Их не удержать

Успешному руководителю необходимо знать и видеть, чем живут его подчиненные

Их не удержать

Часто руководители говорят: «Я делаю все для своих сотрудников: плачу им хорошую зарплату, отправляю на курсы, не контролирую жестко их время, а они выучатся немного — и уходят. Почему это происходит? Как мне их удержать?» Руководителю нужно понять, что для того, чтобы сотрудник остался в компании надолго и приносил ей пользу, его не нужно удерживать. Удержание — это психологическое насилие. Никакая высокая зарплата, путевки и роскошный кабинет не делают сотрудника счастливым. Сотруднику необходимо создать условия, в которых он будет чувствовать себя полезным, сможет реализовать свои профессиональные и личностные цели. В этом случае даже кризисные периоды в жизни компании не заставят его уйти.

К счастью, в последнее время все реже приходится слышать от топов высказывания типа: «Незаменимых людей нет» или «Пусть уходит, у нас целая очередь у ворот стоит». Сегодня дальновидные работодатели прилагают много усилий для того, чтобы подобрать и обучить персонал, привить сотрудникам ценности компании. Однако удерживать сотрудника, когда тот уже пришел с заявлением, как правило, поздно. Представьте, он какое-то время вынашивал в себе данное решение, принял его для себя, скорее всего, продумал, куда и когда он уйдет, и наконец решился прийти и сообщить об уходе. Разумеется, он уже настроен уйти. Исключение составляют лишь случаи намеренного стремления добиться таким образом лучших условий или повышения оплаты труда.

Большинство руководителей в такой ситуации предпочитают отпускать своих сотрудников. Причиной является утрата доверия между руководителем и подчиненным, возникающая при заявлении сотрудника об уходе. Компания — это большая семья, и если один из членов семьи решил ее покинуть, то у руководителя, как хранителя семейных традиций и верований, останется ощущение, что его и команду предали. Некоторые руководители при этом действительно испытывают депрессивные чувства и негодование. Сотрудник также ощущает неловкость или чувство вины. Поэтому чаще всего сотрудник, которого удалось удержать, все же уходит из компании через короткий промежуток времени. И уход этот более болезненный. Сотрудник либо сам понимает, что должен уйти из коллектива, либо начальник находит повод, чтобы уволить нелояльного подчиненного. При этом большая часть руководителей по той же причине предпочитает не брать однажды ушедшего сотрудника назад, даже если тот ушел по обоюдному согласию.

Сотрудники приходят и уходят — и это нормально. Однако важно понимать: если сотрудник увольняется, на то есть причины. Отбросим сразу вариант, когда речь идет о достижении столь высокого уровня, что человек получает предложение, от которого не может отказаться. В этом случае компании стоит только порадоваться за коллегу и ставить его достижения в пример молодым. В остальных же случаях уход может объясняться плохим уровнем менеджмента, неблагоприятной атмосферой в коллективе, отсутствием баланса между работой и личной жизнью. Успешному руководителю необходимо знать и видеть, чем живут его подчиненные. Для этого, как говорит один предприниматель, «с сотрудниками нужно просто больше и чаще разговаривать».

Но ведь невозможно отслеживать весь персонал, особенно если компания довольно большая. Как тут быть? Существует такое понятие, как «команда руководителя» — это те 5—7 человек, которые находятся в прямом подчинении руководителя. Для директора предприятия его команда — это руководители подразделений, а для руководителей подразделений (отделов) это начальники цехов, участков и пр. Руководитель самостоятельно формирует и воспитывает свою команду: подбирает, распределяет задачи в команде, разрабатывает формы мотивации, создает благоприятную для работы и развития среду. При таком «каскадном» подходе руководитель хорошо чувствует и понимает, что движет каждым подчиненным, помогает развивать таланты и расти. Забота о сотруднике и открытость во взаимоотношениях позволяют постоянно получать обратную связь и своевременно изменять условия труда, мотивацию, уровень ответственности.

Большим заблуждением является представление о том, что оценкой и мотивацией персонала должны заниматься HR-менеджеры. Они являются лишь консультантами первого руководителя, помогают получать обратную связь и поддерживать ценности. В практике некоторых компаний периодически проводятся собеседования сотрудника и руководителя, во время которых осуществляется оценка работы сотрудника за период, анализ его успехов и неудач, обсуждаются перспективные профессиональные и личные цели, разрабатываются планы дальнейшего развития.

В сегодняшних реалиях руководителю недостаточно быть просто администратором. Хороший руководитель выступает в качестве коуча, то есть наставника и учителя, для своих подчиненных. Посредством личного примера, опыта и искренней заботы руководитель создает условия для роста и развития персонала. Когда сотрудник уверен в своем руководителе, видит перспективы роста профессионального и роста благосостояния вместе с компанией — это обеспечивает высокий уровень лояльности сотрудника и снижает риск его ухода.

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности