Производители счастья

Мало произвести качественный товар, к нему еще нужно добавить первоклассный сервис, который сделает потребителей вашими фанатами

Производители счастья

Хорошо, когда компания может действительно сделать уникальное предложение — то есть ее продукт или услуга радикально отличаются в лучшую сторону от тех, что имеются у конкурентов. Но так получается далеко не всегда. И компании пытаются играть на поле сервиса. Например, Haier — крупнейший китайский производитель электроприборов — славится низким качеством своей продукции. Однако если техника этого производителя вышла из строя, покупатель звонит в сервис-центр в любое время — хоть ночью — и в течение суток ему ее заменяют.

Услужливые конкуренты

Как заметил в беседе один казахстанский предприниматель, в какой-то момент сервис для компании, работающей в массовом секторе, становится жизненно важным: «Для потребителя, если ему предлагается выбор из массы однотипных товаров, этот фактор становится решающим». Большинство руководителей компаний думают, что качественное обслуживание — это вежливое общение по телефону. Кто-то начинает распыляться, предлагая и то, и это, и все на свете. «Правильнее сосредоточиться на том, что ты действительно умеешь. Для себя мы выделили ряд вещей. Если видим, что продукция некачественная, а причин для этого может быть масса, заменяем ее — без оговорок и препирательств, за свой счет, тем самым снимая точку напряженности. Второе — доставка продукции вовремя. Клиенты ценят, когда расписанный график поставок соблюдается. Иногда бывает, что он нарушается самими клиентами. Они звонят с мольбой о помощи: “Прямо сейчас, срочно надо — горим, как шведы под Полтавой! Сделайте поставку, пожалуйста, быстрее!” Если ты помогаешь в этот момент, это укрепляет отношения. И третье — это товарные кредиты. Люди очень ценят доверие».

По словам управляющего партнера IGM consulting company Максима ­Гандрабуры, вопрос качества, как бы мы ни хотели, носит относительный характер. Если говорить об элементарной пунктуальности (выполнено в срок), грамотном ремонте (когда через день не ломается снова), предупредительности (например, о возможности решить проблему не одним, а несколькими путями, соответственно, с разными издержками и результатами), то он не считает это показателями выдающегося качества сервиса. Здесь нужно учитывать тот факт, что «советский» человек еще не совсем понимает, что такой сервис является нормой для западного общества.

Под высоким уровнем сервиса г-н Гандрабура понимает такое обслуживание, которое учитывает личные особые пожелания и требования. «Когда портрет потребителя учитывает не один стандарт, а множество вариантов предпочтений потребителя. Когда комплекс маркетинга, применяемый компанией для организации стандартов качества обслуживания, включает многовариантную модель реакций потребителя и, соответственно, различные регламенты работы обслуживающего персонала. Вот тогда это настоящий качественный сервис», — говорит он «Менеджменту роста».

Как рассказывает гендиректор Executive Consulting Артык Кузьмин, в известной книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» ее авторы Джон Шоул и Джанелл Барлоу ссылаются на результаты исследований, согласно которым только 14% клиентов сменили своих поставщиков из-за того, что их не устраивало качество, и 86% сделали это из-за плохого сервиса.

Г-н Кузьмин приводит еще одну цифру. Увеличение коэффициента удержания на 5% дает увеличение прибыли на 25%. А стоимость привлечения нового клиента в пять раз выше стоимости удержания старого. «Стратегическая важность сервиса уже давно не обсуждается. Действительно сегодня сервис становится основой конкурентного преимущества. Дифференцироваться по качеству и свойствам товара или удерживать роль технологического лидера даже в среднесрочной перспективе уже не удается. Конкуренты быстро копируют технологии, идеи, бизнес-модели. Себестоимость снижают за счет вертикальной интеграции, масштабов производства, эффективного операционного менеджмента либо благодаря трудовой миграции и размещению производств в Юго-Восточной Азии. Но конкурентное преимущество, основанное на сервисе, создать очень сложно», — отмечает он. В менеджменте, по его словам, различают мягкие (soft) и твердые (hard) элементы организации. Легче всего копировать твердые элементы — бизнес-модели, положения, регламенты, технологии, инфраструктуру и прочее. «Однако сервис базируется прежде всего на мягких элементах, таких как корпоративная культура, навыки, знания, мотивация и так далее. Скопировать корпоративную культуру, атмосферу любви и преданности клиенту, отношение работников друг к другу как к клиенту, всеобщую нацеленность на то, чтобы дарить счастье людям, практически невозможно», — поясняет Артык Кузьмин.

Главное — эмоции

Многие производители считают, что сервис вторичен, якобы гораздо важнее выпускать качественную продукцию или услугу, за которой потребитель пойдет хоть на край света. Максим Гандрабура не согласен с этим утверждением. «Если продукция не обеспечивается качественным сервисом, то какие я могу получить гарантии, что при возникновении проблемы я не останусь один на один с ней», — спрашивает эксперт. А вот как относится производитель (компания) к сервису и качеству обслуживания, зависит от той стратегии, которой он придерживается. Некоторые делают бизнес на сервисе своей продукции, другие — на самой продукции, третьи совмещают одно с другим.

Одна из последних в мире тенденций, по словам главы Executive Consulting, звучит примерно так: «Не просто удовлетворять клиента, а восхищать его». «Если лояльность — это степень нечувствительности клиентов к действиям конкурентов, то современный лояльный клиент — это иррациональный клиент. То есть тот, кто не пойдет к конкуренту, если он сбросит цену или предложит что-то новенькое. А как сделать клиента иррациональным?! Это возможно только за счет эмоциональной привязанности, основанной на таком чувстве, как восторг или восхищение. Так вот, сервис — это то, что сегодня позволяет восхищать клиента и делать его лояльным», — подчеркивает г-н Кузьмин.

Сервис, продолжает он, это всё, что компания делает для создания лучшего клиентского опыта: «Мы специализируемся на внедрении систем сервис-менеджмента. Основным объектом изучения является клиентский опыт — переживания, эмоции и суждения клиента, возникающие в процессе взаимодействия с компанией и в процессе пользования товаром/услугой».

В последние годы клиентский опыт как объект управления приобретает всё большее значение. «Секрет продуктов компании Apple заключается в том, что счастливые обладатели Macbook, iPod, iPhone и iPad испытывают такие эмоции, тактильные ощущения и динамику общения с девайсом, что любой другой продукт после этого становится неинтересен. Ведущие автомобильные концерны фокусируются все больше не на технических характеристиках автомобиля, а на том, что чувствует водитель и как он воспринимает поведение своего авто, — приводит г-н Кузьмин примеры. — Производители пива рекламируют не крепость и плотность продукта, а эмоции и ситуации, которые связаны с употреблением». Самые успешные компании мира, по словам главы Executive Consulting, в качестве конечного результата своей деятельности теперь видят не только удовлетворение потребности клиента, но и создание лучшего клиентского опыта. И надо помнить, что клиентский опыт является результатом деятельности компании вне зависимости от желания его руководителей. И уж лучше этим управлять.

На радость всем

Другой распространенный миф — хороший сервис могут себе позволить лишь обеспеченные компании, то есть компании с большими оборотами и работающие в сегменте премиум. «Действительно, для налаживания хорошего сервиса нужны регулярные инвестиции. Проблема заключается в том, что клиентов обслуживают люди, — напоминает Максим Гандрабура, — а они, как известно, имеют возможность менять работу или лениться — попросту халтурить. Соответственно, необходимо выработать комплекс мер по налаживанию качественного сервиса, его поддержанию и развитию с учетом человеческого фактора. Иногда на это требуются действительно большие деньги, силы и нервы». Однако мнение, что малый бизнес не может иметь хороший сервис, он считает заблуждением. Чтобы убедиться в обратном, говорит эксперт, достаточно проехать в любую европейскую страну и посетить какой-нибудь семейный бизнес.

«Компании, которые работают в премиум-сегменте, зачастую продают классный сервис. Это их бизнес-стратегия, за счет которой они и получают большую маржу. Никто не мешает повысить маржинальность бизнеса малым и средним компаниям, не обязательно в премиум-сегменте, за счет сервиса. Здесь важен баланс интересов потребителя и компании. Нельзя без выверенной стратегии бросаться из крайности в крайность. Это первый шаг к убыткам», — констатирует он.

Миф, что первоклассный сервис нужно предоставлять только VIP-клиентам или клиентам, которые готовы за него платить, гендиректор Executive Consulting считает полной чушью. «Первоклассный сервис должен приводить в восторг. А такие эмоции возникают у нас, когда мы получаем больше, чем ожидали. Принцип первоклассного сервиса в этом и заключается: превосходи ожидания. У каждого потребительского сегмента свои ожидания, а значит, каждому потребителю нужно дать чуточку больше, чем ожидалось. Понятно, что у VIP-клиентов ожидания выше, поэтому и сервис для них по своей себестоимости дороже. Но для основной массы первоклассный сервис потребует инвестиций в основном в создание особенной корпоративной культуры», — отмечает Артык Кузьмин.

Кстати, продолжает он, вежливое общение по телефону, если оно воспринимается как должное вашими клиентами, не приведет к восторгу. Задача менеджмента — понять, чего ожидает клиент, и построить сервис таким образом, чтобы ожидания были превышены. Причем восхищать могут незначительные детали. «Кто-то из великих сказал, что первоклассный сервис состоит из мелочей. При этом, так как клиенты привыкают к хорошему, сервис-менеджмент становится драйвом постоянного совершенствования, которому нет предела, как совершенству. Основные ингредиенты первоклассного сервиса: смотри на свою компанию глазами клиента, превосходи ожидания и восхищай, постоянно совершенствуйся и относись к своему персоналу, как к внутреннему клиенту — его нужно любить и восхищать в не меньшей степени. Попробуйте не выполнить любой из этих принципов, и ваше блюдо под названием “первоклассный сервис” не получится», — уверен он.

Управляющий партнер IGM consulting company считает, что для улучшения сервиса для начала нужно ответить на три вопроса. Первый — а мне это надо? «Вписывается ли в стратегию бизнеса сервис как неотъемлемая часть. Возможно, его можно отдать на аутсорсинг, — отмечает он. — Второй вопрос — насколько мои потребители оценят его? Может ли сервис принести добавочную маржу. Насколько затраты на его организацию сопоставимы с выгодами. Даст ли мне это краткосрочное/стратегическое преимущество или только отвлечет силы», — уточняет г-н Гандрабура. И третий вопрос — как мне его организовать? Каким образом в рамках ограниченного бюджета обеспечить должный уровень сервиса: начиная от организации и заканчивая его поддержанием и развитием.

«Сервис — ужасно несправедливая штука, потому что важно только то, что думает и чувствует клиент, и абсолютно не важно, что чувствуете вы. Но сервис — ужасно приятная штука, потому что нет ничего приятнее, чем делать других людей счастливыми», — заключает г-н Кузьмин.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?