Пристойное предложение

Вести переговоры — искусство, сравнимое с работой гейши. Переговорщик должен не только умело вести беседу, тонко понимать собеседника, но и увлекать его, делая предложения, от которых тот не сможет отказаться

Пристойное предложение

В жизни редко бывают случаи, когда два человека соглашались бы абсолютно во всем. В бизнесе такие случаи и вовсе, наверное, исключение. Как правило, во время деловых переговоров каждая сторона пытается максимизировать собственные выгоды, минимизировав издержки.

В казахстанских компаниях до сих пор нет такой должности, как переговорщик, а на рынке — такой услуги. Менеджеры же, которые ходят на переговоры, зачастую пытаются задействовать личные связи или так называемые откаты. Однако это не всегда работает и приводит к желаемым результатам.

Ломкие отношения

В недавнем прошлом руководители многих отечественных компаний особо не обращали внимания на такой важный аспект своей деятельности, как ведение переговоров. Одна сторона ломала другую, но в итоге, что закономерно, долгосрочных отношений не получалось, и каждая из сторон направлялась на поиски новых партнеров. Сегодня часть бизнесменов осознала, что эффективные переговоры состоят не столько в том, чтобы победить другую сторону, сколько в достижении консенсуса, благодаря чему каждая сторона рассматривала бы заключенную сделку как взаимовыгодную.

Умение вести переговоры или быть посредником, по словам гендиректора казахстанского представительства ГК «Инталев Казахстан» Дмитрия Кривоносова, — это умение прислушиваться к мнению другой стороны. Если сторонам известно, отмечает он, что выбранная стратегия имела успех в прошлом, они могут стать более восприимчивыми к идее. Политика честного ведения бизнеса — путь для достижения лучших результатов и показателей. «При ведении переговоров никогда не обманывайте потенциального клиента. Ваша честность и откровенность в предоставлении информации о вашем товаре должна быть реалистична и правдива. Даже в обсуждении нюансов стоит быть предельно откровенным — все это вкупе даст вам дополнительные очки и бонусы при дальнейшем ведении бизнеса с тем или иным партнером. Повышенное доверие к вам — вознаграждение за вашу честность», — уверен г-н Кривоносов.

Однако без определения выгоды и надобности для себя, оговаривается консультант, не стоит даже рассматривать поступающие предложения. Любое предложение или контракт должны быть построены на взаимовыгодных для обеих сторон условиях и учитывать интересы и потребности каждой из сторон. Дмитрий Кривоносов считает, что перед началом переговоров нужно заранее определить для себя цели, которых вы хотите добиться. Кроме того, вы должны быть уверены, что ваши цели правильные. Уверенность в себе, по его словам, поможет обрести наличие ясного и краткого плана.

Я отвечаю…

На Западе широко распространен институт профессиональных переговорщиков, которых компании нанимают на постоянной основе или на условиях аутсорсинга. По словам управляющего партнёра международной консалтинговой компании Amadeus Group Александра Фридмана, он получает, оказывая такие услуги, до 30% своего дохода. Однако в Казахстане такого рода сервис еще не развился. Объяснение кроется в культурных особенностях.

«Если такая услуга и существует, то не думаю, что она действительно востребована бизнес-сообществом республики. Западные модели ведения бизнеса не всегда подходят для нашего менталитета», — рассуждает Дмитрий Кривоносов. У нас, по его мнению, никакого бизнеса не будет, пока не установятся межличностные взаимоотношения. «Чтобы договориться, я должен верить тебе лично. Здесь очень важно построение персональных взаимоотношений. Этому посвящается много времени. Западный бизнесмен в такой ситуации говорит: “Мы теряем время! Когда мы наконец начнем что-нибудь делать?!” На самом же деле в этот момент уже решается вопрос о том, может ли другая сторона ему доверять», — отмечает он.

Директор ТОО «Карагандинский институт качества» Серик Жолдаспаев говорит, что не слышал об услугах профессиональных переговорщиков в Казахстане. «Учитывая, что на наших предприятиях очень много “серых” схем, о которых никто из посторонних не должен знать, применение аутсорсинга маловероятно. Хотя с точки зрения рисков это может быть и привлекательно. Кроме того, наем профессиональных переговорщиков требует очень скрупулезного составления договора на аутсорсинг, чего не любят многие наши организации. Большинство отечественных руководителей сначала подписывают договор, а потом уже читают, что в нем написано. Это не мои слова, а реальное высказывание реального директора. Поэтому мне думается, что пока в Казахстане такая услуга не найдет широкого применения», — считает он.

Однако глава Amadeus Group полагает, что профессионалы такого рода нужны на любом рынке, где проходят сложные переговоры, в которых о чём-то можно договариваться. Переговоры, кстати, часто приходится вести с представителями других бизнес-культур, с которыми отечественные методы не работают.

Профессия — переговорщик

«Если дело дошло до переговоров, используйте фразы и утверждения позитивного характера, такие как “давайте попробуем разрешить сложившуюся ситуацию” или “вы бы могли заинтересоваться этим”. Поддерживайте процесс упоминаниями прошлых примеров успешного разрешения конфликтов», — советует консультант.

Одно из фундаментальных правил — уважительное отношение сторон. «Подарив каждому участнику переговоров подарок, вы продемонстрируете доброту ваших намерений. Уважая других, вы добьетесь уважения и к себе», — считает глава «Инталев Казахстан».

Как сказал известный эксперт в этом вопросе, профессор юридического факультета Университета Британской Колумбии Джеймс Маткин, сильный переговорщик — это тот, кто умеет хорошо слушать, видеть контекст переговоров, большую часть времени тратит на то, что придумывает альтернативы, делая небольшое количество встречных предложений. А также акцентируется на людях (и они ему нравятся!), понимая, что переговоры ведутся не только с теми, кто сидит за столом в данный момент, но и с теми, кто стоит за переговорщиками.

Если переговоры ведутся на «своей» территории, советует Серик Жолдаспаев, нужно предварительно создать обстановку. Переговорщик, по его словам, должен обладать следующими навыками: умением устанавливать вербальный и невербальный контакт; анализировать ситуацию; способностью завершить переговоры, особенно в ситуации, когда они выходят из-под контроля; четким формулированием целей и рамок переговоров; подбором участников со своей стороны, если переговоры не с глазу на глаз; контролем своей команды; умением понимать проблемы и затруднения партнеров; настроем на достижение консенсуса.

Общая квалификация переговорщика, по словам главы Amadeus Group, складывается из способности выстраивать межличностную коммуникацию, сохраняя эмоциональную устойчивость; умения мыслить о предмете переговоров как о средстве для решения задач партнёра и умения работать в модели «выиграл — выиграл». Бывают случаи, вспоминает г-н Кривоносов, когда соглашения не достигнуты ни по одному из пунктов договора, а представители сторон все еще сидят со скрещенными на груди руками и хмурыми лицами из-за, скажем, вопроса цены. «Самое время пойти на какой-нибудь решительный и компромиссный, по сути, шаг. Ведь основа любых успешных переговоров — это готовность к компромиссу одной из сторон. Если эта готовность присутствует у обеих сторон, достигаются наилучшие варианты соглашения».

Неправильный язык

Типичными ошибками неумелого переговорщика г-н Фридман считает то, когда он не уделяет времени системной подготовке к переговорам: у него нет минимальных, максимальных и промежуточных целей, не проведен анализ спектра интересов партнёра (служебные — внутри структуры компании, личные — в рамках характера, корпоративные — что нужно компании), не подготовлен запасной аэродром — альтернативный набор действий при невозможности достичь минимальной цели.

Дмитрий Кривоносов также считает самой распространенной ошибкой, когда подготовке к переговорам не уделяется должного внимания: «Участники полагают, что на самих переговорах легче будет решить все вопросы. На самом деле подготовка к переговорам, по данным ряда исследователей, должна занимать до 80% и даже более от общего времени, отведенного на подготовку и ведение переговоров».

Неправильно, дополняет г-н Фридман, когда переговорщик не видит разницы между убеждением и говорением. Рассчитывает на убедительную презентацию и не понимает, что она — всего лишь один из этапов, причём не первый. Такой переговорщик не соблюдает цикл контакта при встрече и не учитывает последовательность принятия решений клиентом, фазы, в которой он находится. Цели конкретной встречи должны ставиться в зависимости от этого. «Например, если партнёр вообще не испытывает потребности в предмете переговоров, то его не заинтересуют характеристики предложения и ваши аргументы. В этом случае надо сначала “продать проблему”, сформировать запрос на предмет переговоров. Потом уже убеждать, что именно твоё предложение лучшее из возможного, понимая, что партнёр всё равно будет сравнивать и его надо снабдить тем шаблоном, с которым он потом будет проводить сравнение. Но сделать это надо так, чтобы ваше предложение осталось лучшим», — поясняет г-н Фридман.

Неумелый переговорщик, продолжает консультант, не понимает, что серьёзные переговоры продолжаются в несколько этапов, и пытается всё решить за раз, даже в случае нескольких встреч. Пытается убедить скидкой или слишком рано поднимает тему цены. Всех, кого не может убедить с помощью стандартного набора, он считает трудным партнёром.

«Отсутствие ориентации на интерес партнера, концентрация на своей цели, неумение прервать переговоры, отказаться от продолжения, если возникли непреодолимые противоречия, непонимание круга полномочий партнера», — добавляет в свою очередь Серик Жолдаспаев.

Г-н Кривоносов дополняет список ошибок. Переговорщик часто не понимает, с кем можно вести переговоры, а с кем — нет. «Имеет смысл разговаривать только с лицом, принимающим решения. Со всеми остальными нет смысла вести переговоры. Почему? Просто потому, что принимает решения не он! У того, кто на самом деле принимает решения, в голове совсем другие критерии — с кем работать и почему, нежели у того, с кем приходится дискутировать. В этой ситуации максимум, чего можно достичь, общаясь с тем, кто согласился с вами поговорить, — это сформировать и передать лицу, принимающему решения, ваши предложения», — считает глава «Инталева».

Недопустимо, чтобы за столом переговоров возникали споры внутри вашей делегации. Если какие-то вопросы остались у вас несогласованными или возникли новые проблемы, консультант советует предложить партнеру сделать перерыв или перенести переговоры на другую дату.

Еще одна проблема, когда в ходе переговоров участники не уделяют достаточного внимания конкретной реализации договоренностей. «Прорабатывая предложения, обязательно решите вопросы возможного их воплощения в реальность», — отмечает Дмитрий Кривоносов. Он также не советует включать в делегацию тех, кто не обладает достаточным уровнем профессионализма, это может отрицательно повлиять на имидж вашей компании.

И не нужно вести предварительно светские беседы. «Если вы не начинаете переговоры, может показаться, что вы слабы в этом деле или не готовы к переговорам и просто тянете время. Важно, чтобы каждая сторона чувствовала себя комфортно, и ваша задача — добиться этого. Если кто-либо почувствует, что вы не делаете предложений в его пользу, он начнет возмущаться. Если вы хотите добиться от каждого участника кооперации, вам необходимо проинформировать каждого о преимуществах, что принесет урегулирование разногласий», — отмечает г-н Кривоносов.

Опыт г-на Фридмана говорит, что в соседней России делается избыточный акцент на юридический аспект подготовки медиатора и недостаточный — на его переговорную квалификацию. «Хотя юридическая подготовка вообще необязательна, юриста можно просто иметь в команде», — отмечает эксперт.

Также нужно всегда учитывать особенности делового общения и этикета партнера из другой страны, иначе возможно возникновение непонимания.

Не сжигая мосты

Поскольку профессиональных переговорщиков в Казахстане нет, эту функцию у нас выполняет обычно руководитель. Переговоры, по словам Серика Жолдаспаева, — сложный процесс. Конечно, хорошо, если «топы» могут их вести, но часто они не обладают соответствующими компетенциями. «В то же время наш топ-менеджмент не умеет делегировать полномочия. Поэтому наиболее приемлемый подход — специальная команда под формальным лидерством первого лица», — считает он.

Вообще, каждый топ-менеджер, по словам Александра Фридмана, должен по умолчанию обладать высокой квалификацией переговорщика — технологии для переговоров и межличностной коммуникации практически одинаковы. Эти навыки в любом случае пригодятся для выстраивания правильных отношений с подчинёнными и коллегами. Для сложных переговоров г-н Фридман, как и Серик Жолдаспаев, советует формировать специальные команды, которые надо не забыть обучить взаимодействию в процессе, иначе всё пойдёт вразнобой.

«Переговорные группы, безусловно, должны формироваться для сложных переговоров, — вторит им г-н Кривоносов. — Это обусловлено тем, что при сложном переговорном процессе необходимо выработать не только стратегические решения, находящиеся в компетенции топ-менеджмента, но и способы реализации этих решений. Вот для этого в переговорную группу должны быть включены специалисты, владеющие спе­цификой вопроса. Иначе при принятии компромиссных решений могут быть упущены существенные моменты по их дальнейшему воплощению».

И главное, помнить: даже если соглашения достичь не удалось и, допустим, сделка сорвалась, не стоит полностью и навсегда прерывать с другой стороной отношения и вычеркивать ее из списка своих партнеров. «Такое поведение даст повод вашим конкурентам связаться с ними и предложить сотрудничество на более выгодных, чем у вас, условиях», — отмечает глава «Инталева». Возможно, моделирует ситуацию он, позже клиенты созреют для принятия важного решения. Или направят к вам своих партнеров или знакомых, нуждающихся в ваших продуктах или услугах.

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности