. Причем следует четко осознать, что на начальном этапе усилия не будут давать очевидного эффекта, однако когда определенный рубикон будет перейден, любое позитивное новшество станет отзываться сильнейшими позитивными изменениями.

Элементы машины

Механизмы активного развития можно разделить на три больших группы, в соответствии с объектами изменений, на которые эти механизмы воздействуют. Первая группа изменений связана с ориентацией на внешнего клиента. Они касаются прежде всего стандартов обслуживания, качества и взаимодействия с контрагентами. Как правило, используемые здесь методы сильно изменяются в зависимости от специфики и отрасли бизнеса.

Вторая группа — изменения, связанные с ориентацией на внутреннего клиента. Здесь уже пространства для управленческого творчества гораздо больше, поскольку создание эффективной организационной структуры не может быть закончено полностью никогда. В этой работе существует только стремление к идеалу, поскольку структура достаточно медленно адаптируется к изменениям рынка.

Третья группа представляет собой изменения стиля управления. Механизм активного развития — это совокупность изменений, которые касаются всех этих областей. Теперь давайте рассмотрим этапы создания и внедрения подобного механизма в компании.

Этапы работы

Нововведения следует проводить в четыре этапа. Первоначально определяются потребности и возможности изменений, а также анализ проблем организации. Выполняется он, как правило, руководителями компании или специально созданной рабочей группой с участием внешних консультантов. Второй этап касается выработки идей и выбора необходимых путей нововведений. Для детальной проработки планов развития существует множество техник и методов групповой работы, которые можно найти практически в каждом учебнике по менеджменту. Далее следует этап детальной разработки нововведений, на котором разработки могут быть включены в задания и планы существующих структурных подразделений либо созданы временные группы для реализации новшеств. Совместное функционирование структурных подразделений предприятия и временных рабочих групп, усиливающих и дополняющих основную структуру, существенно повышает гибкость компании. Последний, четвертый этап касается внедрения, то есть освоения и рутинизации новшеств в компании. Эту работу также можно построить на основе временных рабочих групп, которые должны обладать определенными полномочиями.

В первую очередь полномочия должны касаться материально-технического обеспечения проектов нововведений. Руководители рабочих групп должны иметь возможность разрабатывать и пользоваться собственным бюджетом на развитие. Во-вторых, необходимо организовать стимулирование инновационной деятельности персонала предприятия. Поскольку рабочая группа является локомотивом изменений, важно, чтобы в компании изменения были поддержаны на всех уровнях управления, в особенности высшим менеджментом. Это позволит относиться к изменениям не как к очередной программе, о которой вскоре можно будет забыть, а как к серьезному процессу, который станет серьезным конкурентным преимуществом в быстро изменяющейся среде.

Деловое скалолазание

Подобные изменения особенно плодотворны в секторе малого и среднего бизнеса. Одним из моих последних клиентов была компания, которая началась с трех друзей, которые лет шесть назад решили создать собственный бизнес. Компания занималась промышленным альпинизмом в масштабах своего города. Некоторое время рынок толкал их вперед и в условиях слабой конкуренции они смогли дорасти до компании регионального масштаба.

Вследствие того, что собственники компании были профессионалами в своей отрасли, они смогли собрать лучших людей в свою команду. Но не имея представления о том, как развиваться в различных условиях рынка, они не смогли удержать своих позиций, когда рынок перестал активно расти сам. Для того, чтобы исправить ситуацию, было принято решение создать механизм роста. Для этого был проведен ряд мероприятий, направленных на анализ внутренних проблем, выявление путей развития и перспективных методов достижения поставленных целей.

Были проведены работы по усилению коммуникаций внутренних клиентов, что позитивно сказалось и на клиентах внешних. Также внутри компании было создано около десяти рабочих групп, которые занимались разработанными проектами развития. Результатом изменений стало то, что за восемь месяцев работы компания вышла на докризисные обороты и сейчас готова стать крупнейшей на этом рынке компанией в своем регионе. Этот пример иллюстрирует, что механизм активного развития, созданный в компании, позволяет опережать тех, кто просто следует за конъюнктурой рынка.