«Болезни проходят, а привычки остаются»

Самые эффективные инвестиции, по словам генерального директора АО «Мунайаспап» Сеильбека Калакова, это вложение в человеческий капитал

«Болезни проходят, а привычки остаются»

Сеильбек Калаков — промышленник со стажем практически в полвека. В девяностые и двухтысячные красным директорам, к которым г-н Калаков себя относит, пришлось несладко — они уже в довольно зрелом возрасте начали узнавать, что такое спрос и предложение, учиться контролировать финансовые потоки. Не всем из них это давалось легко. Многие, как рассказывает гендиректор «Мунайаспап», закончили свою трудовую деятельность инфарктами и инсультами. Сеильбек Калаков сумел пережить эту ломку и настроиться на рыночные отношения. Сегодня его предприятие фактически не имеет локальных конкурентов в своей нише и борется в основном с международными компаниями. «Мунайаспап» на фоне казахстанских компаний из малого и среднего бизнеса несырьевого сектора экономики является исключением, работая эффективно, имея высокую производительность труда и инновационные разработки. Все это позволяет предприятию уже сегодня экспортировать свою продукцию в ближнее зарубежье, а в перспективе — и в дальнее.

При этом глава компании считает, что помимо извлечения прибыли бизнесмены должны больше думать о благе общества. Для Сеильбека Калакова это вылилось в то, что он стал депутатом алматинского маслихата. Особое внимание как депутат он уделяет вопросам профессионального образования. Без квалифицированных специалистов, без человека самое инновационное оборудование — всего лишь железо. Эффективность, производительность, конкурентоспособность любого предприятия, как уверен руководитель «Мунайаспап», прямо пропорциональна степени квалификации персонала. Возможно, именно такой стиль управления и обеспечил стабильный рост компании, в том числе в кризис.

Езда по вертикали

— Ваша компания — одно из немногих машиностроительных предприятий, которые сохранились с советских времен. Это было обусловлено вашей спецификой?

— Наше предприятие не то что сохранилось — оно выросло. Во времена СССР мы, по сути, являлись простыми мастерскими. Наш оборот в начале девяностых составлял один миллион тенге, а коллектив насчитывал 19 человек. Рядом с такими гигантами, как Алматинский завод тяжелого машиностроения, завод имени Кирова, мы были крошечным предприятием. Сегодня наш оборот 500 миллионов тенге, а штат 82 человека. В ближайшие два-три года планируем перейти в разряд крупных компаний, добиться оборота 1—1,5 миллиарда тенге и нарастить штат примерно до 200 человек.

В нашем динамичном росте не последнюю роль, конечно, сыграло то, что мы выбрали сегмент, где есть стабильный спрос. Мы производим различное оборудование для складов горюче-смазочных материалов (ГСМ), бензозаправочных станций, но не только для них. Наша продукция нужна практически всем. Даже школы приобретают у нас емкости для дизтоплива. Они были вынуждены делать собственные системы отопления на дизеле, после того как в девяностые многие котельные встали. А раз есть топливо, то его надо наливать, хранить, сливать, вести учет — все это наша продукция. Казалось бы, где общеобразовательные учреждения и где производитель оборудования для бензоколонок? Но, оказывается, есть точки пересечения. Я уж не говорю об автозаправочных станциях или нефтебазах — в республике, наверное, нет ни одной, которая в той или иной мере не являлась бы нашим клиентом. Но лишь удачной ниши, конечно, недостаточно. У нас идет очень жестокая борьба с импортерами.

— С кем боретесь?

— Россия, Украина, Белоруссия, Китай, Турция, Германия, Венгрия… В основном, конечно, соперничаем с россиянами и украинцами. Они не дают расслабиться. Мы постоянно пытаемся расширить спектр выпускаемой продукции, поэтому некоторое время назад начали делать ареометры — приборы для измерения плотности жидкости, в нашем случае — бензина или дизтоплива, для чего создали стеклодувное производство. До этого в Казахстане вообще не было такой профессии, как стеклодув. Мы освоили производства метроштоков для измерения уровня. Сначала многие стали активно покупать их, но потом вдруг продажи встали. Я встретился с гендиректором сети заправок «Гелиос» и спросил, в чем причина. Оказалось, они у нас неразборные, в отличие от украинских. Я попросил своих специалистов устранить этот недостаток. Другой заказчик жаловался, что наши метроштоки классической формы трудно вытирать, с них капает солярка на землю, за что их потом штрафуют экологи. Мы придумали другую форму, потом стали шить чехлы и т.д. В итоге недавно наш метрошток на одной из выставок в России был признан лучшим.

Только постоянно дорабатывая, сравнивая, доделывая, можно выпускать конкурентную продукцию. Не надо бояться того, что ты сделал что-то плохо. Вспомните, как японцы завезли в пятидесятых в Америку свой первый мотоцикл. Тогда американцы потешались над их, как они выражались, каракатицей. А японцы ходили и скрупулезно записывали, чем тем не нравится этот мотоцикл. Сегодня американский автопром ломает голову над тем, как побить японцев на своем же рынке.

