В шкуре директора

Смена сферы деятельности может стать вызовом для личностного роста предпринимателя

В шкуре директора

Айдархан Кусаинов, являясь физиком по образованию, в свое время работал на руководящих должностях в нефтяных нацкомпаниях, был директором одного из департаментов Министерства энергетики и минеральных ресурсов. В итоге он пришел к тому, что хочет создать собственный консалтинговый бизнес.

Возникшая компания Almagest должна была стать прибежищем для креативных личностей, которые могли бы анализировать состояние клиентов, творчески его переосмысливать и затем давать полезные рекомендации. Причем люди набирались, уже реально поработавшие в производственных компаниях. «Мы всегда нахально говорили, что мы лучше большой четверки. Просто потому, что мы побывали в шкуре клиента — мы все поработали в реальном секторе. Поэтому мы не писали отвлеченные красивые многостраничные стратегии, — поясняет г-н Кусаинов. — Мы знали, как выглядит внутренняя кухня такой компании, поэтому старались выдавать емкие «инструкции к применению»: чтобы руководитель вечером прочел ее — а утром уже знал, что делать. Я всегда говорил, что не стоит сыпать непонятными словами, которых не знает клиент. Если тебя не понимают, ты бесполезен». Любопытный факт — сотрудникам было прописано постоянное самосовершенствование. В частности, это выражалось в том, что в неделе у них было некоторое количество «библиотечных часов» — это время работник обязан был тратить на чтение литературы.

Было и другое «правило игры» — максимальное время пребывания в компании: «Когда Almagest создавался, я понял, что человек не может работать консультантом более двух-трех лет. Дело в том, что профессиональный консультант — это человек, который ничего не умеет, кроме как давать советы. Такие советы недорого стоят просто потому, что они не испытаны на практике. Вот я и не хотел, чтобы мы превращались в профессиональных консультантов. Наш закон гласит: через два-три года сотрудник должен покинуть компанию и пойти в бизнес; еще через два-три года он может вернуться к консультированию».

Вотчиной Almagest был именно стратегический управленческий консалтинг. Хотя компания и отклонилась как-то от курса, начав писать востребованный продукт — бизнес-планы, г-н Кусаинов затем усилием воли вернул ее на первоначальный курс. «Но когда пришел кризис, понятно, что клиентам стало не до стратегии и не до управленческого консультирования. Шло тотальное сокращение издержек. И так удачно совпало, что люди, работавшие в Almagest, нашли себе применение. Кто-то открыл собственное дело, кто-то перешел на работу к бывшим клиентам, кого-то наконец согласился с предложениями хэд-хантеров. Так что команда ушла в реальный сектор — как раз то, чего я хотел. При этом они готовы вернуться спустя некоторое время. То есть произошла органическая консервация бизнеса». Что касается самого владельца компании, ему подвернулся проект, который показался ему интересным и в котором он захотел стать соучредителем.

Как по маслу

В один прекрасный день к господину Кусаинову обратился клиент, который попросил его заняться не совсем типичным для Almagest делом: не только дать рекомендации, как раскрутить бизнес, находящийся на стадии запуска, но и по возможности найти инвестора для этой производственной компании, что придало бы ей импульс. Познакомившись с фирмой поближе, консультант пришел к выводу, что и сам вместе с инвесторами готов вложиться в это предприятие. Мысли, как осуществить грамотный запуск, у него тоже были.

Речь шла об уникальном изобретении — прессе для холодного отжима масел. Его эффективность действительно оказалась значительно выше, чем у существующих аналогов. Изобретатель смог изготовить некоторое количество масел, сделать пробные партии, однако реального массового производства еще не было, и г-ну Кусаинову как раз предстояло перевести компанию от этого состояния к полноценно функционирующему бизнесу.

Почему он согласился войти в проект? «Казахстанский бизнес часто говорит, что он очень продвинутый. Амбиций очень много. Мне, как его представителю, захотелось доказать, что это действительно имеет под собой какую-то почву, и запустить нормальное экспортное производство», — объясняет свои мотивы г-н Кусаинов. Он говорит, что всегда был сторонником того, чтобы экономика была экспортно ориентированной, и при этом является противником программ импортозамещения.

«Этот проект с маслами мне показался очень интересным по трем причинам. Во-первых, — перечисляет Айдархан Кусаинов, — речь шла о нишевом продукте. Делать то же масло в массовом сегменте, продавать компьютеры или заниматься телекоммуникациями я бы не рискнул. Холдинги, корпорации отчаянно воюют друг с другом за долю какого-нибудь большого рынка. Соваться в эти, что называется, кровавые океаны — совсем не привлекательная перспектива. А вот взяться за продукт, ориентированный на небольшую аудиторию, которая холдинги и корпорации в силу незначительности сегмента не очень интересует, вполне можно. И именно нишевые продукты — это моя точка зрения — имеют экспортный потенциал».

Второе, что привлекло г-на Кусаинова в проекте, то, что он находится в русле общих мировых тенденций. «Эта продукция очень полезная. А здоровое питание — экологически чистая пища, органик и т.д. — это новый зарождающийся тренд, который по всему миру уже очень сильно ощущается, но в Казахстан, да и в Россию он еще не совсем проник. Причем в той же Европе рост этого сегмента еще не скоро прекратится. Соответственно, можно оседлать эту волну».

И третий аргумент «за» — инновационность. «Вот он есть — казахстанский маслопресс, который давит масло каким-то чудесным образом с большой продуктивностью». Тут сыграло роль простое любопытство и желание сделать «что-то новенькое». Ну и, разумеется, преимущества изобретения обещали более низкие издержки на производство, чем у международных конкурентов.

Правда, первое время Айдархан Кусаинов не был менеджером компании, а выступал только в роли акционера и советчика. «У меня были незаконченные проекты по консалтингу. И сначала мы наняли директора. Он в свою очередь нанял персонал. Ну и был некий согласованный с нами, акционерами, план, когда и что должно выполняться. Началась работа, график контролировался. Отклонения, правда, оказались очень существенные.

От руководителя поступали объяснения, почему так происходит. «Была советская база, где мы решили разместить производство. Помещения нужно было привести в должный вид. Строительно-монтажные работы затянулись — мы ошиблись со сроками раза в четыре. Соответственно, команда набиралась для существующей линии, а ее все не было. Людям нечего было делать, так что пришлось часть из них через два месяца распустить. Позже кто-то сам ушел, потому что надоело работать в маленькой компании в ожидании светлого будущего. Это естественно, что хочется живой работы, а тут все никак не закончится подготовительный этап». Закончив все проекты по консультированию, Айдархан Кусаинов в какой-то момент все-таки решил взять бразды правления в свои руки. Таким образом, создатель «Алмагеста» подчинился правилам своей компании — и ушел в реальный бизнес. «Работа для меня — не только средство заработка. Мне должно быть интересно. И тут я решил: чем умничать и советы раздавать, вот настоящий старт-ап — возьми и сделай. Это же интересно! Я считаю, это вызов для меня, потому что старт-апы я еще никогда не вел от начала до конца».

Итак, производство с некоторой задержкой, но заработало.

Хорошо там, где мы есть

«Я уже говорил, что вообще-то мы изначально ориентировались на экспорт. Местный рынок нам был не очень интересен. На казахстанский рынок мы пошли по двум, можно сказать, косвенным причинам. Во-первых, разумеется, чтобы получить ранний денежный поток. Во-вторых, когда ты показываешь, что твоя продукция где-то продается, стоит на полках, что ее можно потрогать и купить, это облегчает переговоры с дистрибьюторами или продавцами на других рынках». Вместе с розничным сегментом одновременно как попутное разрабатывалось фармацевтическое направление — реализация масел через аптеки.

