Слабое место

Слабое место

Похоже, цена на хлопок — это ахиллесова пята компании. Один раз она, точнее, основной ее актив — комбинат в Туркестане — уже оказался банкротом.

В начале 90-х в Казахстане внутренняя цена на хлопок была в разы ниже мировой, рассказывает Шавкат Кирюхин. Одна британская компания, обнаружив данный факт, стала вывозить это сырье в больших объемах за пределы республики, поставляя по бартеру оргтехнику. «То есть поступала как португальцы с индейцами — меняла золото на бусы, — критически оценивает деятельность британских бизнесменов директор «Фараба». — В какой-то момент англичане решили расширять свой бизнес в Казахстане. Зачем вывозить сырье, когда можно иметь дело с полуфабрикатом и экономить на транспортных издержках. Но собственный завод строить желания не было».

Вместо этого они вовлекли в авантюру крупнейшего игрока хлопкового рынка того времени — компанию «Каззаготхлопкопром». Это было крупнейшее предприятие такого рода в Южно-Казахстанской области. «Каззаготхлопкопром» инвестировал в приобретение дорогостоящего оборудования, построил в Туркестане абсолютно новый завод, чтобы перерабатывать отходы хлопкового сырья и поставлять их в Великобританию.

Однако пока шло строительство, казахстанские хлопкоробы осознали цену своего труда. В результате англичанам, которых устраивала только высокая маржа, этот бизнес стал неинтересен. Их альянс с «Каззаготхлопкопромом» развалился. Последний остался у разбитого корыта. Кредиторы давили, а продукция, которую планировали продавать в Англию, в Европе при новых казахстанских ценах на сырье оказывалась неконкурентоспособной.

В конце концов кредиторы забрали предприятие в расчете на то, что раз там стоит уникальное оборудование, можно будет быстро вернуть деньги. Но, вникнув, поняли, что все гораздо сложнее, чем им казалось. Предприятие кочевало от одного собственника к другому годами, цена актива постоянно снижалась. В 2004 году завод оказался в составе холдинга Dala Group. Были разные варианты, что делать с заводом, вплоть до того, чтобы распродать оборудование, а уникальные металлоконструкции сдать на металлолом. Но в итоге было решено все-таки завод перезапустить.

«Я был привлечен к проекту, серьезно отработал очень много различных вариантов, — говорит г-н Кирюхин. — Посетил и европейские, и азиатские заводы, и понял, что тот продукт, который выпускал комбинат, не будет востребован. В Казахстане он еще не нужен, потому что нет производств по глубокой переработке полуфабриката. А для Европы, с учетом транспортных издержек и себестоимости, слишком высока цена. Стало понятно, что можно рассчитывать только на казахстанский рынок, который, к сожалению, достаточно узкий. Выход был один — самим переходить к выпуску конечной продукции. А минимальный передел здесь — это медицинская вата».

Хотя на нее ориентировать было не очень разумно. Производственные мощности завода таковы, что если их загрузить на полную мощность, он мог бы обеспечить потребности страны в вате три раза. Поэтому с началом реконструкции предприятия стало ясно, что нужно расширять ассортимент.

На Западе и продвинутом Востоке уже не пользуются ватой. Когда г-н Кирюхин ездил в Южную Корею выбирать оборудование, он привез им наш товар. «Когда я показал им обыкновенную пакетированную вату, они спросили: “А зачем вы полуфабрикат в полиэтилен упаковали?” У них вся вата давно перекочевала в ватные палочки, тампоны, спонжи…» У нас же пока многие еще наматывают вату на спичку, чтобы прочистить уши.

Вместе с тем ситуация меняется — потребление ватной продукции медленно, но уверенно растет. Однако наладить ее выпуск оказалось не так-то просто. «Технологический ряд оборудования, представленный в Европе — это огромные линии, которые штампуют такое количество тех же ватных палочек, что из них потом можно строить дома», — иронизирует нынешний директор «Фараба». Для казахстанского завода такая техника не годилась. Приемлемый вариант по соотношению цены, качества и, самое главное, параметрам выпуска, нашелся в Южной Корее — их оборудование как раз было ориентировано на не очень масштабное производство. Причем самая главная часть линии — чесальные машины фирмы «Тойода» — японского производства.

Первое, что было запущено после ваты — это производство спонжей, с помощью которых женщины снимают, например, макияж. Решив массу сложных технических вопросов, связанных с адаптацией корейских стандартов к местным СНИПам и другой нормативной документации, в 2006 году компания наконец запустила линию. Не все, правда, пошло гладко.

Восточные люди очень рачительны, поэтому пользуются квадратными спонжами — при их производстве меньше отходов и, соответственно, ниже цена. Но отечественный потребитель привык к европейским товарам. А в Европе спонжи круглые. Несмотря на то, что продукция «Фараба» была дешевле и изготовлялась не из отходов хлопка, как это принято на Западе, а из хлопковолокна первого и второго сорта, она не шла. Очень качественные, но квадратные спонжи копились на складе. После перехода на круглую форму, товар стал «улетать». Дальше — больше. На заводе стали делать ватные палочки, стоматологические валики, вату «Зиг-Заг» и т.д. Динамика продаж показывает, что по мере роста благосостояния местные потребители меняют предпочтения.

Однако проблема с ценой хлопка, с которой все началось, никуда не делась. В прошлом году стоимость ключевого сырья опять начала расти — на этот раз не на локальном рынке, а на мировом. Хлопок покупать нужно один раз в год — во время сбора урожая. Позже докупать его слишком дорого, то есть вся сумма должна быть на руках. Приобрести большую часть сырья по новой цене удалось только за счет «накопленного за предыдущие полгода жира» и помощи акционера. Обычно компании, которые имеют дело с крестьянами, решают проблему единовременного закупа с помощью краткосрочного кредита. «Фарабу» с его историей никто бы такого кредита не дал. Тем не менее компании удалось выйти из пике на бреющем полете.

Впрочем, деньги были не единственной проблемой. В неурожай хлопок еще нужно было просто найти. Этот вопрос взял на себя директор завода в Туркестане Абдирасул Курбаналиев. «Он очень хозяйственный, рачительный, хороший руководитель и умеет вести дела, — дает ему характеристику Шавкат Кирюхин. — Как местный человек с активной жизненной позицией, он хорошо известен в местных деловых кругах. У него достаточно много знакомств. Он помогает крестьянам в период выращивания хлопка: мы софинансируем покупку топлива и оплачиваем расходы на уборку». Крестьяне поэтому отдали часть своих запасов. Сырья комбинату теперь хватит для стабильного производства.

Но что будет в следующем году или через год? Г-н Кирюхин уверен, что «Фараб» сможет подстраховываться с помощью фьючерсных контрактов.