Ничего личного

Очень часто менеджер по работе с клиентами, налаживая контакт с определенным кругом потребителей, затем уводит их в другую компанию за собой, где ему предложили лучший компенсационный пакет. Как обезопасить себя от такого рода потерь?

Ничего личного

Поскольку в Казахстане многие клиенты любят поддерживать отношения скорее не с компанией, а с конкретным человеком, уход сотрудника, контактирующего с ними, становится серьезной проблемой. Собственная клиентская база является и мощным аргументом при переманивании работника. Однако такой сотрудник, принесший с собой базу контактов, крайне неохотно делится ими с компанией, и всегда есть риск того, что он перейдет уже к третьим конкурентам на еще более высокий оклад. Как устроить систему таким образом, чтобы с уходом сотрудника не уплывали и клиенты?

Курс на долгосрочное партнерство

Стопроцентно предотвратить уход части клиентов вслед за сотрудником, по словам руководителя практики консалтинговой компании «Tenir-Project» Светланы Поповой, практически невозможно, так как хорошие личные отношения действительно являются важной составляющей эффективного сотрудничества. С ней согласен и директор по развитию CITY Consulting Group Иван Терехин. Он также уверен, что полностью обезопасить компанию от растаскивания клиентов невозможно. По его словам, всегда есть вероятность того, что самый ваш успешный сотрудник станет вашим самым успешным конкурентом. «Бизнес — это коммуникации между людьми, и противостоять установлению крайне близких отношений вы не можете. Исключение составляют лишь компании, предлагающие некий уникальный товар, услугу, имеющие эксклюзивные права на продажу чего-либо», — говорит он «Эксперту Казахстан». И это, по его мнению, первый из основных механизмов удержания клиентов.

Иван Терехин советует, во-первых, стараться строить отношения с поставщиками (производителями) так, чтобы другие компании как минимум не могли получить тех же условий, а как максимум — не могли вовсе получить данный товар. Во-вторых, сделать менеджеров по продажам/работе с клиентами ближе к покупателю и дальше от поставщика. «Лучше разделить людей, которые закупают и продают. Представьте, вы знаете лично 10 поставщиков, они вас уже практически любят. Тут же вы знаете 100 самых хороших покупателей. Все эти отношения замыкаются на вас. Зачем вам делиться с кем-то прибылью?» — спрашивает эксперт. В-третьих, он предлагает инвестировать в бренд: «Если ваш бренд будет силен, то многие покупатели не захотят работать с «Пупкин и Ко», если ваш менеджер перейдет в эту компанию. Я говорю здесь не просто о самом известном имени на рынке, а действительно о сильном бренде. А это не просто логотип, который знают все. Бренд дает возможность вашим клиентам чувствовать себя особенными из-за того, что они работают именно с вашей компанией».

В-четвертых, необходимо стимулировать спрос, повышать лояльность потребителей. «Возможно, вы можете сделать такие условия и программы лояльности для ваших клиентов, что конкуренты не будут в состоянии предложить аналогичные. И это не только самые большие скидки на рынке. Это различные мероприятия для клиентов, подарки, льготы и прочее. Но не поручайте организацию этих вещей человеку, который работает с клиентами», — говорит директор по развитию CITY Consulting Group. В-пятых, по его мнению, нужно в обязательном порядке иметь хорошую CRM. «Кроме менеджеров по работе с клиентами к CRM должны иметь доступ и другие люди. Например, IT-отдел должен проверять целостность, наполненность баз данных о клиентах, а менеджер клиентского сервиса заниматься тем, что описано в пункте №4. Никаких записей в тетрадках! Это ваши клиенты. Здесь можно даже поставить запрет на отгрузку-поставку-продажу в случае, если нет полных данных о клиенте в CRM. Обратитесь к профессионалам для настройки ПО», — считает г-н Терехин.

Чтобы снизить зависимость от менеджеров по работе с клиентами, партнер адвокатской конторы «Саят Жолши и Партнеры» Арман Бердалин полагает целесообразным сосредоточиться на двух направлениях. Во-первых, максимально развивать стоимость бренда фирмы. Во-вторых, усиливать глубокую специализацию сотрудников, при этом избегая возникновения ситуации создания незаменимых специалистов. Конкуренция должна быть и внутри одной фирмы.

Цена бренда

Система мотивации, по мнению Ивана Терехина, должна строиться так, чтобы менеджер по продажам больше продавал: «С помощью штрафов и премий невозможно удержать человека в компании. Вы не сможете платить каждому сейлзу столько же, сколько получаете вы — руководитель высшего звена. Значит, каждый будет всегда стремиться ухватить кусок пирога, если вы не будете следовать рекомендациям, озвученным выше».

По словам Светланы Поповой, наиболее часто в систему стимулирования менеджеров по работе с клиентами включаются показатели, оценивающие качество работ с базой данных клиентов. При этом, оговаривается она, основными требованиями являются наличие полной и актуальной информации о клиенте.

