Кому нужен внутренний ресурс

Владислав Мартынов, генеральный директор компании SAP СНГ, — пожалуй, один из самых известных российских IT-менеджеров. Он чуть ли не единственный смог попасть в штаб-квартиру Microsoft на топ-менеджерскую позицию. А затем возглавить компанию Columbus — довольно крупного датского интегратора с сетью по всему миру

Кому нужен внутренний ресурс

Сегодня Мартынов руководит подразделением крупнейшего в мире разработчика бизнес-приложений в регионе СНГ. Такой синтетический сплав России и Запада редко встретишь. И что любопытно, Мартынову нравится средний русский бизнес и не очень нравится, судя по всему, крупный. И это несмотря на то что SAP вообще-то специализируется на самом что ни на есть корпоративном секторе. Русского менеджера с западным бэкраундом тянет на нормальный бизнес, который интересует повышение своей эффективности. А убеждать приходится тех, кого эффективность интересует мало.

— У вас нет ощущения, что сегмент ERP-систем для крупного бизнеса во всем мире, на который вы ориентированы, в принципе, уже разобран парой компаний и искать тут новых клиентов бессмысленно?

— Я бы сказал, что они разобраны не парой компаний, а одной компанией — SAP. Потому что, по последним данным IDC, мы занимали 50,4% в 2009 году у российского рынка в денежном выражении. А оставшиеся 49% делят между собой 5—10 игроков. У другого вендора с красным лого, которого вы, вероятно, имели в виду, доля в последние три года падает. По России она оценивалась, по данным IDC, в 2009 году в 9,6%. А сравнивать 9,6% и 50,4% не совсем корректно. Для Oracle ключевой бизнес — это продажа баз данных. Бизнес-приложения — это дополнительный бизнес, который, кстати, был сформирован покупкой большого числа компаний, таких как Peoplesoft, JD Edvards, Siebel и т.д. Целый набор разработок, который еще нужно суметь интегрировать в единое целое. А мы 39 лет занимались одним — бизнес-приложениями. У Microsoft, например, бизнес-приложения — это около 1% от оборотов. Понятно, что они не будут так фокусироваться на них. И никто из наших конкурентов не накапливал отраслевую и управленческую практику. У нас же она есть, весь опыт отражен в отраслевых решениях. Знаете, как мы выпускаем наши продукты? Мы собираем консультативный совет, представляющий топ-менеджмент крупнейших компаний в той или иной отрасли. Учитывая, что половина компаний из списка Fortune 500 использует наши решения, получается внушительная экспертиза. И мы их спрашиваем: «Что вы хотите, чтобы было в следующей версии? Не только с точки зрения технологий, но и с точки зрения бизнес-процессов, управленческих подходов?». Они делятся идеями с нами, и мы воплощаем их чаяния в нашей продукции. Никто другой так разработкой не занимается. И никто не инвестирует миллиард евро ежегодно именно в бизнес-приложения. Может быть, Microsoft или Oracle вообще на исследования тратят и больше. Но никто не фокусируется на конкретно этой теме.

— То есть я правильно понял ваш ответ: в итоге ваши перспективы роста состоят в отвоевывании кусков пирога других вендоров, которые менее сфокусированы на этом сегменте?

— Так вот, тот миллиард евро, который мы инвестируем ежегодно, в конечном счете дает плоды в виде новых технологий. Лет двадцать назад что у нас было? Базовые учетные функции, бухучет, продажи. Постепенно система обрастала функциональностью. Пошла волна отраслевых специализаций. Сейчас пошла волна мобильных приложений. То есть инновации дают возможность на базе единой платформы запускать новые сценарии повышения эффективности и конкурентоспособности. Сегодня трудно представить, но какое-то время назад бизнес-аналитики в ряду наших продуктов не было вообще. Не было инструментов для стратегического планирования и консолидации бюджетов в холдингах. Сейчас же они — одни из самых горячих тем для продаж. У нас теперь есть хорошие решения по управлению кадрами, по взаимоотношениям с клиентами. Есть специальные решения для промышленности, ориентированные на производственные циклы. И их тоже когда-то не было. Сегодня мы запускаем аппаратно-программный комплекс HANA, который позволит обрабатывать данные в десятки раз быстрее, чем раньше. Условно говоря, если раньше для закрытия года на расчеты уходило полтора часа, теперь это будет занимать несколько секунд. Потому что используется новая технология in-memory, которая оптимизирована для ускоренной обработки данных. За счет всего этого мы наращиваем нашу доходность.

— Вы хотите сказать, что, как в «Алисе в Зазеркалье»: чтобы остаться на месте, необходимо бежать со всех ног? То есть постоянно предлагать существующим клиентам что-то новое?

— Не совсем так. Есть перспективы и в наращивании клиентской базы. Уровень проникновения ERP на Западе действительно высок, но на развивающихся рынках ситуация другая. В России и Казахстане еще много компаний, которые ведут учет либо на бумаге, либо в Excel, либо с помощью десятка собственных неинтегрированных разработок, которые непонятно кем были сделаны, без сопроводительной документации и т.д. Так что у нас есть над чем работать и потенциал роста еще большой. И даже там, где SAP уже присутствует, есть куда расти. Если взять российскую компанию и сравнить ее с BP или Shell, то в первой доля сотрудников, которые пользуются SAP каждый день, значительно меньше, чем в транснациональных корпорациях. Хотя это и нормально — постепенно набирать модули, а не запускать все разом. В принципе, любое внедрение ERP-системы — это серьезное изменение. Это стресс для организации, после которого, однако, если все правильно сделано, идет ее трансформация. Да и вообще любое обновление происходит через стресс. Поэтому тут должно быть осознанное решение идти на изменения — на изменения культуры ведения бизнеса, изменение процессов. Руководитель должен понимать, что это даст: какой принесет экономический эффект, какие бизнес-задачи будут решены. А затем это понимание должно быть транслировано первым лицом компании всем остальным. Все должны понять, как внедрение системы поможет компании нарастить конкурентоспособность и облегчит жизнь каждому отдельному сотруднику, который вовлечен в процесс. Иначе начнется отторжение и ничего путного не выйдет. Так вот, возвращаясь к пошаговому внедрению. Допустим, вы, как руководитель, решили, что на сей раз вы берете решения, отвечающие за управление кадрами, и внедряете его. Когда этот проект успешно завершен, можно переходить к следующему. Так что лучше людям и акционерам показать так называемый quick win — участок, где положительный эффект будет очевиден для всех. А потом развивать систему в других подразделениях. И так шаг за шагом автоматизировать бизнес-процессы.

Пока гром не грянет

— От чего зависит увлеченность или отсутствие интереса к ERP-системам со стороны руководства?

— В отраслях, где конкуренция выше, там и есть осознание необходимости такого рода ПО. В Москве, например, вышли в розницу западные игроки — Auchan, METRO. Это заставило российские компании внедрять управленчсие системы, прибегать к тем же инструментам, которые применяют их иностранные коллеги. А у монополий, в отраслях, где прибыльность и так высокая, — там понимания нет. Вообще все сильно зависит от региона, отрасли, корпоративной культуры. Кто-то может неэффективность бизнес-процессов компенсировать дешевой рабочей силой. Кто-то не может, поэтому компания и стремится нарастить свой КПД. Мотивы внедрения ERP бывают разными. Кто-то хочет повысить капитализацию. Кому-то надо эффективнее контролировать процессы, повышать прозрачность и управляемость бизнеса. Кто-то ждет повышения прибыльности. Кого-то интересуют все факторы вместе.

— Что, на ваш взгляд, является причиной низкой производительности труда в наших странах?

— Износ основных средств, большей частью оставшихся с советских времен. Низкий уровень инновационных технологий, оборудования, которое используется на производстве. Наследие с точки зрения управленческих процессов, которые страшно неэффективны, потому что были «заточены» под плановую экономику, но до сих пор используются: совершается масса ненужных, дублирующих, контролирующих, не ориентированных на результат и прибыль действий. Отсутствие квалифицированных управленческих кадров. Если бюджеты на IT записываются в затраты без привязки к бизнес-стратегии и экономическому эффекту — ясно, что это проблема. Но даже если есть понимание, менеджеры могут не знать, как перейти на проектное управление, причем чтобы каждый проект имел реально рассчитанный ROI (return of investments). И в заключение: низкий уровень информатизации и автоматизации. И есть еще одна распространенная причина: в некоторых компаниях-монополистах ранее считали, что и так все хорошо. Впрочем, ситуация сильно изменилась в последние три года. Кризис заставил людей пересмотреть этот подход. Они поняли: ничто не вечно, может бабахнуть кризис, цены упадут и тогда прибылей уже не будет. Они увидели, что нужен внутренний ресурс прибыльности.

— А что вы думаете о среднем российском бизнесе?

— С представителями быстро растущих компаний приятно иметь дело. Они в основном работают в условиях жесткой конкуренции. Для их повысить маржинальность или прибыльность даже на 1% — очень важная задача. Они реально борются за клиентов, и возможность предложить более высокого качества продукт по более низкой цене осознается ими как благо. А это достигается внутренней эффективностью. Отечественный средний бизнес — это благодатная почва. Правда, при общении c нами, с SAP, для них проблемой ранее было то, что им нужна была предсказуемость по объему инвестиций, эффекту и скорости внедрения. И около года назад мы предложили им специальную программу, которую выработали вместе с нашими партнерами. Модель такая — фиксированная цена за фиксированное время использования. Мы предлагаем преднастроенные для каждой отрасли решения. То есть нужно просто взять готовый пакет — и внедрить. Ничего не допрограммировать и не менять. Такой подход обеспечивает очень быстрый возврат на инвестиции. А когда инвестиции вернулись, потом уже смотреть, как систему усовершенствовать. Среднему бизнесу такой вариант понравился.

Облако всех рассудит

— Средний бизнес сейчас, видимо, будет массово переходить на облачные ERP-решения. Многие эксперты полагают, что старые лидеры отойдут на второй план, а им на смену придут новые игроки, как это произошло при переходе с мейнфреймов на ПК.

— Облака — это действительно определенный вызов для нас, большой структурный сдвиг в IT. Ландшафт IT-рынка довольно сильно благодаря облаку поменяется. Облачные сервисы станут популярными, потому что их использование дешевле, удобнее, чем использование ПО без облаков. ПО в облаках позволяет высвободить время, чтобы сфокусироваться на бизнесе, а не на обслуживании инфраструктуры. Но приход этих технологий, считаю, вряд ли сделает революцию, после которой камня на камне не останется. Отдавать на аутсорсинг будут, я считаю, не критически важные процессы, а обслуживающие. Допустим, расчет зарплат, учет поставщиков, закупки. А то, от чего зависит устойчивое состояние бизнеса, отдавать будут вряд ли. Если у большой розничной сети все кассы разом встанут, для нее это будут гигантские потери. Поэтому, мне кажется, правильная стратегия — та, которую проповедует SAP. Мы разработали решение on demand, которое строится по SAAS модели и называется Business ByDesign. В нем заложен весь функционал ERP-системы, но его можно использовать по кусочкам. Взять что-то по запросу в аренду, а что-то оставить у себя на инфраструктуре. Главное, что все совместимо, хорошо вместе работает. Это, кстати, ключевое отличие предложения SAP.

— Ваши крупные клиенты побоялись все переводить в облако?

— Совершенно верно. Они нам сказали: «Вы знаете, мы не хотим все отдавать на сторону. Сделайте так, чтобы мы могли что-то оставить у себя. Дайте нам возможность выбора». Поэтому архитектура наших облачных решений построена так, что она совместима с нашими же серверными решениями.

— Вообще крупные компании более инерционны в смысле технологий, не так ли?

— Я бы не называл это инерцией. У них устойчивый бизнес, у них уже есть платформа. И переключаться на что-то новое потому, что появилась модная технология, которая должна через пять-десять лет якобы полностью вытеснить все остальное, они не будут. Потому что от такой попытки перепрыгнуть на другое IT-решение у них бизнес может встать. Они будут скорее планировать на 5—10 лет вперед эволюционное переключение. ERP — как кровеносная система для бизнеса. Если что-то в ней не работает, это будто сердце останавливается. Поэтому крупный бизнес здесь консервативен и, может быть, прав в этом.

Простота — лучше воровства

— Не раз приходилось слышать, что в западных корпорациях все до предела заформализировано. Настолько, что это мешает работе. Люди, которые знают нужную тебе информацию, не будут ею с тобой делиться, потому что это не их зона ответственности — все у них от сих до сих. Что вы по этому поводу думаете?

— В западной компании всегда есть конкретный человек, который ответствен за тот или иной вопрос. Как люди должны взаимодействовать между собой, тоже определено. И если ты пришел, поставил бизнес-задачу, а человек сказал, что это не его дело, можно сразу узнать, так это или нет. И у SAP есть, кстати, хорошее ИТ-решение для смартфона по этому поводу: я например, хочу понять, кто в нашей корпорации отвечает за такую-то тему. Я ввожу тему в специальном поисковике, и мне показывают координаты нужного мне человека и его функциональные обязанности. Звоню и говорю, что мне надо то-то. Если он утверждает, что это не его дело, я спрашиваю, почему тогда на портале написано по-другому. То есть спор между двумя людьми разрешается за секунды. Если на портале написано, что это твое, если в SAP это отражено, а ты делать работу отказываешься, я пишу письмо твоему начальнику, которого я тоже нашел с помощью того же софта. И все — вопрос решился.

— Недавно я встретил исследование одной рекрутинговой компании, где говорилось, что российские топ-менеджеры разочаровались в нематериальной мотивации как инструменте. Русские, мол, предпочитают деньгами воодушевляться.

— Я считаю, это отсутствие управленческой зрелости. Потому что это глубокое заблуждение, что людей мотивируют только деньги. Более того, может возникнуть ситуация, что персонал мотивируют только деньги. Но тогда большой вопрос: что это за персонал? Лояльны ли люди? И насколько это устойчивая модель развития? Потому что если людей мотивируют только деньги, вы можете в краткосрочной перспективе заставить их что-то делать. Но вы никогда не сможете сделать так, чтобы они искренне, от души работали, получали удовольствие от работы и, что называется, прошли extra mile. Более того, если им предложат больше — они тут же снимутся с якоря. Потом, представьте, по каким-то причинам они не получили того, что ждали. Скажем, в первый год они не выполнили план и не получили бонус. И во второй год та же картина — нет бонусов. Их мотивация тут же падает до нуля, им становится неинтересно, они уходят. Причем они будут негативно настроены по отношению к вам, будут распространять вокруг негатив. Они будут винить именно вас, что результат не получился. То есть только рублем все мерить — это близорукая политика. Компании, которые к такой методе прибегают, рано или поздно столкнутся с кадровым кризисом, сильной текучкой, что отразится на эффективности, прибыльности, производительности труда. И в конечном счете — на конкурентоспособности компании.

— А, по-вашему, в чем секрет правильной мотивации?

— Есть программисты, есть продавцы. Для каждого своя система мотивации. В общем, конечно, должна быть идея — ради чего люди приходят каждый день в офис. Если люди не понимают идеи, обычно деньгами их мотивировать не получится. Должно быть ощущение команды и определенной корпоративной культуры. Работа — это место, куда хочется идти, где тебя уважают, где отношения позитивные, где все коллеги-товарищи-друзья, где решения принимаются прозрачно. И где минимум политики и разных негативных процессов. Вторая важная часть мотивации — зависимость от результата. Денежная мотивация должна премировать тех людей, которые делают результат, выкладываются, и не то что наказывать отстающих… Но если человек не показывает хороших результатов, то он должен и получать меньше. То есть важный элемент — это справедливость. Также люди должны чувствовать стабильность и понимать, каково их будущее. Не для всех, но для многих актуально видеть свой путь карьерного или личностного развития. Хотя многим важно остаться там, где они есть, и развивать скорее глубину своей экспертизы, чем карьеру.

Не гонись за индийцем

— Вы, насколько я знаю, кроме того, что топ-менеджер SAP, еще и собственник российской софтверной компании ITV — лидера российского рынка в области разработки интеллектуальных интегрированных систем безопасности и видеонаблюдения. Как так получилось?

— ITV уже существовала как бизнес. Мой партнер Мурат Алтуев — разработчик, который создал продукт — системы видеонаблюдения. Он занял хорошую долю рынка к тому моменту, когда я присоединился к команде. Но тогда речь шла только о России. Нужна была помощь, чтобы масштабировать решение на Европу. Сам продукт превосходил западные аналоги по функционалу. Чего там не хватало — так это правильной маркетинговой упаковки. А она включает и правильный англоязычный интерфейс, и хорошую документацию, и интересные брошюры. Не хватало правильного подхода к развитию этих рынков, что называется, sales (с англ. продажи) — подходов. То есть не было ясного понимания, каким образом донести до клиентов, что это лучший продукт. И я как раз вошел в дело, чтобы заняться развитием глобальных рынков. Мы провели анализ рынков и конкурентов. Мы поняли, на что нам давить и как лучше упаковать продукт, чтобы он воспринимался. Мы поняли, как продвигать. Начали заключать договоры с партнерами, которые занимаются такими системами. Объяснили им выгоду работы с нами. Они в ответ стали инвестировать в развитие наших продаж. И так шаг за шагом мы изменили ситуацию на глобальном рынке. Сейчас система продается в большом количестве стран: в том числе в США, Канаде, Испании, Германии. Но еще раз скажу: основное ядро, без чего не было бы всего остального — это, конечно, сама технология. Однако я знаю компании, у которых есть потрясающие технологии, но из-за того что они не понимают западного потребителя, они до сих пор не смогли выйти на зарубежные рынки, хотя попытки предпринимали.

— У вас за спиной опыт работы в глобальном Microsoft и Columbus. Но таких, как вы, немного. Как быть другим разработчикам? Нанимать экспатов?

— Думаю, да. Но разработчикам трудно принять такое решение. Понимаете, человек, который создал технологию, как правило, считает, что он все знает. У него присутствует самоуверенность. Тут скорее ментальная проблема: тяжело отдать на откуп родное. Многие считают, что продажники и маркетологи — люди второго сорта. Вот есть мы, глубоко понимающие технологию, и есть они. Чему, мол, они нас могут научить? Как брошюрку написать? Так что там такого? Я и сам напишу. Но на самом деле все не так просто. В Штатах, Европе грамотные продажники и маркетологи, понимающие суть продуктов, их ценность, — это основной локомотив развития рынка. Они понимают спрос, понимают, как подать продукт рынку, понимают клиента, который, кстати, обычно недостаточно продвинут, чтобы разбираться в технологиях. Он заплатил приемлемую для него цену, включил кнопку, что-то там заработало, делает то, что ему нужно. Все — ему больше ничего не надо. У нас, кстати, когда приходишь к конечному клиенту, он часто копает вглубь, пытается разобраться в технологии. На Западе очень потребительски развитый подход. Общий вывод таков: чтобы был успех, нужна комбинация технологий и правильного маркетинга. Одной брошюрой не отделаешься. Нужно понять, как продукт должен выглядеть на экране с английским интерфейсом. Надо понять, с какими каналами продаж лучше работать. Нужно определить позиционирование: чем вы отличаетесь от конкурентов. Нужно создать партнерскую программу — и тренинговые материалы для обучения партнеров. Надо понять, как будет осуществляться техническая поддержка. Определиться с ценообразованием. Словом, есть масса аспектов, от которых зависит успех.

— Лет десять назад были большие надежды на русских программистов. Они проиграли индийцам потому, что недооценивали коммерческую составляющую бизнеса?

— Никто еще не проиграл. И индийцы продают услуги по программированию. А ABBY, Kaspersky — это совсем другая ниша. Они предлагают готовый продукт, пакетное решение. И тут, что называется, две большие разницы. Я считаю это большим достижением, что российские компании такие вещи предлагают рынку. Причем это гораздо прибыльнее, чем аутсорсинг кода. Я считаю, нам с индийцами конкурировать по разработке не надо. Надо создавать свою нишу. Но вы правы, состоявшихся на западных рынках российских компаний пока мало. Печально, ведь в России много технологий, которые могли бы стать популярными на Западе. Но их творцам не хватает понимания, как работать на глобальном рынке, и грамотного менеджмента.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики