Свято кресло пусто не бывает

Кризис, который вроде бы заканчивается, довел многих отечественных топ-менеджеров до состояния психического истощения. Собственники ищут им замену, чтобы не упустить момент рывка

Свято кресло пусто не бывает

Ряд казахстанских рекрутинговых компаний отмечает массовую смену топ-менеджмента в компаниях. Одни объясняют это усталостью управленцев, прошедших кризис. Другие — тем, что на рынке есть много готовых покинуть свои компании менеджеров, поэтому компании находятся в поиске более эффективных руководителей. Третьи — тем, что в результате кризиса можно нанять более квалифицированных специалистов за меньшую зарплату.

Например, согласно исследованию рекрутинговой компании Antal Kazakhstan «Найм и увольнение менеджеров в Казахстане: тенденции, мотивация сотрудников» за 2010 год, 74% опрошенных работодателей продолжают нанимать персонал среднего и высшего управленческих звеньев, 59% планируют нанимать его в ближайшее время. При этом 19% респондентов расстаются с менеджерами среднего и высшего звена, а 15% — планируют приступить к этой процедуре.

Почти половина, а точнее, 45% менеджеров на момент проведения опроса были совсем не против поменять место работы, 13% собирались начать поиск новой работы в течение трех месяцев. Чуть больше — 14% — не собирались менять место работы. 7% сообщили, что, вероятно, задумаются о смене работодателя через шесть месяцев, а 11% — через год. Основные причины желания покинуть нынешнее место — отсутствие перспектив карьерного роста, поиск новых возможностей, увеличение заработной платы.

Таким образом, каждая пятая компания готова расстаться с управленцами, которые у нее имеются, а сами управленцы рады были бы сняться с якоря, чтобы попробовать свои силы на новом месте.

Эта страшная участь — неопределенность

По словам менеджера департамента по маркетингу и PR HeadHunter Марины Сакиевой, базируясь на данных принадлежащего этой компании рекрутингового интернет-сервиса hh.kz, нельзя говорить о повальной смене управленческого звена в казахстанских компаниях: «Мы не наблюдаем подобной тенденции. Более того, компании, заинтересованные в эффективном функционировании своего бизнеса, принимают решение о смене управленцев, руководствуясь внутренними потребностями организации, а не модой на смену менеджеров по принципу «сейчас все меняют». Плюс к тому, показав хороший результат в кризисный период, подобный управленец будет явно в фаворе у собственников бизнеса, и ни о какой смене ключевой фигуры речи быть не может». И специалисты, занимающие руководящие должности, тоже не спешат менять работодателя, несмотря на стабилизацию рынка труда в Казахстане. «Это успешные люди, чья карьера состоялась, и они понимают, что новый бизнес — это работа с приложением максимальных усилий. По сути, это все равно что сделать компанию заново. И нет никаких гарантий, что будет предложен аналогичный или более высокий доход. В 80% случаев предлагается компенсационный пакет намного ниже существующего», — сообщает г-жа Сакиева. Естественная же ротация кадров, по мнению HeadHunter, явление вполне характерное для рынка труда Казахстана.

Что касается непосредственно спроса на управленцев, то на сегодняшний день, по данным портала HeadHunter, он увеличился в 2010 году всего на 27% по сравнению с 2008 и 2009 годами. «Это говорит лишь о том, что в связи с открытием новых филиалов и представительств, в рамках новых таможенных границ ряд компаний расширяет географию своего бизнеса, и потребность в грамотных руководителях на местах вполне естественна», — поясняет менеджер HeadHunter.

Однако, по словам главы Antal Kazakhstan Натальи Куркчи, смена топ-менеджеров после кризиса продолжается, хоть и в меньшем масштабе, чем это было недавно. «Тем не менее, политика компании, которая меняет менеджеров в зависимости от экономической ситуации в стране (мол, сейчас у нас кризис — и надо сокращать, а теперь посткризис — берем новых), не совсем правильная. У компании должен быть разработан четкий механизм найма управленцев и оценки их эффективности», — считает она и продолжает, что в случае необходимости, при появлении нестандартных ситуаций менеджера всегда можно обучить, сохраняя лояльность топ-менеджера к организации. «Это дешевле и выгоднее, так как замена менеджмента, как правило, ведет к уходу команды, а это меняет отношение к компании на рынке. В целом это болезненный процесс», — предупреждает эксперт.

Имеет ли смысл увольнять уже неэффективного менеджера, чтобы нанять более свежего, но не знакомого со спецификой компании — вопрос сложный. «Здесь тонкая грань. Я знаю компании, у которых очень консервативная политика, у них девиз «лояльность превыше всего». Они будут держать менеджеров годами, даже понимая, что те не справляются с частью работы. Другая крайность — когда увольняют людей, проработавших в компании много лет из-за какой-то единичной ошибки», — отмечает г-жа Куркчи.

В любом случае, уверяет она, на рынке труда можно найти людей под любую компанию, структуру, корпоративную культуру или акционеров. «Как говорится, под любой товар найдется покупатель. Единственное, что иногда приходится тратить много времени на поиск подходящего кандидата», — заключает глава Antal Kazakhstan.

Безусловно, отмечает Марина Сакиева, неэффективный менеджер может принести компании серьезные убытки: «Точно так же, как и более свежий, но абсолютно незнакомый со спецификой компании. Поэтому при выборе руководителя стоит очень внимательно отнестись к критериям выбора и пониманию, какой человек сейчас нужен, какой функционал будет на него возложен, каковы ожидания у собственников бизнеса». Плюс, добавляет она, важно оценить причины, по которым предыдущий управленец был неэффективен, чтобы в дальнейшем избежать повторения ситуации.

Поговори с ней

Что касается топ-менеджеров, изнуренных перегрузками, Марина Сакиева полагает, что любой управленец не застрахован от возникновения стрессовых ситуаций, связанных с сопровождающей его неопределенностью. Особенно, отмечает она, эта тенденция была актуальна для казахстанских управленцев с наступлением кризиса.

«Тем не менее в основной функционал специалистов подобного уровня входят задачи по нивелированию стрессовых состояний в рамках компании и эффективному управлению в формате созданной бизнес-структуры, в том числе и в момент наступления рисков. Если ситуация постоянной неопределенности наблюдается в компании на протяжении достаточно долгого времени и проблема не находит решения, стоит в первую очередь разобраться в причинах подобного состояния. Не всегда основным влияющим фактором может быть непосредственно сам управленец. Подобными факторами могут выступать некорректно построенные бизнес-процессы внутри компании, либо неэластичные решения, которые просто перестали быть эффективными с учетом изменившихся условий рынка», — предполагает г-жа Сакиева. Только оценив факторы, в большей степени влияющие на сложившуюся ситуацию неопределенности, можно принимать конкретные решения, поскольку поверхностная оценка происходящих событий в компании может поставить под угрозу существование бизнеса в целом.

Гендиректор Antal Kazakhstan считает, что топ-менеджер должен иметь способность самомотивироваться и управлять стрессовыми ситуациями: «Он все-таки не рядовой работник или специалист, а опытный управленец. Речь идет о зрелых, опытных людях, которые по долгу службы должны уметь контролировать свои эмоции и принимать конструктивные решения. Если управленца, да и просто рядового работника, что-то не устраивает, он обязан поднять этот вопрос и честно поговорить с руководством, прояснив все спорные моменты».

Неопределенность, по мнению г-жи Куркчи, существует лишь в тех компаниях, где отсутствуют коммуникации: «Когда мы на собеседованиях докапываемся до сути неопределенности, выясняется, что топ-менеджеры просто не разговаривали со своим руководством по поводу своего положения в компании. В итоге они что-то сами додумывали, делали выводы исходя из своих эмоций, интуиции, слухов и догадок». Для владельцев, акционеров компании в этой связи, продолжает г-жа Куркчи, важно настроить коммуникации внутри организации так, чтобы ни у топ-менеджмента, ни у рядовых сотрудников не возникало чувства и страха неопределенности.

Впрочем, природа неопределенности, с которой сталкивается менеджмент, может быть не только внутреннего, но и внешнего происхождения. Последнее время ее источником была ситуация на рынках, которая становилась все менее прогнозируемой. Планировать свои действия в такой обстановке становилось все труднее. Особенно остро это переживалось в 2008 году. Неопределенность, по сути, продолжается и сейчас, хотя топ-менеджмент большинства компаний старается убедить себя в том, что ситуация в экономике меняется к лучшему. Имея перед глазами какой-то образ будущего, можно подчинять ему свои действия. Полная неясность впереди ведет к стрессу. Это все равно что вести машину в тумане — если делать это слишком долго, психика может и не выдержать.

Стресс, страх или расчет

Член Общероссийской профессиональной психотерапевтической лиги Марк Сандомирский считает, что смена топ-менеджеров — это закономерный процесс в условиях, когда меняется тренд менеджмента с кризисного выживания компаний на их послекризисное развитие: «Если во время кризиса руководителей не меняют, как коней на переправе, — то после него наступает время ротации. Конечно, это не означает рекомендаций собственникам в обязательном порядке увольнять прежнего менеджера, чтобы нанять более свежего. Тем более если последний не знаком со спецификой компании».

Смена руководителя, по словам г-на Сандомирского, целесообразна, во-первых, если он объективно не справляется со своими обязанностями, и здесь критериями служат экономические показатели деятельности предприятия. Во-вторых, и в этом проявляется послекризисная специфика, смена руководителя возможна в том случае, если он не справляется со своими обязанностями субъективно, переживает выгорание. В частности, последнее может происходить с теми менеджерами, для которых смена экономического и управленческого тренда превращается в психологическую ломку стереотипа или, в терминах психологов, «разрывом шаблона». «Руководить по-старому оказывается неэффективно, а по-новому они делать это просто не готовы, и в результате переживают стресс неопределенности. Необходимо уточнить, что в новых посткризисных условиях оказываются востребованными менеджеры определенного психологического типа — рационального, планомерного, ориентированные на стратегический стиль руководства. Они приходят на смену представителям антикризисного менеджмента, для которых свойственны иррациональные характерологические черты и склонность к краткосрочному, тактическому планированию деятельности», — заключает Марк Сандомирский.

Профессор психологии Московского гуманитарно-экономического института Юрий Щербатых, автор книги «Стресс и счастье на одну букву», считает, что речь идет не о стрессе, а о проблеме из области HR — недостаточно проработанной мотивации и уровня лояльности к компании со стороны сотрудников: «Как говорит русская пословица, рыба ищет где глубже, а человек — где лучше. Поэтому вполне закономерно, что сотрудник уйдет туда, где, как он думает, будут реализованы его потребности в уважении, признании, самореализации, в творчестве, свободе действий или еще чем-то». Опытный руководитель, по его мнению, должен изучать своих лучших работников, знать положение на рынке труда и понимать, когда ему выгоднее вложиться в мотивацию ключевого сотрудника, а когда проще отпустить его на волю, сохранив хорошие отношения и выстроив будущие полезные связи.

Если же состояние стресса, продолжает профессор, связано не с неопределенностью положения менеджера, а с другими причинами, например хронической усталостью, неумением правильно определять приоритеты или делегировать полномочия, отсутствием навыков саморегуляции, неправильным образом жизнедеятельности и прочим, то нужно нанять высококвалифицированного специалиста по стресс-менеджменту. Он должен обучить «топов» работать более эффективно, не впадая при этом в состояние стресса.

«Старый друг лучше новых двух. Если есть возможность и экономическая целесообразность удержать старого сотрудника, постарайтесь это сделать, предложив ему более интересную и творческую работу. Не всегда более высокооплачиваемую прямо сейчас, но в перспективе — безусловно. Это лучше, чем брать на работу неизвестного человека, которого потом придется учить и адаптировать к вашей корпоративной культуре», — считает г-н Щербатых. Он советует неэффективного менеджера попробовать сделать эффективным, обучив и замотивировав его.

«Если не получится, то, конечно, надо увольнять! — резюмирует он. — Зачем же держать у себя неэффективных работников? Они будут только развращать остальных. Здесь ключевой вопрос: не хочет или не может? С первым вариантом понятно. Если «не может», то важно понять: у него нет способностей к данной работе или нет соответствующих знаний, умений и навыков? В последнем же случае есть шанс обучить менеджера и оставить его в компании, получив взамен его признательность. Лишь бы у первого руководителя было желание работать. Остальное приложится».

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?