Сейчас этап развития нашей компании таков, что мы готовы к постепенному выходу на экспорт, разработали для себя соответствующую программу. Уже есть контракты с Афганистаном, Россией, Узбекистаном, Киргизией. Хотим также продавать свою продукцию в страны, где было сильно влияние Советского Союза: Иран, Ирак, Индия, Вьетнам.

— Почему именно эти государства?

— Они работали на советской технике, хорошо ее знают и ценят. Во всех этих странах к нам относятся доброжелательно. Думаю, если в Казахстане мы с россиянами, украинцами и белорусами успешно конкурируем, то можем и там попытать счастья. Мне из России коллеги время от времени звонят и спрашивают: «Ты в тендере таком-то будешь участвовать?» Если я говорю, что буду, они от тендера отказываются. Это тоже своеобразное признание качества нашего товара. Он на уровне, поэтому будем понемногу наращивать экспорт. Тем более что государство оказывает нам поддержку. Не говорю, что будет просто завоевать эти рынки, но мы готовы к трудностям.

В советском цирке, если помните, был такой популярный номер — в огромный «аквариум» из проволоки заезжал мотоциклист и, разгоняясь, поднимался все выше. Главный фокус заключался в том, чтобы поддерживать определенную скорость. В бизнесе то же самое: если будешь двигаться слишком медленно — завалишься на бок, если слишком быстро — вылетишь где-нибудь и тоже разобьешься…

— У России, кажется, остался больший научный и технический потенциал со времен СССР, чем у нас…

— Вы знаете, уже довольно много времени прошло с момента распада Союза. Чтобы оставаться в игре, нужно обновлять свою продукцию каждые три-пять лет, что мы и делаем. Это с одной стороны. А с другой — мы все выходцы из одной и той же технической школы. Я учился в Москве, в Российской академии нефти и газа имени Губкина. Проходил практику на Ленинградском оптико-механическом объединении, в Институте стали и сплавов, в Институте сверхвысокого давления. Так что я, наверное, по своей профессии получил лучшее образование в Союзе. Поэтому у россиян и у меня база одна и та же. Мы за одними партами вместе сидели, многих своих конкурентов я знаю со студенческих лет. Мы два сапога пара, и кто из нас правый, а кто левый — еще неизвестно. Если мы свой рынок завоевали, это что-то да значит. Как гласит закон Ломоносова, энергия не появляется и не исчезает бесследно. Если у меня стало больше заказов, значит, у кого-то их стало меньше. При этом у нас производительность постоянно растет.

— У вас она выше, чем в среднем по республике?

— В своем послании глава государства назвал такую цифру — 17 тысяч долларов в год, на нашем предприятии этот показатель равен 40 тысячам долларов, за рубежом — 80 тысяч долларов. Мы как-то поехали на один китайский завод, где работает четыре миллиона человек и доход которого составляет восемь миллиардов долларов в год. Мой инженер впечатлился этой цифрой. А я ему говорю: «Чем ты восхищаешься? Раздели восемь миллиардов на четыре миллиона, получаешь две тысячи долларов. Из этой суммы процентов 30 — зарплата. Значит, годовой доход работника — 600 долларов, в месяц он получает 50 долларов». Мы стоим на порядок выше по производительности труда.

— Но вы в любом случае выпускаете аналогичную с конкурентами продукцию?

— Не всегда. Одно время мы перестали производить бензоколонки. Считали, что не сможем конкурировать с крупными иностранными фирмами. Но оказалось, что есть ниша, где нужен не коммерческий учет, а количественный. Например, в таксопарках, автопарках. Им надо знать не сколько стоит бензин в баке, а сколько его залито в конкретную машину. Такое оборудование сегодня не выпускают ни в Европе, ни в России. Вот эту нишу мы сейчас быстро занимаем. Причем тут у нас есть собственные разработки. Я знал, что на заводе имени Кирова выпускаются торпеды, у которых есть, в частности, дозаторы топлива. Я подумал, что их можно было бы использовать в бензоколонках. Причем это было бы куда лучшее решение, чем обычные поршневые механизмы. Эта мысль мне пришла еще в 1994 году. В Европе нечто подобное стали делать только в 2000-х, а Россия до сих пор не дошла до такой технологии. Думаю, вскоре мы наладим производство колонок нового типа. Сейчас проводим патентное исследование, и, похоже, наш вариант будет очень удачным.

Но вообще не всегда есть смысл изобретать что-то свое. Я знаю, что немецкие, итальянские, китайские производители в принципе готовы создавать с нашей компанией совместные предприятия в Казахстане, предлагая нам свои технологии в обмен на сбыт на территории Таможенного союза. Все-таки местной компании легче здесь работать, заключать контракты, чем иностранной. Если будет взаимовыгодное предложение, можно будет согласиться.

Общественная нагрузка

— Зачем вам понадобилось становиться депутатом маслихата?

— Я человек с активной жизненной позицией, поэтому посчитал, что многое могу в городе изменить к лучшему. Причем я не скрывал, когда избирался, что возьмусь за профессиональное образование и буду лоббистом от промышленности. Я в машиностроении работаю уже 47 лет и уверен, что промышленность — это становой хребет любого государства и обеспечивает экономическую безопасность страны. Если нет промышленности — это все равно что человек без позвоночника. В промышленности не только самое большое количество рабочих мест, но и налогов, и инноваций. Если мы не будем способны произвести хотя бы болтик, завтра наши партнеры, которые покупают у нас нефть, будут торговать с нами как португальцы, которые брали у американских аборигенов золото, обменивая на бусы. Хотя только защитой интересов промышленности я в маслихате, разумеется, не ограничиваюсь. Мне в статусе депутата легче решать многие проблемы людей, помогать им. И часто говорю избирателям: «Я ваш рупор — пользуйтесь этим».

— Маслихат, по вашим ощущениям, реально влияет на исполнительную власть?

— Местному самоуправлению сейчас даны большие права. Маслихат по предложению президента согласовывает кандидатуру акима. Если 50 процентов депутатов выразят недоверие акиму, глава государства обязан предложить другую кандидатуру. Кроме того, аким весь свой аппарат также согласовывает с маслихатом. Депутаты городского маслихата действительно могут влиять на многие решения властей.

Например, бесплатная медицина, на которую из бюджета выделяются серьезные суммы. Но, к сожалению, многие не получают помощи, хотя средства выделяются на всех. Мы, депутаты, потребовали разработать методику, чтобы определять, насколько эффективно расходуются средства. Чтобы дети занимались, должны быть бесплатные спортивные площадки, секции с тренерами. Так мы сможем улучшить здоровье молодого поколения. Из тысячи занимающихся, возможно, через несколько лет получим пару чемпионов мира. Поэтому строительство спортивных площадок по нашей, депутатской, инициативе вошло в программу развития города. Или тема маршрутов общественного транспорта: в некоторые места автобусы просто не ходили, люди до работы добраться не могли. После нашего обращения в акимат ситуация изменилась. Есть много вещей, на которые мы влияем.

— Но маслихат ведь всегда голосует единогласно. Разве нет?

— Это так, если иметь в виду сессии. Кого-то, вероятно, это вводит в заблуждение. Создается иллюзия, что мы всегда идем на поводу у местных исполнительных органов. В действительности перед сессией проходят слушания в комиссиях, и там у нас стоит, что называется, пыль до потолка. Идет защита проектов, депутаты отстаивают интересы своих избирателей, своих районов. Акимат часто вынужден назначать согласительные комиссии. До сессии доходят уже устраивающие всех варианты документов. Много споров было, когда принимали последнюю программу развития города. Мы говорили на комитете, что она демагогическая. Они отвечали: чтобы была конкретика, надо все к бюджету привязывать, а каков он будет до 2015 года, никто точно сегодня сказать не может. Так что тут есть объективные трудности, и мы не всегда получаем то, что нам хочется видеть. Но, с другой стороны, нам удалось в этой программе акцентировать внимание на самых больных точках.

— Вы упомянули, что когда избирались, обещали обратить особое внимание на среднее техническое образование. Продвигаете интересы своей компании?

— Надо понимать, что самое высокотехнологичное, современное и инновационное оборудование ничто без человека, просто груда металлолома. Любой компьютер последнего поколения без сидящего за ним человека — железный ящик. Поэтому самые эффективные инвестиции — это вложения в человеческий капитал. Здоровье людей, их образование и быт напрямую влияют на развитие экономики государства и каждого отдельного предприятия. Можно оснастить завод по последнему слову техники, но без квалифицированных кадров его производительность будет ничтожной.

— Какой процент от выручки вы закладываете в бюджете своей компании на обучение персонала?

— Чем больше мы зарабатываем, тем больше в это вкладываем. Все зависит от загруженности предприятия, производительности труда. Чем больше у меня работы, тем меньше доля постоянных издержек в общей структуре расходов. Соответственно, выше прибыль, часть которой я могу потратить на обучение своих кадров и другие социальные вопросы. Есть такое понятие, как фонд отдачи — сколько у меня станков в деньгах и сколько денег они зарабатывают. Можно ведь иметь много дорогого оборудования, но приносить оно будет копейки. То же и с отдачей с каждого квадратного метра земли. Когда меня побуждают к тому, чтобы расширяться и строить новые цеха, я всегда отвечаю: «Зачем? Я лучше организую вторую и третью смену». Любому предприятию можно дать налоговые преференции, льготный кредит, но если оно не загружено, то с каких денег оно будет возвращать заем? С чего оно будет платить налоги, если оно ничего не делает, ничего не зарабатывает? Производство, маркетинг и финансы — вот основа любой экономики. Не беря в расчет любой из этих факторов, всегда очень сильно рискуешь прогореть.

— Что вы думаете о последнем кризисе?

— Стало ясно, что рынок не всегда может все сам отрегулировать. Пример Китая показывает эффективность управляемого государством рынка. У Советского Союза, в котором все делалось по указке Госплана, возникало очень много проблем. В той системе было много преимуществ — например, предельная социальная защищенность, но было и немало изъянов. Чистый капитализм также далек от совершенства. У Казахстана есть уникальная возможность взять из двух этих систем лучшее и вырваться вперед.