Коллектив ищет руководителя

Самоорганизация коллектива может быть эффективной только в тех компаниях, где немногочисленный коллектив и в большинстве эффективные профессионалы

Коллектив ищет руководителя

Сегодня принято считать, что демократия — это лучшая из всех придуманных человечеством политических систем. Но если говорить об управлении не страной, а менее крупным объединением людей — компанией, — может ли демократия стать эффективной формой устройства организации?

В приватной беседе один казахстанский предприниматель рассказал о том, как он столкнулся с классической проблемой основателя. В какой-то момент его бизнес начал страдать оттого, что оперативное управление стало съедать все его время. Его явно не хватало на стратегическое планирование, да и личная жизнь перешла в разряд роскоши. Эта достаточно типичная ситуация обычно разрешается одним из двух способов: либо со стороны нанимается профессиональный топ-менеджер, либо на роль исполнительного директора выдвигается кто-то из команды. Однако оба способа имели свои недостатки.

Хорошего «варяга» нужно еще найти. Но даже если он окажется хорошим специалистом, примет ли его команда? Повышение же сотрудника изнутри может вызвать ревность у сослуживцев. В результате предприниматель нашел оригинальное решение. Сотрудники компании по его просьбе выбрали сами заместителя по общим вопросам. Поскольку они все показали на одного человека, собственник бизнеса сказал им, что если возникают какие-то вопросы, связанные, например, с конфликтами на работе, жалобы, все должны обращаться к нему. «Вы этого человека выбрали. Вы, как и я, безусловно, ему доверяете. Он будет собирать коллектив и открыто озвучивать все претензии человеку, который, по мнению людей, в чем-то виноват», — рассказывает о своем методе бизнесмен. Команда, по его словам, дает обвиненному сотруднику время на исправление ошибок, например месяц-два. Также избранный директор имеет право набирать людей в компанию, но лишь коллектив имеет право увольнять их, представив кандидатуры на увольнение генеральному директору.

Хорошая ли это идея — устраивать выборы внутри коллектива?

Без ведущего никак

Самоорганизованная группа, по словам ведущего консультанта по стратегическому менеджменту ТОО M-Prime Артыка Кузьмина, в любом случае всегда имеет в своем составе лидера. «Если в группе найдется хороший лидер, то ей сильно повезет. Если его нет, то самоорганизация закончится бардаком либо полной стагнацией. Если в коллективе уже есть лидер в лице официального руководителя, то зачем нужна самоорганизация, которая приведет к формированию лидера в группе?» — спрашивает он.

Кроме того, Артык Кузьмин обращает внимание на то, что любая организация подразумевает наличие цели. В случае самоорганизации цели формируются от потребностей членов группы, а не от потребностей рынка или акционеров. Поэтому риск получить проблемы очень высокий. «Без руководителя группа людей будет неэффективной в 99% случаев. Руководитель ставит цели, распределяет задачи, контролирует их выполнение, мотивирует работников, формирует психологию победителей. Без управленческой деятельности — без менеджмента — цели не достигаются», — уверен он.

С ним согласен директор SANATEL ­Рустам Рахманов: «Процессы происходят быстрее, если в группе есть лидер. Даже в приведенном примере — выбор заместителя коллективом зависел от личности того, кто вел собрание коллектива, и как он формулировал требования к заместителю по общим вопросам. Если директор «правильно» провел собрание и коллектив выбрал того, кого надо, то это хорошо. Не все же поймут, что собрание было в лучшем случае данью уважения коллективу. А если выбрали популистскую личность, неспособную быть замом, ничего хорошего из этого не получится. И совершенно непонятно, зачем отдельно взятый сотрудник будет требовать, чтобы кого-то уволили, ведь мотивация рядового сотрудника очень далека от общей прибыли компании. Это топ-менеджер заинтересован в увольнении бездельника или плохого работника. У всех в компании своя роль, кто-то исполняет, кто-то координирует, и все роли важны и нужны и не могут друг без друга». Если, продолжает г-н Рахманов, руководитель компетентен и корректно выполняет свою роль, то его решения хорошо воспринимаются коллективом, который понимает роль директора как координатора. «И тогда у директора нет нужды в формальном одобрении его решений коллективом», — заключает он.

Принцип большинства

Гендиректор «Дымшиц и Партнеры» ­Михаил Дымшиц считает подобные вещи проявлением управленческой импотенции предпринимателя. «Как только вы дали коллективу право на увольнение, практически сразу будут уволены наиболее эффективные работники по причинам нелояльности к коллективу. Коллектив не даст уволить ни одного бездельника, так как каждый хорошо себя представляет на его месте», — высказывает он свое мнение. Любой коллектив, по его словам, самоорганизуется, вне зависимости от желания руководителя. «Но руководитель — часть этого коллектива с вполне понятными обязанностями по отношению к другим. Передача каких-либо его функций должна сказываться на его зарплате», — отмечает он.

Более радикален во взглядах директор компании Folding space Евгений ­Бессонов. Он категорически против самоорганизации коллектива. По его мнению, псевдодемократический способ выбора руководителя с развалом Советского Союза показал свою неэффективность. «Потому что, как правило, коллектив, который даже владеет акциями компании, при принятии решения примерно на 90% исходит из того, кто ему удобнее, симпатичнее, управляемее. Они выбирают себе руководителя не с точки зрения повышения эффективности производства, а с точки зрения лояльности к ­коллективу», — считает он. В итоге, продолжает г-н Бессонов, серая масса непрофессиональных исполнителей специально выбирает себе такого же управленца для того, чтобы им было всем комфортнее. Так они получают уверенность в том, что их не уволят. Евгений Бессонов уверен, что коллектив никогда самостоятельно не выберет лидера, идейного руководителя или звезду, так как они пугают их, предлагая перемены, революционные изменения.

Собственник же компании, по его словам, как любой здравомыслящий бизнесмен, исходит из того, насколько кандидат на управленца будет эффективен и сколько сможет прибыли принести. Исходя из этого он может выбрать претендента, с которым часто не соглашается, спорит, ругается. Он даже может его раздражать или быть по-настоящему неприятным человеком. Но собственник бизнеса все равно его возьмет, потому что тот будет приносить больше денег. «Принцип простой — ты можешь не соответствовать моим личным предпочтениям, но ты приносишь прибыль, поэтому я буду тебя терпеть. Он может быть Пиночетом, Сталиным, демократом, либералом или еще кем-либо — это не важно, главная его функция заставлять работать бездельников и эффективно управлять толковыми специалистами, поощряя их и продвигая», — поясняет свою позицию бизнесмен. Налицо, констатирует г-н Бессонов, конфликт труда и капитала. Последний всегда выбирает эффективного менеджера, а труд — серого средненького специалиста, но ­лояльного к персоналу.

«На самом деле проблема в том, что не из чего выбирать, в Казахстане нет рынка труда. Когда на одну должность технолога, инженера или руководителя есть лишь 0,01 претендента, причем с экономическим образованием, а остальные — бездельники без опыта и желания работать, о чем тут можно говорить», — возмущается г-н Бессонов.

Доверяй, но проверяй

Самоорганизация, по мнению Артыка Кузьмина, является выходом в тех ситуациях, когда менеджмент неграмотный, неэффективный и мешает достижению целей. «Нужно исходить из предположения, что назначенный руководитель (менеджер) эффективный. В приведенной истории, которую рассказал бизнесмен, имеет место вовлечение работников в принятие решений, в оценку работы друг друга. Глубокая степень вовлечения персонала повышает эффективность группы. Я этим активно пользуюсь», — заключает он.

Практика показывает, что самоорганизация часто дает сбои, как только ее пытаются применить к конкретным задачам средние и крупные коллективы. В этом случае обсуждения начинают вязнуть в деталях, оперативность принятия решений не выдерживает никакой критики, ответственность базируется, в лучшем случае, на положительных личных качествах исполнителя. Это связано попросту с тем, что когда решение принимает не один человек, а пятьдесят — никто не чувствует себя за него ответственным. Выход из ситуации — когда коллектив контролирует и координирует ответственных за исполнение решений назначаемых лиц. Ответственные могут быть смещены в любой момент, однако на своем участке пользуются самыми широкими полномочиями.

Один из сотрудников отечественной компании, названия которой мы по понятным причинам не приводим, рассказал историю. Коллектив компании дал следующее объявление: «Сформированный профессиональный коллектив ищет грамотного руководителя. Готовы “поднять фирму с нуля”. Имеем богатый опыт продаж, отличные коммуникативные навыки». Человек, который дал это объявление, объяснил свой шаг тем, что их руководитель не имеет навыков грамотного управления. Так сложилось, что в процессе естественного отбора коллектива сложился костяк, который и тянет компанию, переживает за нее, решает все ее проблемы. В профессиональном плане коллектив является грамотной командой, с высокой ответственностью, самоотдачей, с «чувством локтя». «Все бы ничего, мы с ним не первый год работаем, но его безграмотность и отсутствие такта уже порядочно нас измотали. На нас постоянно сыплются какие-то необоснованные обвинения, претензии, — говорит аноним. — Все проблемы руководителя, все его скачки настроения отражаются на нас».

Понятно, что такая команда вполне может самоуправляться. Однако речь должна идти о небольшом объединении профессионалов. Кстати, в компании, с которой началась эта статья, речь шла именно о таком случае. Введение должности директора по общим вопросам, который выбирается коллективом, не привело к краху организации. Напротив, ее финансовые показатели стабильно растут.

В Казахстане среди небольших компаний встречаются примеры успешной самоорганизации коллектива. Но, как правило, они возникают исключительно благодаря дальновидному собственнику бизнеса, который предварительно целенаправленно подыскивает себе в компанию кадры. Высокие зарплаты, хорошая мотивация цементирует коллектив. И как раз благодаря этим менеджерам компания может эффективно саморегулироваться и организовываться.

Впрочем, глава представительства XEROX в Центральной Азии Владимир Малеев утверждает, что самоорганизация — понятие очень широкое. Степень использования «самоорганизации», по его словам, зависит от многих факторов. Например, от количества сотрудников, существующих бизнес-процессов, происхождения данной компании и так далее. На взгляд г-на Малеева, она, безусловно, должна присутствовать в организации. «Мы обязаны давать нашим сотрудникам возможность участвовать в обсуждениях и принимать решения, влияющие на бизнес. При этом данный процесс должен находиться в «берегах» внутренних политик и бизнес-процедур компании. Именно такой симбиоз позволяет создавать и укреплять слаженный, креативный и очень целе­устремленный коллектив, который, в свою очередь, может давать беспрецедентный результат», — уверяет он.

В XEROX, по его словам, стараются активно использовать «самоорганизацию», создавая массу проектов и процессов, в которых непосредственное участие принимают сотрудники различных организационно-штатных уровней компании. «В обсуждении тех или иных вопросов мы используем мнения сотрудников, напрямую не связанных с обсуждаемыми темами. Это позволяет посмотреть на вопросы (или проблемы) немного иначе, может быть, даже абсолютно с другой стороны», — рассказывает г-н Малеев.

Сам руководитель, по его словам, в большинстве случаев участвует в подобных мероприятиях не для принятия окончательного решения, а для высказывания своего мнения. «Это очень полезное занятие для руководителей, принцип «у меня единственно правильное мнение» мне не очень симпатизирует. Если компания ожидает от сотрудников результатов, связанных с мало-мальски творческой составляющей (то есть он не выполняет ежедневно десять последовательных шагов и в этом заключается успех), то мы должны быть уверены в том, что работник согласен с решением», — заключает Владимир Малеев.

Во всех фирмах коллектив так или иначе самоорганизуется. Другой вопрос — как? В пользу компании или, напротив, ей во вред? И это должен в первую очередь выяснить собственник бизнеса, так как от этого зависит будущее его компании.