«Месяца через четыре после начала продаж я их проанализировал и увидел, что мы должны серьезно переоценить, что мы, собственно, выпускаем. Интуитивно сложилось, что мы производим пищевое масло — кунжутное, арахисовое, льняное — диетический продукт, сохраняющий благодаря холодному отжиму свои суперполезные свойства и т.д. Но как бы то ни было, мы воспринимали наш продукт как еду. Мы делали акцент на его продвижении в супермаркетах. Мы понимали, что оно здоровое, полезное и может служить биологически активной добавкой, но не концентрировались на этом». Вдруг стало понятно, что усилия по продвижению пищевого масла не дают ощутимого эффекта. При этом продажи в аптеках — то есть масла как биоактивной добавки — растут, можно сказать, вопреки активности самой компании. «У нас было такое понимание: сети — это основное, а аптеки — вторичное. Оказалось все наоборот».

Айдархан Кусаинов, столкнувшись с этим фактом, призвал к обсуждению своих бывших коллег-консультантов да и к самому себе применить консалтерский подход, то есть посмотреть на возглавляемую им компанию со стороны, попытаться абстрагироваться. «В ходе анализа нас осенило: оказывается, у нас основное направление-то аптечное! И на самом деле мы выпускаем не полезное масло, а лечебное. Разница вроде бы тонкая, но такой поворот в восприятии привел к далеко идущим последствиям».

Для компании это означало, что нужно не штурмовать супермаркеты, а отстраивать дистрибьюторскую сеть по аптекам. «Небольшая разница вроде, но это влечет сильное изменение в приоритетах. Работа через аптеки — это другие каналы распространения — фармдистрибьюторы. Это другие регулирующие органы и другой регулятивный режим — комитет по фармации. И так далее, и так далее». Г-н Кусаинов признается, что этот случай стал неким открытием для него как для бывшего консультанта. Сейчас модно говорить о стратегии, миссии, видении, философии бизнеса и пр. Но в действительности в большинстве случаев это только слова. Однако в реальности на первый взгляд незначительное изменение понимания может привести к колоссальному развороту всего бизнеса. Причем консультант, нащупывающий вместе с клиентом такой неожиданный ход, не ощущает на себе всего того, что испытывает сам управленец, говорит Айдархан, не чувствует, как меняется взгляд на собственную продукцию, ее восприятие.

После такой перезагрузки неожиданно выяснилось, что и на казахстанском рынке продукт может быть прибыльным. Первоначальная оценка делалась традиционным для FMCG способом: был оценен рынок пищевого масла — это 300 млн долларов в год. Из них экзотические — 2%. Получается, что предстояло бороться за 6 млн долларов. Но рынок лекарственных препаратов — это примерно 1 млрд долларов. БАДы занимают значительную часть, причем их потребление растет. «Оказалось, что когда мы переформатируемся в БАД, что мы фармкомпания в каком-то смысле, экономика проекта полностью меняется».

«Самое забавное, что пришлось пере­убеждать сотрудников. Я объявил им: «Ребята, оказывается, мы делаем целебные масла!» Они мне отвечают: «Да мы это всегда вроде знали». Но потом какое-то время был период, когда я спрашивал человека, чем он сейчас занят. Он отвечал, что «добивает такую-то сеть». Я говорил: «Ты не понял — мы теперь БАД». Он на это: «Нет, я понял. Я помню, что это надо сделать. Сейчас только с сетью договорюсь». Приходилось втолковывать, что нужно менять приоритеты. То есть понимание — это одно, а восприятие — это другое. Это проявлялось, может быть, в мелочах. Перед менеджером стоит задача переговорить с пятью контрагентами. У него есть сетевики и по остаточному принципу — фармдистрибьюторы. Но между пониманием и осознанием пропасть. За это ругать невозможно: люди действительно работают, процесс идет. Но только идет не туда. В конце концов я приказал вообще сетевым направлением в течение нескольких месяцев не заниматься». Подчиненным г-на Кусаинова было привычнее работать в направлении сетей, потому что у них там уже были наработки, а теперь надо было снова «натаптывать тропинку», искать контакты. Нужно было заново продумывать, как вести переговоры — говорить о других свойствах масел, по-другому их позиционировать. Переключить людей можно было, только если полностью отсечь на время старое направление.

«Это определенно был вопрос стратегии. И здесь для себя я понял, насколько бесполезны консультанты, если в компании нет хорошего менеджмента. Когда я занимался стратегическим и управленческим консультированием, я с самого начала это осознавал. Но, только пропустив через себя, я в полной мере оценил, насколько это верно, — делится впечатлениями г-н Кусаинов. — Должна быть готовность менеджмента менять ситуацию».

Когда для масел открылся третий рынок — в компанию начали приходить массажисты, специалисты по Аюрведе, остеопаты, врачи национальных олимпийских сборных, — г-н Кусаинов уже не так сильно удивился. «Хотя было странно первое время, что нашу «пищу из премиум-сегмента» втирают людям во время сеансов массажа. Но, оказывается, наш продукт можно и по-другому применять. Для нас открылся еще один рынок, который тоже надо прорабатывать. Это то же направление, что «Johnson’s baby», масла для волос, для тела, для лица. Это народная медицина. И тут идет отдельная статистика», — говорит молодой производственник Кусаинов.

Причем как считать этот рынок, он пока не знает. В пищевке все более-менее ясно: есть потребление на душу населения, есть импорт, есть экспорт — можно найти свое место во всем этом. Работая на фармрынке, можно поднять данные по БАДам. Но сколько принесут массажные салоны, неизвестно. «Когда сотрудники начали мазать масло на волосы и говорить, что они стали здоровее, стало совсем трудно просчитывать финансовую составляющую бизнес-плана».

Наполеоновские планы

Несмотря на то что в Казахстане все оказалось намного лучше, чем ожидалось, мысль покорить Россию и Запад г-н Кусаинов не оставляет. «Экспортное направление до сих пор приоритетное. Мы в самом начале подписали договор с французской компанией, которая помогает продвижению нашего бизнеса в Европе. Прежде всего речь идет о Германии и Франции. Юг Европы совсем оливковый — там вряд ли получится сделать хорошие продажи». Две эти страны потребляют большое количество «экзотических» масел. На Западе вообще не принято использовать подсолнечное масло — разве что для жарки картофеля «фри». Так что рынок там действительно большой.

Французы разъясняют, как заходить на европейский рынок, каковы требования регуляторов, подбирают дистрибьюторов. Процесс это небыстрый. «Даже когда мы делали презентацию, они сильно ее потом дорабатывали. Какие-то вещи говорить нельзя, потому что это подпадает под такие-то законы. Какие-то надо излагать иначе, чем мы привыкли. Даже сама презентация, как они нам сказали, должна быть устроена по-другому. Что ж, мы просто не знаем всех тонкостей. Сейчас они делают нам анализ целевой аудитории».

На российском рынке компания столкнулась с другой проблемой. Местные сети не привыкли сами получать товар, упаковывать его в коробки. Они готовы продавать казахстанское масло, но только имея дело с российским контрагентом. Кроме того, возникла небольшая проблема из-за Таможенного союза. По-старому сертифицировать пищевую продукцию уже было нельзя, а по-новому еще никто не знал как. Казахстанские власти не получили единый сертификат ТС и обещали оформить документы только в следующем году. Когда компания им доказала, что в России сертификаты уже выдают, они также обнаружили инструкцию. «Я считаю, это все нормальные процессы, — говорит Айдархан Кусаинов. — Тут никаких непреодолимых препятствий нет».

«Когда проектная стадия запуска закончится, когда мы подпишем экспортный контракт, тогда мы снова наймем регулярный менеджмент, — мечтательно рассуждает владелец новой фирмы. — Тогда я посчитаю, что мое дело сделано. Я не масловик по призванию, мысль всю жизнь этим заниматься меня не греет, так что со временем тем или иным способом мы выйдем из этого бизнеса».

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?