Нанимать кандидатов на высокий оклад, которые обещают привести к вам «своих» клиентов, тоже не выход из ситуации. «Менеджеры со своей базой — это здорово. Только не надо давать высокий оклад, нужно платить большие бонусы за продажи, за прирост продаж, — отмечает г-н Терехин. — Порой человека с большой клиентской базой можно сделать и партнером, так как тем самым вы получите возможность интенсивного роста. Главное убедиться в том, что как только он со своей базой пришел — его клиенты попали в систему и стали вашими». Иначе, предупреждает он, это будет лишь единовременное улучшение продаж для вас, потом он может уйти к конкуренту.

Аналогичное мнение у г-на Бердалина: «Нанимать кандидатов на высокий оклад, которые обещают привести к вам “своих” клиентов, в нашей отрасли (юридической. — «ЭК») не практикуется. Важен не партнер, который приведет часть клиентов из портфеля заказов конкурирующей юридической фирмы, а партнер, способный на должном уровне вести те или иные проекты, способный увеличить стоимость бренда фирмы».

По мнению руководителя практики «Tenir-Project», все зависит от ценностей компании и ее потребностей. «Если компания планирует агрессивное завоевание рынка, то привлечение сотрудников, имеющих опыт работы на данном рынке и клиентскую базу, позволит получить более быстрые результаты», — говорит Светлана Попова. Однако в данном случае, предупреждает она, компания должна быть готова к тому, что сотрудник, проработав какое-то время, может уйти в третью компанию или будет настаивать на более выгодных условиях работы.

Как уже отмечалось ранее, прием на работу сотрудников со «своей» клиентской базой все же не гарантирует успеха. «Помимо “хороших отношений” ваш новый сотрудник должен будет предложить своим клиентам и реальную выгоду. И чаще всего разговоры сводятся к тому, что нужно бы предоставить хорошую скидку… а причинами низких продаж называются высокие цены, “а вот в той компании, в которой я работал, цены были ниже”, при этом может не учитываться, что товар еще более высокого качества и обладает дополнительными преимуществами», — говорит г-жа Попова. В итоге результаты, полученные на основе предоставления выгодных условий и скидок, могут значительно отличаться от ожиданий, которые были у руководства при приеме сотрудника со «своей» клиентской базой. На ее взгляд, в любом случае при приеме сотрудника на высокий оклад должны быть оговорены условия и результаты его работы, при достижении которых высокая заработная плата будет выплачиваться.

Универсального рецепта, по мнению г-жи Поповой, нет. У каждой организации своя специфика, поэтому можно перечислить лишь базовые принципы. «Конечно же, в компании должна поддерживаться в актуальном состоянии база данных клиентов. Желательно, чтобы с наиболее значимыми клиентами были знакомы руководители компании. Некоторые крупные компании подписывают со своими сотрудниками соглашения о конфиденциальности, в которых указывают, что база данных клиентов является собственностью компании и относится к категории секретных данных, однако на практике доказать, что сотрудник нарушил свои обязательства, практически невозможно, — отмечает она. — Хорошие результаты дает и система обучения, которая позволяет в оптимальные сроки развивать навыки молодых сотрудников».

Главное — качество

«В своей практике мы часто сталкиваемся с тем, что компании чрезмерное внимание уделяют развитию отдела продаж и недостаточное — деятельности остальных подразделений. А регулярные потери от некачественного обслуживания клиентов бывают более значительными, чем от ухода одного сотрудника», — подчеркивает Светлана Попова.

Она уверена, что для удержания клиентов должна быть выстроена целая система, и как это ни банально звучит, вся компания должна быть ориентирована на качественное оказание услуг и установление долгосрочных отношений с клиентами. Здесь руководитель практики «Tenir-Project» выделяет две основные области взаимодействия с клиентами. Первая — это работа менеджера по работе с клиентами, который должен найти клиента и уговорить его сотрудничать с компанией. Вторая — это работа остальных служб, которые должны обработать заявку, вовремя доставить товар, предоставить необходимые документы. «Немаловажными факторами являются ассортимент, ценовая политика компании, условия оплаты, стабильность работы, программы лояльности клиентов, включающие накопительные скидки или бонусы, и так далее. И это не зависит от работы отдельного менеджера по работе с клиентами», — заключает г-жа Попова.

В целом сотруднику, который ценен для компании, обычно предоставляются особые условия. И само отношение к нему должно быть крайне уважительное. Результатом этого становится лояльность. Второй способ заключается в том, что люди, работающие на «передовой», действуют коллективно. То есть работа с любым заказчиком так или иначе оказывается групповой, информацией владеют сразу несколько сотрудников. И если кто-то из них уходит, это не означает, что клиенты потеряны. Но чтобы такая корпоративная культура появилась, ее формированием должны озаботиться топ-менеджеры.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики