Трансмиссия бизнеса

У кризиса много следствий, в том числе имеются и благоприятные — большая часть собственников пересмотрели и оптимизировали стиль работы своих компаний, начав зачастую с определения миссии и видения организации. Первыми их вопросами были: «Где мы находимся? Куда мы хотим попасть? Как мы этого можем достичь?»

Трансмиссия бизнеса

Концепция «миссии компании» впервые появилась на Западе в начале 80-х. Считается, что ее предвестником был известный американский экономист Майкл Друкер, который в 1973 году в одной из своих работ сформулировал вопрос, на который каждый предприниматель должен знать ответ: «Каков ваш бизнес?» или в другом переводе: «Чем вы, собственно, занимаетесь?» Несколько лет спустя вопрос трансформировался в современный вариант: «Какова ваша миссия?»

Согласно Друкеру, существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства — «создание клиента». И в этом он видел миссию любой организации, так как только в этом случае она также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если, конечно, все не испортит плохое управление организацией. Соответственно при формулировании миссии нужно обратить особое внимание на то, каким образом она, собственно, получает прибыль. Однако современные теоретики этим не ограничиваются.

Миссия — это инструмент выражения некой мысли, определяющей импульс и вектор развития компании. С момента изобретения колеса человечество стало прогрессировать семимильными шагами, и чем дальше, тем скорее. Сегодня выигрывает только тот, кто опережает время — предчувствует потребности клиентов и приходит к осознанию значимости новых продуктов и решений. Выработка миссии компании должна формироваться как минимум на этапе выбора организационно-правовой формы и названия, а лучше — еще раньше, когда появилась идея открыть новое дело. Большая ошибка — насильно придумывать миссию как дань моде. Однако чтобы не провоцировать заболевание компании, необходимо сразу определиться по следующим направлениям (об этом говорит международный опыт):

• Система ценностей.

• Концепция управления.

• Философия и этика ведения бизнеса.

• Предоставляемые продукты и услуги.

• Преимущества в сравнении с конкурентами.

• Потребители продукции организации.

• Области деятельности и рынки. География рынков.

• Технологии и отношение фирмы к внедрению передовых технологий.

• Заботы фирмы об общественном образе и регионе, где ведется бизнес.

• Обязательства перед работниками. Забота о них. Ценность работника для фирмы.

Когда каждый сотрудник понимает общую стратегию, он лучше соотносит свои интересы с интересами компании, возрастает взаимодействие и объективно люди начинают лучше работать. Миссия наделяет смыслом работу каждой организации и мотивирует сотрудников. Однако в большинстве случаев руководители в наших странах задумываются о миссии в критический для бизнеса период.

В этот момент главное знать, что привнести готовое решение извне не получится. Каждая организация, как и каждый человек — это штучный экземпляр. Компания — это ее сотрудники, история, ценности, это сложившаяся деловая культура. Поэтому миссия, выработанная и реализуемая коллективно, будет действительно рабочей и жизнеспособной, в отличие от навязанной.

В таком случае стоит ли привлекать консультантов для формулирования миссии? Линейка аутсоринговых услуг сегодня достаточно широка, в том числе разработка миссии и стратегии компании может быть доверена профессионалам. Но если попытаться провести ассоциацию с тяжелобольным, то получается следующее: даже если поставлен правильный диагноз и назначено лечение, никто кроме больного не может победить болезнь — необходимо его желание и соответствующие действия. Когда я провожу мозговые штурмы по разработке миссии и стратегии организации, часто выясняется, что не только у руководителей, но практически у всех сотрудников разное представление о деятельности компании. Главная моя задача как консультанта в подобные моменты — помочь в выработке единого решения. Обычно я прошу охарактеризовать сферу деятельности компании шестью словами, потом выбрать из них четыре и в итоге остановиться на двух, которые обязательно необходимо использовать в формулировке миссии.

Выработка миссии организации — сложный процесс, состоящий из нескольких этапов, вовлечены в него должны быть все, кто имеет отношение к управлению организацией, включая консультантов по управлению, привлеченных или собственных, которые будут координировать данный процесс.

Однако миссию мало сформулировать — нужно, чтобы она проникла в умы. А «нововведения» руководства нередко вызывают отторжение у рядовых сотрудников. Каким образом можно донести ценности, миссию и стратегию компании до них? Главный девиз в подобной ситуации: «От тезисов — к действиям!». Миссия и видение должны быть осязаемы каждым сотрудником в виде конкретных шагов, иначе они будут не более чем формальностью. В ряде компаний директора регулярно обращаются к своим сотрудникам через корпоративные издания, письма, анкеты, устраивают собрания, используя конференц-связь… И все лишь для одного — стать единым целым для реализации поставленных задач. Компания — это прежде всего люди, коллектив, а не технологии и инструменты.

В своей практике я часто наблюдала: если в компании есть управленец, пользующийся уважением, то не страшны даже переработки без материального поощрения. Каждый из нас большую часть времени проводит на работе. Поэтому духовная составляющая работы — столь же важная субстанция, как и заработная плата, а бывает, даже превалирующая. До сих пор так существуют у нас наука, медицина и образование, если не брать в расчет платные услуги. И врачи — лечат, а учителя — учат. Хотя и получают небольшие деньги.

Когда руководитель говорит «надо», работник чувствует, что несет груз ответственности, и осознает свой вклад в общее дело. Если приказ сверху доходит в понятной, человеческой форме, он не вызывает отторжения. Но когда рядовой сотрудник чувствует, что им в очередной раз манипулируют, бывает даже во вред предприятию («верхи» не всегда знают, какие проблемы, например, есть на производстве), то желание работать эффективно пропадает.

Нюансов много, и основаны они прежде всего на психологическом аспекте. У каждого человека есть своя система ценностей, и эта система оказывает влияние на все сферы нашей жизни, в том числе и на работу. Если руководитель знает, на что больше ориентированы его сотрудники, что для них значимо, он может гораздо эффективнее их мотивировать: кому-то интересно обучение, кому-то карьерный рост, кто-то заинтересован в особом графике работы, предоставлении льгот. Зная ценности подчиненных, можно значительно повысить производительность труда. В настоящее время корпоративные психологи пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм базируется на «трех китах»:

• уверенности работников в том, что их активность приведет к запланированному результату;

• знании, что достигнутые цели заметят;

• ожидаемом поощрении, вознаграждении или признании со стороны руководства и коллектива.

Попытки же навязывания ценностей сверху без учета существующих установок сотрудников малоэффективны и приводят к высокой текучести, нежеланию повышать квалификацию и качественно работать.

Однако каждая компания должна иметь собственные корпоративные ценности и подбирать сотрудников в соответствии с ними. Система ценностей должна все же выстраиваться сверху, но прививаться персоналу поэтапно, а конечной целью должно быть создание единых корпоративных ценностей. Коллективное следование ценностям, в том числе и топ-менеджментом, создание реальных условий для их реализации — залог принятия «нововведений» и успешного развития компании.

Если все удалось, надо ли переписывать миссию, вносить в нее корректировки? Все зависит от того, каким бизнесом вы занимаетесь, какие задачи ставите перед собой. Например, на протяжении нескольких лет ваш основной вид деятельности — бизнес-тренинги. Потом вы принимаете решение расширить услуги и предложить рынку консалтинг и аутсорсинг. Или вы занимались, занимаетесь и будете заниматься транспортными услугами. Надо что-то менять в миссии? В первом случае — конечно. Во втором — на ваше усмотрение. Корректировать и управлять изменениями необходимо, и всегда надо быть сопричастным к роду деятельности компании, быть информированным и предлагающим конкретные решения. Главный принцип — не забывать об интересах клиентов и собственных сотрудников.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?