Прошедшие через сито

Бизнесу пора созреть до внутреннего личностного роста, который приведет к пониманию того, что получение прибыли не цель, а следствие

Прошедшие через сито

Опрос отечественных предпринимателей показал, что ключевыми проблемами, которые мешают развитию казахстанского бизнеса, являются отсутствие доступа к финансированию и коррупция, которая порождает недобросовестную конкуренцию. Но есть и внутренний ограничитель развития средних компаний, устранить который не может никто, кроме них самих, — низкий уровень менеджмента. Для решения этой проблемы бизнесменам нужно научиться работать над собой и менять свое мировоззрение.

Рост согласно развитию

По мнению управляющего партнера консалтинговой компании ICC Business Advisors Мухтара Мусабетова, уровень менеджмента в средних компаниях довольно низок. «Интересно наблюдать, как большинство из тех, кто вчера создавал свой бизнес с нуля в одиночку и отчаянно боролся за каждого клиента, с увеличением размеров офисного стола, объема двигателей личных авто и появлением кожаных кресел напрочь забывают о ключевых факторах своего успеха», — отмечает он.

С ним согласен директор по финансам группы компаний ARCADA Ануар Несвельдин. По его словам, уровень менеджмента в среднем бизнесе, мягко говоря, слабый. «Кроме того, есть давление со стороны крупных предприятий. Хороших сотрудников переманивают зарплатами. Основная же проблема в том, что даже топ-менеджеры, получившие образование в престижных западных вузах, вдохновленные новыми идеями и планами, приступив к работе в Казахстане, сталкиваются с определенного рода трудностями. Государственные органы то и дело пытаются корректировать их действия, заставляя заниматься некими второстепенными вещами, вместо того чтобы уделить максимум внимания развитию компании. Такого рода вмешательство со стороны государства должно быть минимальным», — считает г-н Несвельдин.

Директор ТОО «Карагандинский институт качества» Серик Жолдаспаев также считает уровень менеджмента отечественных предприятий весьма слабым. «В первую очередь это объясняется низким уровнем подготовки топ-менеджеров, отсутствием подготовки персонала среднего и младшего звеньев управления, преобладанием советских подходов к управлению, базирующихся на устаревшей философии. А также нежеланием владельцев и первых руководителей серьезно изучать современный менеджмент. То же самое можно, правда, сказать и о персонале органов госуправления, особенно на региональном уровне», — констатирует эксперт.

Председатель правления СК «Лондон — Алматы» Ергали Бегимбетов судит об уровне менеджмента с точки зрения потребителя. «Как физическое лицо и как юридическое лицо, я постоянно сталкиваюсь с фактами плохого сервиса. С этой точки зрения я оцениваю качество менеджмента не только среднего бизнеса, но и государственных структур как очень низкое, несмотря на то что у нас очень много образованных и весьма преуспевающих людей», — высказывает он свое мнение «Эксперту Казахстан».

Казахстанский бизнес не воспользовался благоприятными, так называемыми тучными годами для собственного развития. «Развитие шло экстенсивным способом, и внешние условия этому способствовали. Много ума не надо было иметь, чтобы заработать денег. Рынок был пустой, это спровоцировало некую эйфорию, — вспоминает президент ТОО “Прима Инвест” Александр Гарбер. — Экстенсивно развиваясь, компании не уделяли внимания качеству менеджмента, корпоративному управлению, стратегическому развитию, контролю за издержками. Компании росли вместе с рынком. В этот период, понятно, уровень управления был низкий. В принципе, он и не требовался, так же как и серьезный анализ».

По его словам, немногие предприниматели в период бурного роста попутно заботились о производительности труда, намечали направления на будущее и так далее. «Когда пришел кризис, стало понятно, кто что собой представляет. Кризис — это проверка уровня менеджмента. И те компании, которые не управляли своими рисками, не мониторили затраты и не думали о завтрашнем дне, поддались спекулятивной эйфории, — они и потерпели поражение. Есть фирмы, которые, несмотря на проблемы, нашли в себе силы переформатироваться, заново внутри себя отстроить менеджмент и все бизнес-процессы и выйти из кризиса», — отмечает г-н Гарбер. Рецессия, по его мнению, стала определенным фильтром. Команды, которые смогли выжить, достаточно сильные, имеющие колоссальный опыт. «В будущем они станут более устойчивыми. Как в русской пословице: “За одного битого двух не битых дают”», — уверен бизнесмен.

Более позитивно относительно уровня казахстанского менеджмента настроен президент компании «АБДИ» Абдибек Бимендиев. Он уверен, что управление в казахстанских компаниях улучшается, они подтягиваются. «Естественно, есть много пробелов, но все же многое меняется. Иначе невозможно. Взять, например, нас. Мы — средняя компания. Четыре наших директора имеют степень MBA. Мы работаем по международным стандартам финансовой отчетности, используем внешний аудит, развиваем корпоративную культуру и так далее. То есть мы ничем не отличаемся от западных компаний по структуре и управлению», — отмечает он. Но, оговаривается бизнесмен, все же ментальность вносит свои детали. «В казахстанском бизнесе все еще сильны межличностные отношения. Но по сравнению с тем, что было пять лет назад, картина меняется к лучшему», — считает г-н Бимендиев.

Узость мышления

Мухтар Мусабетов в порядке убывания по важности перечисляет следующие слабые черты отечественного менеджмента. Во-первых, маркетинговая функция практически мертва: бизнес не поддерживает необходимого уровня отношений с существующей клиентской базой; рыночная разведка практически отсутствует. Во-вторых, бизнес плохо структурирован, что простительно малому, но не среднему предприятию. Отсутствует четкое определение фронт-офиса, мидл-офиса и бэк-офиса. Очень часто бэк-офис (бухгалтеры и юристы) «командует» бизнесом, что приводит к хаосу. В-третьих, процессы обслуживания потребителей от «входа до выхода» не регламентированы и во многом основаны на трудно отслеживаемой цепочке множества разрозненных и субъективных решений. В-четвертых, топ-менеджмент полностью погружен в операционную деятельность и игнорирует собственную стратегическую роль. «Соответственно, нижние звенья в “пирамиде”, выполняют задачи на порядок ниже, чем должны: среднее звено выполняет исполнительскую функцию, а не управление процессами; рядовые сотрудники функцию “подай-отнеси”», — поясняет эксперт. В-пятых, бизнес практически не использует аналитических инструментов, даже управленческий учет, для анализа собственной деятельности и обеспечения устойчивости и стабильного развития. В-шестых, топ-менеджмент игнорирует или избегает рассмотрения преимуществ современных IT-решений для повышения эффективности бизнеса. «Учитывая, что большинство средних компаний выросло из малых, топ-менеджмент игнорирует повышение собственной компетентности в управлении растущим или уже разросшимся бизнесом. Он не стремится приобрести навыки по управлению изменениями и обеспечению устойчивости управленческих внедрений», — заключает г-н Мусабетов.

Другие слабости менеджмента перечисляет Ергали Бегимбетов. «К сожалению, во главу угла ставится прибыль. Философия рыночной экономики просто возвела значение максимизации прибыли на высшую ступень бытия бизнеса. Хотя прибыль — это следствие, а не цель», — говорит он. В 2007 году г-н Бегимбетов был в Японии с группой российских бизнесменов. «Нас было человек пятьдесят. Мы посещали различные японские компании, и везде у нас встречи были с руководством этих компаний, — рассказывает он. — На всех встречах российские бизнесмены задавали почти одни и те же вопросы. “Как вы создали стратегию по получению такой прибыли и завоеванию такой доли рынка? И объясните, пожалуйста, ее вкратце”. Ответ везде был практически одинаков и звучал он примерно так: “Мы никогда не ставили перед собой целей по прибыли и доле рынка. Мы знали, какую прибыль мы получим, если реализуем наши планы по развитию, но прибыль и доля рынка никогда не ставились нами во главу угла. Если компания планирует завоевать определенную долю рынка, каждый день ее руководству надо начинать с молитвы, чтобы Всевышний послал сегодня такое-то количество клиентов. К счастью, мы не можем управлять предпочтениями клиентов. Мы планируем только то, что зависит исключительно от нас, а это качество нашей продукции, гарантия ее поставки и ее себестоимость. Вся наша деятельность сводится, таким образом, к улучшению качества нашей продукции, повышению ее привлекательных свойств, сокращению времени поставки продукции до клиента и снижению ее себестоимости за счет улучшения операционной деятельности. А доля рынка и прибыль — это награда, которую мы получаем от наших клиентов за наше усердие и заботу о них”».

Нельзя сказать, что японские компании не знают, какую долю рынка они получат и прибыль. Они, по словам главы СК «Лондон — Алматы», довольно давно и успешно применяют статистические методы управления, которые позволяют им с высокой точностью прогнозировать эти параметры. «К сожалению, таких компаний в Казахстане я встречал очень мало. Мы вроде все очень образованные люди, но никак не можем развить малый и средний бизнес и научиться производить конкурентоспособную продукцию. В школах менеджмента на специальностях Business Administration нас учат, как управлять бизнесом и считать деньги. Но, к сожалению, там не учат, как повышать качество продукции, повышать производительность, не прибегая к модернизации (а это дорогая игрушка и не всегда полезная) и снижать себестоимость за счет повышения качества операционного менеджмента», — считает г-н Бегимбетов.

Если, продолжает он, мы так и не научимся этому, нам просто нечем будет управлять и нечего будет считать, кроме того бизнеса, который сросся с властью, а это путь даже не вперед. «Что же касается налогов, то их надо платить. Бизнесу нужны простые и ясные правила игры, а не размер налога. Когда правила игры непрозрачны и не одинаковы для всех, конкурентоспособный бизнес развиваться не будет. За установление четких и прозрачных правил игры ответственность несет государство. Здесь оно не просто не преуспело, а катится назад. Это также зависит от качества менеджмента в госструктурах, а оно находится на низком уровне. Если мы хотим построить конкурентоспособные экономику и государство, тут надо что-то менять», — констатирует Ергали Бегимбетов. На его взгляд, в этом заключается основная роль государства в поддержке бизнеса и стимулировании его развития.

Под одним небом

По мнению г-на Жолдаспаева, существующие программы поддержки бизнеса, к сожалению, малоэффективны, так как мероприятия, проводимые в рамках этих программ, высшее руководство предприятий не посещает, направляя на них лиц, не имеющих достаточных полномочий для решения проблем. Или же аудитория заполняется учащимися, студентами или вообще безработными, направленными органами соцзащиты. «Более того, представители госструктур, призванные оказывать поддержку бизнесу, чаще всего не совсем ясно представляют свою функцию, ограничиваясь ролью «открывателя» мероприятий, не проявляя искреннюю заинтересованность в улучшении дел», — заключает директор ТОО «Карагандинский институт качества».

Александр Гарбер уверен, что все зависит от людей, собственников и акционеров предприятия. «Никто не придет и не наладит внутреннее управление компанией. Каждая организация проходит этапы роста, которым должна соответствовать внутренняя структура компании, ее управление и бизнес-процессы. Все должно расти пропорционально: и масштабы, и продажи, и внутренняя организация», — подчеркивает основатель «Прима Инвест». Если, приводит он пример, объемы продаж растут, а внутренняя кухня не меняется, то рано или поздно предприятие становится неуправляемым. «Как правило, снижается управляемость, идет дублирование бизнес-процессов, зон ответственности, на многих позициях оказываются люди, не соответствующие своей квалификации, и так далее. Многие казахстанские компании нуждаются в квалифицированной помощи по налаживанию внутреннего корпоративного управления. Но ничего невозможно изменить без личного понимания собственника бизнеса, предпринимателя. Если он сам понимает и видит эту проблему, это уже хорошо, это 50% успеха. За вас же никто зубы не почистит? Это очевидно», — отмечает г-н Гарбер.

Правительство, по его мнению, в этой ситуации может лишь создать стимулы. Сейчас государство тем, кто внедрил стандарты ИСО 9000, предоставляет определенные льготы. «Аналогично можно было бы сделать и в части улучшения корпоративного управления. Но решение двигаться в этом направлении должен принимать предприниматель. Пока государство никаких стимулов по улучшению менеджмента не создает, поэтому в Казахстане уровень управления в компаниях очень низкий», — заключает Александр Гарбер.

Директор центра экономического анализа «Ракурс» Ораз Жандосов считает, что ключевым фактором улучшения уровня менеджмента среднего бизнеса является конкуренция. «Именно с созданием Таможенного союза и предстоящим Единым экономическим пространством конкуренция усиливается, вступают в игру российские и белорусские конкуренты. Это все, безусловно, будет толкать предпринимателей улучшать менеджмент. В целом я не уверен, что правительство должно субсидировать что-либо средним предприятиям. Но если правительство решит, что не только малый, но и средний бизнес заслуживает такой поддержки государства, то внутри помощи в том числе должен быть пункт относительно улучшения менеджмента», — говорит он «Эксперту Казахстан».

С ним согласен Абдибек Бимендиев: «По мере того как наша экономика будет расти, а на рынке будут все больше востребованы качественные товары, автоматически начнут появляться умные и эффективные компании, в том числе за счет улучшения менеджмента. Когда недобросовестные игроки не смогут договариваться и получать хорошие контракты и тендеры, легко зарабатывая деньги, появится здоровая конкуренция, будет развиваться корпоративная культура». Поэтому, как считает основатель компании «АБДИ», государству нужно прежде всего создать конкурентные условия для развития бизнеса, когда у всех игроков одинаковые условия работы. «В стране должен работать Закон «О защите прав потребителей». Конкуренция — двигатель прогресса», — резюмирует яркий представитель среднего бизнеса.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?