Услуга за услугой

Что такое качественный сервис? Обычное определение слова «сервис» — это оказание услуги клиенту, которая удовлетворяет осознаваемую им потребность

Услуга за услугой

Рассмотрим это определение более детально. Во-первых, сервис определяется в нем как деятельность — оказание услуги. Во-вторых, сервисом не может быть названо любое взаимодействие с клиентом, понятие «сервис» включает в себя только оказание услуги. В-третьих, речь не идет о любой услуге, а только о той, которая удовлетворяет осознаваемую клиентом потребность. То есть оказание клиенту услуг, которых он не ожидает, или попытка удовлетворить потребности клиента, которые он в данный момент не осознает, не является сервисом. Сервис-деятельность безупречна, когда у бизнесмена есть хорошо проработанная модель клиента и продуманный ассортимент услуг. 

У клиента есть потребности и есть представления об услугах, которые он ожидает получить. Сервис-деятельность становится неэффективной, когда:

1. Услуги не удовлетворяют потребности клиента.

2. Модель клиента не включает в себя потребности клиента.

3. Услуги, предлагаемые клиенту, оказываются хуже, чем представления об услугах, имеющиеся у клиента.

4. Модель клиента не включает в себя представления клиента об услугах.

Итак, качественный сервис — это сервис-деятельность, в которой отсутствуют перечисленные рассогласования. Однако, дав определение через отрицание, мы ни на шаг не приблизились к решению. Мало ли чем НЕ является качественный сервис. Нам ведь важно понять, чем он является.

Ответ в матрице

Матрица потребностей клиента с точки зрения бизнесмена выглядит так, как указано в приведенной таблице. Поставленные в средних графах звездочки описывают потребность клиента. Соединив их, мы можем получить своего рода графический профиль потребности. Не трудно посчитать, что профилей в этой простой таблице можно построить 46 штук, то есть 4096 вариантов. Ваш сервис хорош, когда вы можете удовлетворить потребности, описанные в крайнем левом столбце. И ваш сервис превосходен, если вы можете удовлетворить практически все потребности, перечисленные в таблице. Начнем с того, как построить хороший сервис.

1. Вы должны предвидеть, какие стандартные и предсказуемые потребности возникнут у вашего клиента, и уметь видеть логику возникновения этих потребностей (тогда вы можете увидеть, что потребности возникают группами или цепочками).

2. Вы должны видеть, какие потребности осознаны клиентом, должны читать проявления этих потребностей на лицах и в жестах клиентов и должны иметь в виду, что все потребности, которые в принципе удовлетворяемы, должны находиться в меню ваших услуг.

Как же это сделать? По сути, рекомендация очень проста: вам необходимо научиться строить детальную и точную модель вашего клиента. Тогда вы сможете читать клиентов как открытые книги.

Модель клиента — это описание его потребностей, логики их возникновения и того, как они проявляются в поведении клиента.

Допустим, вы — владелец отеля. Люди, которые останавливаются у вас, хотят гарантий, что их встретят в аэропорту и привезут в отель, что их номера будут удобными, что их вещи будут занесены в номер и так далее. Это цепочка потребностей, которую вы можете легко удовлетворить. При этом вы можете заранее понять,

какая потребность будет следующей. Если ваш клиент сначала не может найти ваш отель в Интернете, а потом

не может забронировать номер на сайте вашей гостиницы, если ему никто не предложил трансфер из аэропорта и он приезжает к вам на случайном такси, а на месте никто не помогает ему занести вещи в номер — в вашем меню услуг очень много дырок. Соответственно, вы не осуществляете ту сервис-деятельность, которую клиент вправе ожидать от вас.

Естественно, в этой ситуации клиент начинает капризничать и нервничать. А вы начинаете думать, что он просто истеричен и не может себя контролировать. И что происходит в итоге? Правильно — вы теряете клиента. Почему это происходит? Потому что у вас нет модели клиента. Имея таковую, вы можете предсказать каждый его следующий шаг, можете предвидеть и всегда быть готовы удовлетворить следующую потребность. Для этого надо отследить его путь, так сказать, трассировать его. Посмотрим теперь на правый столбец таблицы. Там присутствуют нестандартные, непредсказуемые, одиночно возникающие потребности, некоторые из них плохо осознаются, иногда никак не проявляются и, возможно, являются неудовлетворяемыми. Что же сделать, чтобы ваша сервис-деятельность стала не просто хорошей, а превосходной?

Для этого вам нужно обогатить свою сервис-деятельность системой намеков, подсказок и доброжелательных советов. Вы можете порекомендовать клиенту выбрать некие услуги, которые, по вашему мнению, могут ему понравиться. То есть могут удовлетворить те потребности, о которых он либо не говорит, либо не осознает их, либо считает их неудовлетворяемыми в принципе. Пусть он узнает обо всех услугах, которые вы можете предоставить. Несмотря на очевидность этой рекомендации, вспомните, всегда ли вы имеете представление обо всем перечне услуг, которые могут вам оказать?

А чтобы удовлетворять нестандартные и непредсказуемые, одиночно (случайно) возникающие потребности, вам необходимо обогатить свою сервис-деятельность готовностью сделать что-то нетипичное, выходящее за рамки обычного сервиса. На это способны единицы из десятков тысяч компаний. Но о тех, кто на это способен, рассказывают легенды. И они часто известны на весь мир именно благодаря такому качеству своей сервис-деятельности: они готовы удовлетворять нестандартные и непредсказуемые, случайно возникающие потребности клиентов.

Все дело в культуре

Очевидно, что построить сервис-деятельность, которая была бы не просто хорошей, а превосходной, невозможно, не уделяя внимания формированию корпоративной культуры. Обычно корпоративную культуру понимают как набор жестких норм и правил, которыми должны руководствоваться сотрудники. Однако такая культура вряд ли может претендовать на гибкость и вариативность поведения сотрудников, без которой невозможно строить хорошую и тем более превосходную сервис-деятельность.

Мы говорим о корпоративной культуре, которая превращает каждый шаг сотрудника в осмысленный и направленный на благо компании. Не внешне (формально), а искренне. Мы говорим о живой корпоративной культуре, которая может быть не закреплена в сводах правил и инструкциях, но которая позволяет каждому сотруднику сознательно относиться к своей работе и принимать ответственные решения в нестандартных ситуациях.

Конечно, такую культуру необходимо специальным образом выращивать и развивать. Она не может возникнуть без целенаправленных усилий. Но только такая корпоративная культура способна продуцировать превосходную сервис-деятельность. Существует малоизвестная, но в последнее время все больше набирающая популярность социальная технология, именуемая живым моделированием коллективной деятельности. Суть ее состоит в том, что ваши сотрудники в течение нескольких дней (3—5) занимаются тем, что в группах и на общих заседаниях обсуждают коллективную деятельность компании, строят модели ваших клиентов, разрабатывают новые виды услуг, вырабатывают различные сценарии повышения эффективности компании. Они делают это сами, хотя, конечно, подобным общением нужно очень технично управлять, чтобы оно не уходило из нужного русла.

В результате у участников формируется коллективное, согласованное друг с другом видение коллективной деятельности, и каждый участник такого общения начинает превосходно осознавать свою роль в общем процессе. Часто в ходе такого общения сотрудники приходят к выводу, что необходимо существенно изменить систему управления компанией, систему материального стимулирования, а также распределение функций, полномочий и ответственности. Если это так, руководитель может видеть, как компания устами сотрудников сама подсказывает ему, как нужно управлять ею и как нужно ее развивать. Главный эффект такого общения состоит в том, что участники начинают быть сопричастными процессу развития, они начинают работать с вдохновением, в их деятельности появляются новые смыслы. И сервис-деятельность в итоге становится более гибкой и более клиентоориентированной.

По сути, в ходе такого живого моделирования формируется корпоративная культура компании, которая непосредственно переплетена с повседневной деятельностью сотрудников и может даже не осознаваться ими как некая особая корпоративная культура. Просто они так живут, так работают, так взаимодействуют. И они могут воспринимать этот порядок вещей как само собой разумеющийся и даже не задумываться о том, что кто-то сконструировал их деятельность с их помощью в ходе живого моделирования коллективной деятельности.

Таким образом, чтобы построить качественный сервис, необходимо:

1. Сформировать корпоративную культуру.

2. Детализировать модель клиента.

3. Обеспечить максимальную гибкость и приспособляемость вашей сервис-деятельности к удовлетворению потребностей клиентов.

Статьи по теме:
Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом