Больше не инвестор

Основатель компании «Транко» Гафур Ихсан серьезно пересмотрел свои подходы к бизнесу в ходе кризиса. Первым делом он отказался от инвестирования

Больше не инвестор

Компания, которую он вырастил, входит сегодня в пятерку крупнейших транспортно-логистических операторов Казахстана, владеет собственным складским терминалом класса «А», специализированным автомобильным терминалом, собственным парком вагонов. При этом г-н Ихсан является также собственником крупного тепличного комплекса «Кунарлы» в Степногорске, рассчитанного на производство пяти миллионов роз в год. И сегодня это все. Если раньше бизнесмен готов был войти в любые проекты, лишь бы в них была экономическая целесообразность, — сейчас он осознанно решил сосредоточиться лишь на транспорте и сельском хозяйстве. Как он принял это стратегическое решение и почему он нанял за 12 тысяч евро в месяц голландского цветовода, предприниматель рассказал в интервью «Менеджменту роста».

— В вашей группе компаний есть логистическое подразделение и теплицы. Как одно соотносится с другим?

— Чтобы ответить на этот вопрос, придется начать издалека. Мы начинали, и это до сих пор наш основной профиль, с предоставления транспортно-экспедиционных услуг на железной дороге. Но я как бизнесмен владел многими активами. Например, я c партнером в свое время построил ресторан «Bellagio» в Алматы. Также был хозяином машиностроительного предприятия — Степногорского подшипникового завода (СПЗ). Примерно в 80% железнодорожных вагонов, эксплуатировавшихся тогда в СНГ, в колесных парах стояли именно наши подшипники. И все это мало соотносилось между собой. Были какие-то точки пересечения, но не сказать, что тут был системный подход. Например, на СПЗ мы попали потому, что в 90-е подшипниковый завод, основным потребителем продукции которого являлась железная дорога, выживал с огромным трудом. У железных же дорог не было денег, поэтому они рассчитывались тарифами. Но откуда директор завода знает, что с этими тарифами делать? Однако это знали экспедиторы, то есть мы. Мы могли конвертировать продукцию в тариф и уже тариф — в деньги. Я также был хозяином ТЭЦ, энергетических сетей, канализации. Причем все это было в одном городе — Степногорске. Местный акимат, когда увидел, что мы решили проблему одного предприятия, пришел к выводу, что нам можно доверять, и попросил выкупить эти лежавшие на боку объекты. Я мог бы и по сей день оставаться владельцем СПЗ, ТЭЦ, ресторана. Но я все их продал.

— Почему?

— Потому что спросил себя: «Буду ли в дальнейшем заниматься энергетикой? Собираюсь ли развивать машиностроение? Хочу ли быть ресторатором?» И ответил на все эти вопросы отрицательно. Разумеется, я избавился ото всех этих активов с определенным интересом для себя, соответствующим разнице между тем, что мы получили вначале, и тем, что выставили на продажу. Например, на СПЗ эта разница заключалась в том, что как только мы зашли в акционеры, стали заниматься именно заводом как заводом. Мы пришли к тому, что за продукцию надо получать деньги, а не нечто другое — будь то металл, тариф или что-либо еще. То есть мы поломали систему, благодаря которой, собственно, на заводе и появились. Спустя достаточно короткий срок мы вышли на рентабельность. Ресторан тоже получился, мне кажется, очень неплохой, однако он требовал постоянного внимания — это же сервис! Я понял, что дальше развивать эти активы не буду. Все эти случаи нельзя назвать целенаправленным инвестированием. Просто мне подворачивались какие-то возможности, которыми я пользовался. Если я вам буду сейчас рассказывать сказки, какой я великий стратег, что еще с детства все предвидел и мечтал производить подшипники — это, конечно, будет ложь. Нет, я не хотел. Просто так получилось. Думаю, что в Казахстане бизнес у многих носит такой — ситуативный — характер. Казахстанские бизнесмены даже при неимении денег, даже на кредитные средства ведут себя ментально как инвесторы — они выбирают себе проекты, из которых собираются со временем выйти. В нашей стране бизнес носит персонифицированный характер, а решения зачастую принимаются на базе взаимного доверия между несколькими конкретными людьми. И не так много предпринимателей в стране, про которых можно смело заявить: он правильно подберет людей, он вытянет это дело и так далее. Поэтому-то такие люди и обрастают массой проектов. Однако я в результате некой внутренней эволюции пришел к выводу, что с такими играми пора заканчивать. А в ходе кризиса только утвердился в своей правоте.

— То есть кризис повлиял на ваши подходы как бизнесмена? Сильно пострадали от него?

— Объемы торговли упали. Следом и мы, логисты, понесли убытки. Некоторые компании, входящие в наш холдинг, оказались в весьма тяжелом финансовом положении. Как и многие, мы вели переговоры с банками о реструктуризации. Слава богу, государство нам здесь помогло. Я считаю, что Казахстану в этом отношении повезло. Дай бог бизнесу в какой-либо еще стране получить такую помощь, какая была оказана нашим предпринимателям. Говорю это искренне. Если быть человеком благодарным и объективным, то нужно признать, что в нашей стране бизнесу были созданы все условия, чтобы он вышел из затруднительного положения. Но для меня лично переживание экономического кризиса — это не просто решения, касающиеся того, что мне, условно говоря, делать с паллетоместом на складе, сокращать ли людей, урезать их зарплаты или какие-то расходы — все это текущие оперативные меры. Тут изменилось мировоззрение. Это когда ты меняешься сам, твой стиль жизни. Когда начинаешь задумываться, как ты живешь, как тратишь деньги, что ты позволяешь детям, что позволяешь себе, можешь ли ты себе это позволять вообще? Вот что важно было понять.

— И какие выводы вы сделали, если не секрет?

— Если вас в переулке ударили по голове, то ваша первая антикризисная мера — записаться в спортзал, чтобы в следующий раз быть готовым дать отпор или хотя бы научиться быстро убегать. Чтобы быть в тонусе, надо работать над собой. В ходе кризиса, во-первых, я окончательно убедился, что не должен себя вести как пассивный инвестор. Я запретил себе рассматривать инвестпроекты, которые прежде мне несли бесконечно и все, начиная от родственников, друзей и заканчивая незнакомыми мне людьми. Сегодня нужно быть специалистом в своей отрасли, занять какую-то нишу. Вот самая главная и важная с моей точки зрения антикризисная мера — сфокусироваться на своем профиле. Во-вторых, я еще раз понял, насколько важен тщательный подбор людей. Раньше кто-то скажет: «Вот — отличный парень!» — и ты берешь его к себе в компанию. Сегодня это перестает работать. Уровень такой, что этот «отличный парень» начинает ломаться, не справляется, потому что не знает предмет достаточно хорошо. И, в-третьих, я понял, что бизнесу нужно создавать качественные продукты, будь то в сфере услуг или в производстве. Если все эти три вещи удастся сложить, тогда отечественным компаниям не нужен будет и административный ресурс.

— Считаете?

— Я ощущаю, что в Казахстане наступило такое время, когда, если ты умеешь делать хорошо свое дело, то к тебе сами придут, сами у тебя все купят и сами заплатят без всяких откатов. Потому что в стране дефицит на качественные услуги и товары, а спрос на них вырос уже достаточно. Я в этом году в конкурсе «Предприниматель года», который проводит Ernst&Young, выиграл в номинации «Лидер 2010 года в сфере услуг». Мне вручили статуэтку, я принес ее в офис. Можно было бы просто порадоваться. Но ведь это, по сути, огромная ответственность — этот статус теперь надо поддерживать и дальше. Моя компания предоставляет услуги, и они должны быть очень и очень качественными. Мы не имеем права стоять на месте — нам нужно их дорабатывать, модифицировать, совершенствовать, улучшать, постоянно находиться в поиске. Мы должны научиться создавать новые решения и продукты. Необязательно инновационные в глобальном ­плане — они могут использоваться в других странах, но не у нас. В применении к нашему бизнесу это выглядит, например, так. Мы стали в последние годы диверсифицировать нашу деятельность. Если раньше концентрировались на железнодорожных перевозках, то сегодня стараемся развивать подразделения внутри компании, которые занимаются перевозкой негабаритных грузов, мультимодальными, смешанными перевозками — это когда используется несколько видов транспорта, чтобы груз доставить из точки A в точку B. И я думаю, что на следующий год у нас, бог даст, появятся такие вещи, как экспресс-доставка, своя почтовая служба и прочее.

Вообще же важно не допускать стратегических ошибок. Нужно оценивать, тот ли для старта выбран продукт, тот ли город, тот ли объем. Что касается последнего, у казахов есть хорошая поговорка: даже собака глотает кость по размеру своего зада. У нас очень часто глотают кость, не обращая внимания на то, что с другой стороны размеры не позволяют этого делать.

— Вы не могли бы больше раскрыть тему кадров, которую затронули?

— Я думаю, в любой компании сейчас очень остро стоит вопрос подбора персонала на любом этапе и на любом уровне, начиная от охранника на входе, заканчивая топ-менеджментом. Уверен, что в любом процессе человеческий ресурс — самый важный. И самый прибыльный. Ни одна скважина в мире не даст столько, сколько идеи человека, придумавшего микрочип два на три сантиметра. И сегодня в Казахстане наступило время, а оно рано или поздно должно было наступить, когда нужен профессионализм, нужны специалисты, нужны люди, которые знают свой продукт, которые разбираются в предмете. Нужны те, кто обладает определенным набором качеств, навыков и знаний. Я встречаюсь с руководителями западных компаний, которые я стараюсь больше привлекать к работе в Казахстане, и я всегда говорю им, что меня в первую очередь интересуют их технологии, их опыт, их решения. А их деньги — это последнее, что меня занимает. Но носители знания — это люди. Могу уверенно сказать, что это огромная проблема в большинстве отраслей. Таких людей просто не существует. Специалистов нужного уровня нет, либо их очень мало. Если говорить об оперативном решении этой проблемы, то, думаю, речь идет о привлечении специалистов из-за рубежа. Другого варианта я лично не вижу. У меня в теплице работает цветовод голландец, который получает в месяц 12 тысяч евро. Считаю, это немаленькие деньги. Так вот, чтобы решить проблему на долгосрочном горизонте, надо объяснить нашим ребятам, что это могли бы быть их деньги. Добейся такого же уровня знаний — и это будет твое. Но понятно, что на это нужно время. Голландцу за шестьдесят, и он всю свою жизнь потратил на то, чтобы эти знания аккумулировать в своей голове.

— То есть нужно, чтобы наши перенимали эту информацию?

— Совершенно верно. Я был в Малайзии и посетил компанию, которая занимается хай-теком. Предложил им создать СП. Одновременно с удивлением узнал, что в Малайзии обучается 2000 казахстанских студентов. И тогда я попросил малайзийцев каждый год обучать и заодно тестировать пять-семь наших юношей и девушек. Мне многие друзья говорят: «Мой уехал учиться в Англию». А толк с этого какой? Какой в этом резон? Куда он дальше пойдет? Парень, который получает образование, должен знать, что он нужен стране, что у него есть перспектива на родине. Тогда у него исчезнет ощущение безысходности. Самое огромное удовольствие человек получает, когда чувствует, что он нужен. Если молодые люди будут ощущать, что их знания пригодятся, они их и впитывать будут больше. Таким образом, спустя некоторое время удастся, думаю, закрыть пробел с профессионалами. Пока же будем пользоваться услугами зарубежных специалистов. Они нам нужны сегодня даже для правильной постановки задач, а это 80% успеха. Мы как руководители часто не можем правильно обозначить цель. Ставим задачи размыто, общими словами. И потом еще требуем чего-то, хотя задача, в принципе, поставлена не была. Она была сформулирована в виде пожелания: иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что.

Однако притом что я всеми руками за то, чтобы облегчить визовый режим, упростить до предела разрешение для работы зарубежных профессионалов в Казахстане — а сегодня все это очень трудно оформить — я категорически против того, чтобы отдавать им что-то в управление. У нас часто ошибочно думают, что вот сейчас позовем экспата, он нам все наладит и будет нам счастье. Нет, так не получится. Принимать ключевые решения мы должны сами. Потому что нам, а не им здесь с последствиями этих решений жить. И специалисты как раз для того и нужны, чтобы мы могли принимать взвешенные решения на базе профессиональных советов, консультаций, исследований.

— Иностранные менеджеры хорошо знают западные кейсы.

— Да, у них есть масса кейсов, на базе которых они принимают те или иные решения. Но, извините, то, что было в 1950 году на Нью-Йоркской бирже, никак не применимо у нас и сегодня. Ни китайские, ни малайзийские кейсы нам не подходят. Однако 20 лет — серьезный период. За каждым бизнесменом уже тянется шлейф ошибок и побед. Я сегодня принимаю решения исходя из собственного опыта. И, на мой взгляд, это более эффективно. А будущем, да, будут важны зарубежные примеры. Нужно понимать, что на этой земле никогда не было капитализма. То есть в последние 60 триллионов лет на этой территории никогда не было ничего подобного. Мне не о чем спросить моего отца о проблемах в своей работе или своего деда. Я могу получить какой-то мудрый совет в целом. Но я не могу получить совета по конкретной сложившейся ситуации: вложить ли, допустим, деньги в такой-то бизнес. Однако мы в целом неплохо справляемся. В частности и потому, что не привыкли действовать по готовым сценариям. Посмотрите на весь мир. Что бы мы ни говорили о Казахстане, но, извините, все эти MBA на Западе, все эти серьезные ребята оказались в тяжелой ситуации, и они до сих пор не могут найти решения. Все потому что у них таких кейсов нет. Они все сравнивают: может, этот кризис как в 30-х? Похож? Так же все? Нет, сейчас не так же, сейчас ситуация другая. Причина мирового кризиса заключается в том, что спекуляция узаконилась. Там, где узаконивается беззаконие, там и происходят кризисы. Это как узаконили бои без правил — в самом названии все сказано — так и спекуляция. Скоро появится и бег без правил. Бежишь стометровку, а тебе подножку подставили или кто-то срезал, толкнул — это нормально. Самообман, когда целью становится большая прибыль, IPO, какие-то рейтинги. Чтобы провести первичное размещение, они готовы хоть как упаковать компанию — лишь бы эти бедные английские бабушки за пару фунтов стерлингов купили акции. Но кейсов же на такой случай, когда это распространяется повсеместно, нет.

— Вернемся к казахстанским проблемам. Отказавшись брать «хороших парней», вы обратились к рынку труда?

— Да, но тут есть одна тонкость. Как правило, предприниматели смотрят сейчас на резюме — оценивают предыдущий опыт работы. Так вот, этого совершенно недостаточно. При СССР была хорошая система, которая заключалась в том, что помимо резюме брались характеристики. Когда руководитель брал кого-то в коллектив, он понимал, как человек живет в доме, вникал в то, как он обращается со своей женой. Все эти нюансы имеют значение. У меня в жизни было много случаев, когда я ставил человека на какую-то должность. Вчера, когда он был еще одним из многих, он был нормальным. А получив кресло, превращался в зверя. Как такое могло произойти? Этого в резюме не прочитаешь — человека надо знать. Например, сегодня мне принесли одно резюме. А я знаю, что этот товарищ сливал инсайд. Но резюме замечательное. Изумительный специалист и так далее. Исходя из этих предпосылок можем мы ему доверить небольшой участок работы? Можем. А вот большой блок — уже нет. Быть же участником откровенных бесед он вовсе не может. Между тем его предлагают на должность, которая предполагает такие разговоры — в каждой компании существует некий своеобразный клуб.

— Вы оплачиваете обучение ваших сотрудников?

— Я считаю, первоначальное образование — это его собственная проблема. Если я буду думать иначе, то мне придется ходить по школам и искать, кто мне в сотрудники годится. Но вот за повышение квалификации мы готовы платить. Однако инициатива должна исходить от самого работника. Вы можете себе представить, что я вызываю своего сотрудника и говорю ему: «Мы вот тут в клубе идиотов посовещались и решили отправить тебя на год учиться в Лондон. Подобрали тебе хороший институт. Заплатим 20 тысяч долларов за обучение, 20 тысяч за аренду жилья, и еще 10 тысяч дадим тебе на текущие расходы на год». Он, конечно, с радостью такое предложение воспримет: еще бы, целый год в британской столице за счет фирмы балду гонять. Желание самого сотрудника расти, узнавать что-то новое, придумывать что-то новое — ключевое условие. И это видно, когда человек хочет развития: он добросовестно работает, он много читает, он интересуется новинками. Это большое дело, когда твой сотрудник однажды говорит: «Я работаю у вас на таком-то участке, и считаю, что мне нужны дополнительные знания такие-то». То есть он признает, что ему необходимо освоить какую-то технологию или, наоборот, расширить кругозор, чтобы принимать в дальнейшем более творческие решения. Безусловно, это нужно поощрять, финансировать и давать человеку время. Я очень часто слышу: бизнесмены, мол, не хотят платить за обучение. На самом деле это не так. Зачастую проблема в том, что трудно заменить того или иного сотрудника. А чтобы он получил нормальное образование, его надо отпустить как минимум на год. Но так не выходит. Поэтому мы начинаем хвататься за всякие двухнедельные курсы, после которых выходит полуфабрикат.

К слову, помимо повышения квалификации и образования очень важно, чтобы люди находились в своей среде. Важно создать ­условия, чтобы они обращались именно в той сфере, где они работают. Почему за рубежом много клубов по интересам, форумов, разного рода семинаров и так далее. Это все работает на человека. Нужно отправлять сотрудников на конференции, семинары, тренинги, выставки и на другие тематические встречи за рубеж, чтобы они больше контактировали с коллегами. Я постоянно прошу наших зарубежных партнеров принять на пару месяцев наших специалистов. Да даже и в том польза, что, вырвавшись из привычного круга дел, человек начинает генерировать свежие идеи.

— Все-таки почему вы выступаете против инвестиционного подхода? Трудно найти топ-менеджера, который бы взял на себя всю полноту ответственности?

— Знаете, Рональд Рейган сказал как-то про свое правительство: «Оно как грудной младенец: чудовищный аппетит на одном конце и полная безответственность на другом». Всю полноту ответственности наши топ-менеджеры на себя брать могут. В этом проблем никаких нет. Они реализовывать ничего не могут. Они декларируют. Берут ответственность на себя. Клянутся матерью. И не делают. На следующий же день не делают. В этом уникальность Казахстана. Здесь как-то так сложилось, что никто за недостижение целей не спрашивает. Ну, наругают, может быть. Пожурят. Но в тюрьму не посадят. А профессиональный CEO — это человек, который может не только взять ответственность, но получить реальный результат. Он воплощает в жизнь планы, он получает плоды. Те или иные — материальные, интеллектуальные, духовные, какие угодно.

У нас сейчас очень много слов используется: гендиректор, председатель правления, президент. Прописывают их функции, пытаются разграничить полномочия. Но на самом деле CEO — это человек, совершивший конкретный порядок действий, которые приведут к конкретному результату. CEO — это человек, который зарабатывает владельцу бизнеса. И с этим человеком не жалко делиться. Его не жалко поощрять. И вообще с этим человеком хочется дружить, иметь с ним общее дело. Потому что он успешный, эффективный и перспективный. Мне важно, чтобы с людьми, которые работают со мной, мы говорили о предмете, как минимум, на равных. В идеале CEO должен в сто раз лучше понимать предмет, чем акционер. Общаться с говорящей головой, пусть напичканной MBA и прочим, имеющей прекрасное резюме, — это меня не устраивает. Мне как владельцу нужна интересная беседа о бизнесе, которым мы занимаемся. Мне не нужен мальчик с блокнотом, который, улыбаясь, записывает мои указания. Я и сам живу по принципу «служить бы рад, прислуживаться тошно». И в прислуживании других я не нуждаюсь совершенно. Не получаю от этого никакого удовольствия. Ну запишет он, уйдет, потом у него ничего не получится, а на мои претензии он скажет: «Извините, я сделал все так, как вы сказали». Но я же тоже человек, и мне тоже свойственно ошибаться. Поэтому у CEO должно быть свое мнение, должен быть пас от одного другому и обратно. Тогда будет победа.

— Насколько для вас важна общность мировоззрения при выстраивании отношений с партнерами?

— Я вырос в Алматы, и когда рос, на улице существовали определенные понятия. Были люди, с которыми по определенным критериям я бы за один стол не сел. А теперь у меня в жизни было два случая, когда я руку пожал людям, хотя у нас разные мировоззрения, мы по-разному смотрим на женщин и на мужчин тоже. В Коране есть слова: «Нет принуждения в религии». На самом деле также нет принуждения в мировоззрении. Есть мое мировоззрение, есть ваше мировоззрение. У меня был случай, когда я ездил в Швейцарию, мне помогала с переводом одна женщина. У нее муж неонацист с нордическим именем Вальтер. А я прочитал много книг о Германии времен Гитлера. Ведь удивительно, как такое могло произойти в XX веке. А мое хобби — это люди. Мне интересно общаться с разными людьми. И я решил встретиться с этим неонацистом. Так он оказался нормальный парень — просто в своей голове людей по цветам поделил. Может, он даже где-то оправданно негативно относится к приезжим. Я подарил ему книгу о великом фотографе нацистской Германии — Лени Рифеншталь. Он чуть не заплакал. Мы поговорили. С тех пор, когда я приезжаю в Швейцарию, этот неонацист меня встречает, сопровождает. Мы с ним общаемся, обсуждаем Нюрнбергский процесс, фильм «Триумф воли». Это не значит, что я разделяю его взгляды, свои взгляды я ему высказал. Его жена сильно переживала, но потом выяснилось, что он изменился. После общения со мной он сказал: «Оказывается, есть среди них нормальные люди». Так вот, в бизнесе от человека требуется лишь одна вещь — умение отвечать за свои поступки и слова. Порядочность в делах — это важнейшее условие. Это играет большую роль, чем количество денег. Их наличие — не показатель. Человек может быть вспыльчивым, не уметь слушать или говорить. Все это не имеет значения — важно смотреть на результаты его деяний. Для меня важны: честность, порядочность, ответственность. Бывает, что ты попадаешь за стол переговоров с людьми, которые тебе не сильно симпатичны. Зная это наперед, я стараюсь избегать таких ситуаций. У меня, к счастью, есть возможность выбора — могу встретиться, а могу и нет. Бывает, все упирается в одного человека, а он непорядочен. Ну что ж, тогда придется от этого дела отказаться. Зато какое удовольствие получишь оттого, что не нужно иметь дел с этим персонажем.

— Но все же вернемся к первому вопросу: почему вы не отказались от логистики и от теплицы, избавившись от всего остального?

— Если посмотреть мою библиотеку, вы, может быть, найдете одну книжку про транспорт. Я могу в душе хотеть заниматься совершенно другими вещами. Но понимаю, что нужно заниматься тем, на что есть спрос и что требуется стране. Так вот, на мой личный взгляд, у Казахстана должно быть в силу его особенностей три столпа: сырьевой сектор, транспорт и сельское хозяйство. Я оставил компании тех двух секторов, которые относятся к базовым для страны. Будь то ГПФИИР или любая другая госпрограмма — везде встает вопрос транспортной логистики. Я стараюсь активно этот вопрос поднимать сегодня в правительстве, при каждой встрече с чиновниками, потому что без его решения невозможно решение любых других вопросов. Плохая транспортная инфраструктура, некачественные услуги в этой сфере приводят к несвоевременности поставок, к неоптимальным расходам денег и времени, к удорожанию конечной продукции. Ну и сельское хозяйство — это тоже один из китов. Эти сектора экономики не то что мне нужны — они стране нужны. Они всем людям в ней нужны. Поэтому я направляю все ресурсы сюда. Там не самые легкие деньги, но не это важно. Я спрашиваю себя иногда: «Что важнее в бизнесе: прибыль или успех?» Многие полагают, что это одно и то же. На самом деле критерии успеха — это удовлетворение, признание, уважение, доверие. А прибыль — это просто много денег и не более того. Поэтому я очень сильно разделяю эти понятия. Я живу по принципу «деньги пахнут». Мы много знаем примеров людей, которые колоссально разбогатели. Сейчас они вынуждены жить за пределами Казахстана или их не уважают, или даже презирают. Это успех? Я постоянно ставлю этот вопрос перед своим менеджментом. Я вычитал в одной книге: «Будь честным. Честность — это самое близкое слово к понятию истина». Потому что даже если вы честно ошиблись — это все равно истина.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?