Каков привет, таков ответ

Если компания решила удержать сотрудника, то делать это надо, устранив прежде всего причину, побудившую его искать другую работу

Каков привет, таков ответ

Около 57% менеджеров, решивших сменить место работы, получали от текущего работодателя контрпредложение. Больше половины (52%) его приняли и остались работать в компании. Такие данные получены в ходе опроса 450 менеджеров среднего и высшего звена, проведенного рекрутинговой компанией Antal Kazakhstan. Понятие контрпредложения, практически забытое рынком труда за кризисные годы, снова становится актуальным. Контрпредложение (контроффер) — предложение, которое делает компания своему сотруднику, принявшему решение уйти из компании, с целью его удержать.

«Казахстанские компании все еще живут по кризисным бюджетам и не торопятся поднимать зарплаты нынешним сотрудникам. Тем временем на рынке появляются новые компании, которые переманивают менеджеров. Работодателям так или иначе приходится задумываться о том, как удерживать ценные кадры, и они снова все чаще используют контрофферы», — говорит генеральный директор рекрутинговой компании AntalKazakhstan Наталья Куркчи.

Одна из основных причин принятия контрпредложения для менеджеров — повышение фиксированной зарплаты. 78% респондентов решили остаться в компании, получив прибавку. Немаловажными факторами являются расширение круга ответственности (58%) и повышение в должности (46%). При этом респонденты признаются, что деньги — не единственный фактор, который может повлиять на их решение. Зачастую для них важен, к примеру, баланс между работой и личной жизнью, что тоже стоит учитывать работодателям.

По мнению опрошенных, работодатели пытаются предлагать им лучшие условия и удержать их в компании, в первую очередь благодаря наличию у них ценных навыков и компетенций — такой вариант ответа выбрали 86% менеджеров. 14% уверены, что на рынке нет профессионалов, готовых их заменить. Достаточно большое количество респондентов (17%) настроены более скептически и думают, что работодатель удерживает их временно, не имея сейчас ресурсов на подбор нового сотрудника.

Работодатели понимают, что часто найти замену квалифицированному сотруднику сложно. К тому же часто это влечет за собой дополнительные затраты: комиссия агентству, более высокая зарплата, которую нужно будет платить новому менеджеру. Однако чаще контрпредложение является своего рода тайм­аутом, который компания берет для того, чтобы подобрать нового сотрудника, усомнившись в лояльности нынешнего. «Вне зависимости от причин, которые побудили менеджера принять контроффер и остаться в компании, руководство будет иметь в виду, что однажды он уже принял решение уйти и вполне может сделать этот шаг снова», — рассказывает Наталья Куркчи.

Опрос показал, что 27% сотрудников, принявших контрпредложение, все же ушли из компании менее чем через год. 51% проработали еще от года до трех лет, а 22% — более трех лет. Директор по логистике одной из ведущих розничных сетей решил поменять место работы и принял предложение от конкурирующей компании. Его нынешний работодатель выяснил все детали этого предложения, полностью их скопировал и сделал менеджеру встречное предложение. Конкуренты в ответ подняли предлагаемый кандидату уровень дохода в 1,5 раза. Реакция менеджмента была предсказуема — они сделали то же самое. «Перетягивание каната» длилось в течение 3 месяцев, в итоге кандидат принял решение остаться в своей компании. Однако через 2 месяца его заменили новым сотрудником и предложили уйти, мотивировав это тем, что руководство более не уверено в его лояльности и надежности.

Взвешивая все «за» и «против» принятия контроффера, профессионал должен также помнить, что если он принял предложение нового работодателя, у него есть некоторые обязательства, даже если документы фактически еще не подписаны. «Отказ может стоить репутации. Консультант рекрутингового агентства и компания запомнят специалиста как ненадежного, что вряд ли является конкурентным преимуществом, особенно в условиях быстрого распространения информации на рынке», — отмечает Наталья Куркчи.

Главное — понять мотив

Прежде чем пытаться предпринимать меры по удержанию сотрудников, по словам руководителя HR проектов CITY Consulting Group Заринэ Карапетян, необходимо выяснить, каковы действительные причины ухода сотрудника. Ведь далеко не всегда сотрудника привлекает большая зарплата. Причем выяснять причины желания сменить работу нужно «с двух фронтов»: с непосредственным руководителем уходящего сотрудника и специалистом службы персонала. «Исходя из своего опыта, могу утверждать, что некоторые работники не хотят открывать причины недовольства непосредственному руководителю, если они связаны с “внутренней кухней” подразделения. Поэтому грамотно построенный разговор HR-специалиста может помочь выявить истинные причины ухода сотрудника. Однако бывает и обратная ситуация, когда понять сотрудника может только руководитель, работающий непосредственно с ним», — рассказывает она.

С ней согласен партнер ИКФ «АЛЬТ» Дмитрий Сироткин. По его мнению, в данном вопросе ключевое значение имеют два момента — основной мотив принятия сотрудником такого решения и ценность данного сотрудника для компании с учетом ситуации на рынке труда. «Частая ошибка работодателей состоит в том, что они делают контрпредложение, не разобравшись как следует с основным мотивом решения сотрудника об уходе. Если же предварительно провести с таким сотрудником личную неформальную встречу, в ходе которой постараться без обид получить обратную связь о том, что его не устраивает в компании, то именно тогда и можно будет оценить целесообразность контроффера и правильно подобрать его содержание», — рекомендует эксперт.

Ведь достаточно часто основным мотивом решения об уходе, подчеркивает г-н Сироткин, является не рост зарплаты (тогда это лишь дополнительный мотив), а более субъективная вещь. Например, мнение данного сотрудника, что дальнейшего карьерного роста в этой компании ожидать не приходится, или возмущение тем, что за отлично сделанную им работу никакой премии не было, а похвалили в итоге только начальника.

«Если основной мотив уходящего сотрудника сугубо прагматичный и его лояльность компании минимальна, то лучше отпустить его с миром или же, если это создаст проблему для бизнеса, подойти к вопросу так же прагматично: оставить его на выгодных условиях, но только до тех пор, пока ему не будет найдена достойная замена. Если же мотив ухода более “человечен” и сотрудник достаточно лоялен, то здесь появляется больше возможностей для нахождения разумного компромисса», — поясняет партнер ИКФ «АЛЬТ».

После того как выявлены мотивы, побудившие работника принять предложение другой компании, нужно думать, как удержать сотрудника или, может быть, отпустить его. «В свое время я сама с большим трудом приняла решение уйти из компании, и, несмотря на встречное предложение новой должности и увеличения дохода, я не осталась, так как причиной ухода было мое несогласие с политикой руководства, — вспоминает г-жа Карапетян. — Если все же компания решила удержать сотрудника, то способ его удержания должен быть направлен на устранение причин, побудивших искать другую работу». К наиболее распространенным болевым точкам, по ее словам, относятся: повышение заработной платы, смена схемы оплаты труда, расширение полномочий и зон ответственности. Также привлечение к выполнению новых задач, участию в проектах, улучшение социальных условий (сотрудника и его семьи), предоставление кредита, повышение статуса работника (например, путем предоставления отдельного кабинета, служебного автомобиля), направление на обучение и прочее.

Дмитрий Сироткин считает, что наиболее ценятся заработанные блага. «Поэтому можно порекомендовать выстраивать цепочку “факт достижения оговоренных результатов — оговоренное поощрение”. Важно обсуждать с сотрудниками их ожидания и амбиции, чтобы в итоге обе стороны оставались в выигрыше. Обычно для серьезных специалистов в своей области значение имеет фактор возможности профессионального развития, например, посещение профильных конференций, участие в проектах развития компании», — считает он.

Определить ценность уходящего сотрудника для компании, отмечает в свою очередь г-н Сироткин, оказывается не всегда просто. Для этого, по его словам, полезно бывает пообщаться с его «смежниками» из других подразделений, которые обычно лучше знают его сильные и слабые стороны. «В любом случае ситуация незаменимости отдельных сотрудников в принципе ненормальна для бизнеса, особенно когда ею шантажируют. Впрочем, иногда сотрудник таким образом (подчеркивая свою особую значимость для компании) лишь пытается донести до работодателя то, что ему в компании недоплачивают по сравнению со специалистами такого же уровня на рынке труда, и что же ему в такой ситуации делать», — отмечает он.

И снова она — корпоративная культура

По наблюдениям директора ТОО «Карагандинский институт качества» Серика Жолдаспаева, часто причиной ухода является сверхзагрузка (грузят на того, кто везет). Кроме того, «крики» такого сотрудника, как правило, руководитель не слышит, это и является причиной принятия решения об уходе. «В этой ситуации контроффер просто необходим, и заключаться он будет в выделении помощника или перераспределении функций и ответственности или наделении особыми полномочиями по подключению других сотрудников, имеющих более низкую загрузку, к решению проблем без дополнительных согласований», — высказывает он свое мнение «Эксперту Казахстан».

Во всех остальных случаях, продолжает он, контроффер применять не следует. «Особенно в случае, если сотрудник своим уходом шантажирует руководителя с целью увеличения собственной заработной платы. Я знаю немало примеров, когда с каждым подобным контроффером отношение сотрудника к работе ухудшалось, хотя для руководителя оно не было видимым», — рассказывает г-н Жолдаспаев.

Отдельно Заринэ Карапетян хочет отметить, что если уход ключевых сотрудников из компании становится нормой, то пора «бить тревогу». Точнее пересматривать политику компании по отношению к персоналу. «Чаще всего в подобных ситуациях необходимо действовать комплексно — оценить удовлетворенность персонала, выстраивать корпоративную культуру, систему управления персоналом и систему управления компанией в целом», — подчеркивает она.

По мнению Серика Жолдаспаева, во-первых, чтобы не возникало желания уйти, круг обязанностей нужно четко обозначить и для исполнителя, и для окружающих, в первую очередь для самого руководителя. Во-вторых, озаботиться улучшением условий труда, психологического климата, пересмотреть механизм предоставления полномочий и наделения ответственностью. В-третьих, кроме того, необходимо работать над командообразованием. «Для этого надо потрудиться над разработкой стратегических планов (со всеми атрибутами — ценности, культура и т.д.), на достижение которых будет нацелена деятельность команд. Хорошие результаты можно получить неформальным внедрением системы менеджмента качества, когда все сотрудники участвуют в этом процессе. Естественно, кому-то это придется не по душе, и они опять же могут начать шантаж и саботаж, но в этом случае не надо ждать — от таких работников надо избавляться. Лучше попытаться обойтись без нужного работника, чем принять или удерживать того, кто не поддерживает и мешает», — отмечает г-н директор ТОО «Карагандинский институт качества».

Это, оговаривается он, конечно, требует совершенно другого отношения к своему делу и со стороны руководителя (владельца). «К сожалению, подавляющее большинство их не способны работать подобным образом в силу различных причин, в первую очередь из-за отсутствия знаний и навыков современного управления, а также отсутствия лидерских (не командирских) качеств», — констатирует он.

Показатель слабости

Директор по развитию CITY Consulting Group Иван Терехин считает, что именно от культуры и атмосферы зависит, нужно ли делать контроффер, получится ли удержать сотрудника надолго. «Лично я скептически отношусь к нематериальной мотивации, точнее, я оцениваю ее долю не более чем в 5% в общем инструментарии управления персоналом», — говорит он «Эксперту-Казахстан». Организация — это место, куда люди приходят зарабатывать деньги, реализовываться профессионально и расти. «При этом организация тоже растет — растет в стоимости (капитализации), растет в прибыли и продажах. Сотрудники — это ценный капитал (в подавляющем большинстве отраслей) и объект инвестиций. Здесь у руководителя, собственника должно быть два постулата: инвестиции должны быть удачными и инвестиции должны быть конечными. Даже если человек с начала карьеры проработает у вас 15—20 лет, то все равно не всю жизнь. Пожизненный японский найм не для нас, — уверен он. — Много было попыток внедрить такие подходы в России и СНГ — почти все неудачные. Да, в общем-то, и сама Япония, попадая все больше под влияние глобализации, постепенно отходит от этих устоев».

По его мнению, удерживать ценных сотрудников можно только до определенной черты — пока средства на их удержание не станут такими, что инвестиции становятся золотыми. «Я за то, чтобы давать возможность зарабатывать и не ставить верхних планок для сотрудников в этом смысле. Это ваша личная проблема (руководителя, собственника), что модель бизнеса конкурентов позволяет платить больше в 1,5—2 раза сотрудникам и при этом получать прибыль. Значит, у вас не очень хорошо с менеджментом, система управления бизнесом неэффективна. Ваша проблема, что вы не позаботились о капитализации в компании опыта и знаний ценных сотрудников, не вырастили им замену. Проблема в вашей организации, если к конкурентам уходит квалифицированный, высокопроизводительный персонал», — считает он.

Иван Терехин предлагает руководителю или собственнику в первую очередь подумать, как стать интересным для сотрудников (в основном с финансовой точки зрения), как создать условия для развития людей и заставить их на 200% отдаваться работе. «Если вы будете над этим работать, то вопросов о том, стоит ли удерживать персонал и целесообразно ли делать контроффер, практически не будет», — заключает директор по развитию CITY Consulting Group.

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности