Не на кофейной гуще

Не на кофейной гуще

Председатель правления АО «Банк ЦентрКредит» Владислав Ли считает, что любой бизнес, в том числе и банковский, должен четко представлять свое место на рынке в перспективе нескольких лет.

— Как менялась стратегия Банка ЦентрКредит в период кризиса или вы отказались от стратегии и сосредоточились на текущих задачах?

— Определенный скепсис в отношении этого вопроса сейчас присутствует. Мир так быстро меняется, и часто так бывает, что мы принимаем долгосрочные планы, стратегии — на три-пять лет, но жизнь заставляет вносить коррективы. Недавно я прочитал книгу о черных лебедях. Суть в том, что черные лебеди — это случайности, которыми полна наша жизнь. Вот банкротство LehmanBrothers — это такой черный лебедь. После этого все события в финансовом мире пошли совсем по другому сценарию. Как мне кажется, главное для бизнеса — умение приспосабливаться к текущей ситуации и решать текущие задачи. Конечно, стратегию развития компании пока никто не отменял. В чем должна выражаться стратегия как таковая? Я думаю, при ее разработке мы должны ответить на вопрос, какими мы хотим стать через три года, через пять лет. Каким банком мы себя видим. Что мы хотим дать своим клиентам, своим акционерам, в конечном итоге, что мы хотим дать своим сотрудникам. С этой точки зрения стратегия нужна, и она должна ответить на основной вопрос: как будет развиваться банк, в каком направлении, какие у банка есть проблемы, какие у него слабые и сильные стороны. Я бы сказал, что по большому счету важна не сама по себе стратегия, а процесс ее создания.

— К какой модели развития стремится Банк ЦентрКредит?

— Есть разные банки: розничные, универсальные, то есть такие, где розничный банкинг сочетается с инвестиционным. Есть чисто инвестиционные банки… Наверное, каждый банк должен определить для себя, какая модель для него приемлема. Что касается Банка ЦентрКредит, то мы и до кризиса и после кризиса позиционировали себя как банк больше розничный, который хочет работать с населением, с малым и средним бизнесом. Но мы, конечно, работаем и с корпоративным бизнесом в силу своего положения на рынке, в силу своих размеров. Для нас все сегменты важны, но при этом мы делаем больший упор на розницу и МСБ.

— То есть в структуре ссудного портфеля превалируют розница и малый и средний бизнес?

— Мы стремимся к этому. Не хочу сказать, что это так и есть. У нас пока достаточно большой портфель корпоративных кредитов, но мы хотим все-таки увеличить розничные кредиты и кредиты МСБ до двух третей портфеля.

— Чем вам так интересен МСБ, достаточно рисковый сегмент, как показал кризис, и менее интересен корпоративный бизнес?

— Ну, прежде всего, нужно думать о диверсификации: больше клиентов, меньше рисков. Выдавая большие кредиты корпоративному бизнесу, банк принимает большие риски. Если даже один-два клиента начнут испытывать трудности, это создаст проблемы для ссудного портфеля. Мы особенно остро ощутили это в период кризиса, поэтому стараемся избегать этого. Я думаю, это сильная сторона Банка ЦентрКредит: мы всегда уделяли большое внимание диверсификации рисков, поэтому у нас был сбалансированный ссудный портфель, не было большой концентрации кредитов, связанных с недвижимостью. В кризис мы вошли с общей долей таких кредитов 17%.

— Если сравнивать с докризисным периодом и кризисом, что изменилось в подходах к бизнесу?

— Банки стали более тщательно подходить к отбору заемщиков. Уже нет взрывного роста кредитования, как это было до кризиса. В целом ссудный портфель увеличивается на один-два процента по сектору. Но отдельные банки показывают хороший рост. У нас портфель вырос с начала года на шесть процентов. А за весь прошлый мы выросли на семь процентов.

— Стоит ли банку сегодня сосредоточиваться на каком-то одном сегменте? Например, на беззалоговом кредитовании. С какими рисками это связано?

— Если у какого-то банка это получается лучше, чем у конкурентов, почему нет? Мы, например, всегда хотели видеть сбалансированный банк как по обязательствам, так и по активам. В пассивной части нашего баланса примерно 30% — средства населения, 30% — компаний, еще 30 — обязательства банка, обеспеченные ценными бумагами, и внешнее заимствование. Такая структура пассивов придает нам устойчивость. Соответственно, мы хотим видеть и активную часть нашего баланса: кредиты населению, малому бизнесу, крупным корпорациям, чтобы не допустить концентрации рисков на том или ином участке. Поэтому мы за основу взяли сбалансированную модель развития.

— Есть стратегические планы по выходу за рубеж?

— Логика развития любого бизнеса приводит к тому, чтобы выходить за пределы страны. Возьмем, к примеру, Нидерланды. Это маленькая страна, а активы банковской системы составляют 400% ВВП. Сильный банковский сектор — это конкурентное преимущество страны. Экспорт услуг более технологичен, чем экспорт товаров и сырья. В главном стратегия развития за рубежом правильная. Другое дело, в какое время и как войти на иностранный рынок. Существуют разные подходы и разные примеры. Сегодня для этого благоприятный момент: вступление Казахстана в Таможенный союз, создание ЕЭП заставляют нас работать в этой логике. У нас были планы по выходу на соседние рынки — в Киргизию, Украину, Россию. Для нас эти страны были первоочередными. Но сейчас мы пока сосредоточены на развитии бизнеса в Казахстане и России. Банк БЦК-Москва получил полную лицензию, в том числе и на работу с физическими лицами. Мы открыли в Москве два дополнительных офиса. Не форсируя событий, мы пока будем развиваться в российской столице, потом в других крупных городах. Да, весь банковский сектор получил негативный опыт, но он не перечеркивает тезис о том, что банки должны развиваться, должны становиться сильнее, выходить за рубеж. Мы видим, как наши соседи успешно продвигаются, в том числе и на нашем рынке. Некоторые из них принимают более агрессивные стратегии развития. Мы ничего страшного в этом не видим, если это делать с умом.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики