Прощай, «Республика»!

На прошедшей неделе Resmi Group заявила о том, что нашла покупателя на принадлежащий ей пенсионный фонд «Республика». Как толковать эту новость, рынок пока не определился

Кайрат Мажибаев
Кайрат Мажибаев

Первые версии, объясняющие поведение холдинга, который возглавляет известный предприниматель Кайрат Мажибаев, сводились к тому, что группа хочет снизить долговую нагрузку. Некоторые также вспомнили о конфликте между АО «Сеть супермаркетов 7’Я», по кредиту для которой Resmi выступила гарантом и в результате столкнулась с серьезными претензиями со стороны Казкоммерцбанка.

Г-н Мажибаев в интервью «Эксперту Казахстан» сам же и привел эти версии, не дожидаясь вопроса, и обозначил их как надуманные. В действительности, по его словам, продажа «Республики» — это правильный шаг для Resmi. Если это инвестиционная группа, то рано или поздно с проектами нужно прощаться. Председатель совета директоров не отрицает, что одна из целей сделки — снизить долговое бремя. Но вовсе не у RG Brands — самого крупного заемщика в холдинге, а у головной компании. Которая вскоре, по его задумке, превратится в фонд фондов.

Несмотря на исчерпывающие, казалось бы, объяснения, остается не ясна логика не столько продавца, сколько неизвестного пока покупателя. Пенсионщики сильно зарегулированы. Сейчас Комитет по финансовому контролю при Нацбанке еще больше закручивает гайки. Рынок также трудный — волатильность по-прежнему высокая. Должно быть, тот, кто приобрел «Республику», очень верит в отечественную пенсионную систему.

— Итак, почему вы решили продать пенсионный фонд «Республика»?

— Я всегда говорил, что Resmi является инвестиционной группой. Соответственно, рано или поздно мы должны были продать эту компанию. И всю логику нашего поступка нужно искать исключительно в нашей стратегии. Я подозреваю, что многие сейчас начнут рассуждать о предмете, указывая на конфликт АО «7’Я», где мы являемся соинвестором, с Казкоммерцбанком; о роли и месте долгового финансирования в жизни Resmi и так далее.

— Но вы хотите сказать, что конфликт, который вы упомянули, никакого отношения к данной сделке не имеет?

— Абсолютно. В действительности, как я много раз заявлял, наша головная компания является своего рода инвестиционным фондом. По сути это фонд прямых инвестиций мажоритарного типа — то есть мы являемся основными инвесторами. Часто мы покупаем бизнес в каком-то плюс-минус готовом виде, но самые успешные наши проекты созданы нами самими. «Республика» — это как раз тот проект, который мы стартовали с нуля, довели до стадии зрелости и теперь продаем. То есть данная сделка по продаже пенсионного фонда не стоит в том же ряду, что и продажа пенсионных фондов, созданных, допустим, какой-то компанией сырьевого сектора, у которой был карманный фонд, с ним попросили заключить договоры всех сотрудников, он тихо существовал внутри корпорации, а в итоге компанию продали, потому что посчитали непрофильным бизнесом. Мы основали «Республику» у всех на глазах в середине 2007 года и у всех на глазах активно компанию развивали. Когда мы задумали этот проект, мы понимали, что у нас есть опыт, как делать успешные компании в потребительском секторе. Причем не важно, о чем идет речь: о товарах народного потребления или финансах. Подготовку документов мы начали в марте 2007 года, 18 мая получили лицензию АФН, а в конце июня у нас появились первые вкладчики. На текущий момент у нас 200 тысяч вкладчиков, 70 млрд активов. Мы старались сделать фонд не самый большой, но самый качественный. Выражалось это в следующем. Поскольку мы создались практически в кризис, мы сразу поставили перед собой целью получать наименьшие риски при наивысшей доходности. Чтобы обеспечить устойчивость, мы очень внимательно следили за тем, чтобы у нас не было дефолтных бумаг, и около 65% в портфеле — это государственные ценные бумаги — ­надежнее не бывает.

— Но там низкие проценты. Как вы при этом обеспечивали доходность?

— С помощью активной торговли ими и за счет оставшихся 35%. Около 5% — это наши бумаги, еще 30% — бумаги сверхвысококачественных зарубежных и казахстанских корпораций: HP, КазМунайГаз, Казахтелеком и так далее. При этом оборот средств при управлении активами у нас гораздо больший, чем в среднем по системе. Мы знаем, что такое фиксировать прибыль, вовремя выходить, не дожидаясь пика цен. Мы скидываем бумаги сразу же, если достигаем плановой доходности или вдруг начинается падение их стоимости, ограждая накопления от обесценивания. В результате мы получили наилучшие показатели по долгосрочной доходности среди пенсионных фондов. У нас самая высокая прибыльность по тридцатишестимесячному периоду. То же самое и по итогам сорока восьми месяцев. Хотя на коротких дистанциях конкуренты нас могли и обгонять. Еще стоит отметить, что рынок, когда мы пришли на него, был в небольшой стагнации.

— В чем это выражалось?

— Мало кто из вкладчиков осознанно выбирал себе пенсионный фонд. Тогда не было такого активного института агентов, сервис-менеджеров. Фонды были большей частью кэптивные. Сейчас же регулятор вынужден бороться с большими перемещениями средств вкладчиков из фонда в фонд, с перетоками денег. Потому что создался очень серьезный и иногда даже немного деструктивный институт агентов. Этот процесс запустили именно мы. Когда мы пришли на рынок, мы обратили внимание людей на то, что речь идет об их деньгах. Вкладчики начали следить за тем, сколько у них средств на счету, какова доходность. У них появилось понимание, что это именно их право — выбрать управляющего для своих пенсионных накоплений. Не работодатель, не банк, где они взяли кредит, определяют фонд, а они.

— Итак, вы создали неплохой, по вашему мнению, актив…

— Да, в итоге мы получили очень хороший бренд, за которым есть очень четкое содержание. Пришло время его продавать. Наши внутренние правила гласят, что наш инвестиционный цикл — это 5 плюс 1 год. Через пять лет мы должны перевести бизнес в другое состояние. Обычно мы рассматриваем три стратегии выхода. Первый — это IPO. Второй вариант — объединение с кем-то с последующим нашим выходом. Третий — просто продажа. Ну и возможны вариации. Такие, например, как продажа доли портфельным инвесторам с последующим IPO, в ходе которого мы размещаем на бирже нашу долю. Как бы то ни было, мы понимали, что несмотря на то, что речь идет о пенсионном фонде, мы не должны вести этот проект до нашей собственной пенсии. Как и было намечено, во второй половине сентября прошлого года председатель совета директоров фонда сформулировал основные задачи, главной из которых стала секьюритизация проекта. Совет директоров в октябре утвердил эти задачи, и с ноября команда начала работать. В первую неделю декабря совет директоров утвердил план на следующий год. Если бы мы не успели в этом году найти покупателя или соинвестора, это считалось бы нештатной ситуацией, и у нас был бы еще один год на выход из проекта — мы перешли бы в режим 5 плюс 1.

— Но «нештатной ситуации» не случилось.

— Да. IPO в данный момент неактуально. Мы видим, что рынки сильно волатильны. Я считаю, что как минимум до конца 2012 — начала 2013 года ситуация будет нестабильной. Поэтому мы стали искать покупателя или соинвестора. Проведя серию переговоров, мы остановились на трех вариантах. Два очень серьезных международных института пожелали зайти к нам как портфельные управляющие и начали процесс дью дилижанс. Если бы сделка состоялась, мы не только получали бы инвесторов, но и соответствие новым правилам Нацбанка, которые вскоре, очевидно, будут приняты, согласно которым ­доля конкретного акционера в пенсионном фонде должна быть не больше, чем 25%. Мы предполагали, что оставим себе не более 25% доли, но будем иметь экономический интерес не менее 50% как управляющий партнер. Также фондом заинтересовался один из крупных казахстанских банков. В начале сентября его совет ­директоров должен был рассматривать проект создания СП с его кэптивным фондом. Если бы решение оказалось положительным, произошло бы слияние с другим качественным фондом, принадлежащим банку. Новый объединенный фонд сразу вошел бы в группу лидирующих. В новой компании мы являлись бы управляющими партнерами. Этот вариант мы долго рассматривали как основной. В обоих случаях еще 3—5 лет мы пробыли бы в составе акционеров фонда. Вариант полной продажи также рассматривался. Около двух лет назад фонд стал очень интересен по своей динамике, в середине 2009-го он достиг безубыточности. Видно было, что он боевой. Потому что не кэптивный, не прислоненный к какой-то большой структуре. Так что он сам привлекает клиентуру, сам зарабатывает прибыль.

Всем потенциальным инвесторам мы объявили, что наш дедлайн — первая пятница сентября, и если они сделают устраивающее нас предложение и предоплатят часть суммы — мы будем считать сделку заключенной. В итоге фонд купил консорциум инвесторов, за которым стоит серьезная группа с опытом управления большими проектами, в том числе публичными. И мы считаем, что у фонда есть очень хорошая платформа для роста на будущее. Кто покупатель, мы пока озвучить не можем в соответствии с соглашениями. Но ждать осталось недолго. Ваше любопытство будет удовлетворено достаточно быстро.

— Все-таки трудно понять, что заинтересовало приобретателя. Вы сами признаете, что рынок будет волатильным все ближайшие годы. Это, кстати, должно было повлиять и на цену фонда. Да и чем вообще может быть интересен пенсионный бизнес, где любую просадку портфеля ниже уровня инфляции нужно компенсировать вкладчикам из собственного капитала?

— Что до цены, уверяю вас, мы остались довольны. И не только суммой сделки, но и другими условиями. По поводу мотивов покупателей, думаю, нужно обратить внимание на то, что они профессиональные инвесторы. Они поняли основную вещь, которую другие не cмогли разглядеть или не заметили. Этот созданный нами так называемый capacity или мощности пенсионного фонда — находится на уровне 150—200 млрд тенге при нынешних 70 млрд. Эта цифра при соответствующих вложениях достижима в течение 6—12 месяцев. Экономическая модель, которая используется фондом, очень эффективна. Она резистентна к турбулентности на рынках, которая сейчас стала нормой, хорошо выстроена с точки зрения риск-менеджмента. Мы опережали и опережаем инфляцию по простой причине — управление активами идет не по принципу банальной алокации средств, то есть мы не просто раскидываем деньги, чтобы яйца в одной корзине не лежали, а занимаемся проактивным управлением капиталом. Это требует совсем другого профессионального тонуса управляющих активов, совсем другого статуса риск-менеджмента, комплаенс-офицера и так далее. Для меня это был огромный опыт, я активно участвовал в становлении и развитии буквально каждого института. Это очень тяжелая работа, особенно когда начинаешь с нуля и на рынке нет нужных специалистов. Вот все это и оценил покупатель. Смею предположить, что у новых акционеров такие же мотивы, какие были и у нас, и в конце концов они выведут фонд на IPO. Они показали нам план, каким образом капитализация фонда будет прирастать больше, чем на 25% в год в следующие 3—5 лет. Кстати, всех потенциальных портфельных инвесторов, с кем мы вели переговоры, мы передаем новым собственникам. Возможно, там произойдут какие-то вхождения в капитал, и это тоже приведет к увеличению рыночной стоимости.

— То есть новый владелец, как вам видится, не будет использовать фонд, как это часто бывает, для накачки стоимости бумаг аффилированных компаний с помощью пенсионных активов?

— Использовать фонд как денежную корову — не самый интересный бизнес. Рассчитывать на дивиденды тут тоже вряд ли стоит. По-настоящему сыграть можно только на увеличении рыночной капитализации.

— Команду фонда вы забираете в Resmi?

— Мы отвечаем перед вкладчиками фонда за их деньги. Поэтому нашим условием было то, что управленческая команда остается в проекте на определенное время, до 1 января. Один из членов совета директоров продолжит выполнять свои обязанности и возглавлять один из ключевых комитетов до этого времени. Система мотивации, которую наша команда использует, подразумевает, что будет осуществлен четкий переход проекта из одних рук в другие. Что до предложений нашим людям остаться, я вижу, что покупатели не просто хорошо понимают, что такое опционные схемы для сотрудников — они используют этот инструмент сами и у них есть свои наработки. При всем при этом мы понимаем, что какая-то часть вкладчиков находится в фонде именно потому, что им подходит принципы инвестирования и управления, проповедуемые Resmi. Но у них будет возможность познакомиться с поведением новых собственников. Поэтому мы дали всем рекомендацию внимательно посмотреть на результаты четвертого квартала.

— На что вы потратите полученные средства? Снизите долговую нагрузку других бизнесов?

— Она у нас по группе и так не очень велика. Цифра по корпорации в целом — 24 млрд. Из них около 17 млрд у RG Brands. Но у этой компании кредиты очень хорошо обеспечены свободными денежными потоками. Причем большей частью это либо банковские аккредитивы или гарантии, либо речь идет о длинных займах на оборудование от таких институтов, как ЕБРР или БРК. У ИФД вообще долгов нет. Дивизион, который специализируется на недвижимости, тоже без особо больших долгов. Он не занимается строительством — просто покупает вовремя недвижимость, сдает в аренду и старается вовремя ее продать или секьюритизировать. Ни у кого в группе нет огромных кредитов, полученных на короткий срок. У всех наших компаний долговая нагрузка на приемлемом уровне. То есть так называемая сила баланса не просто достаточная, а даже позволяет делать какие-то приобретения. . То есть, почти у каждой из компаний существует своя долговая нагрузка. И это, в принципе, нормально, если генерируется соответствующий доход. Однако она рассчитывается с учетом рисков. Но вот головную компанию мы сейчас намерены полностью избавить от долгов. Больше того, мы хотим устроить все таким образом, чтобы холдинговая компания превратилась в классический фонд прямых инвестиций или фонд фондов. Чтобы она привлекала деньги, прежде всего международных инвесторов. А для этого нужно иметь правильную юридическую, организационную структуру. Реорганизация и реинжиниринг основных бизнес процессов, по нашим оценкам, займет 15—16 месяцев. Задача, прямо скажем, не из простых. Мы еще в начале года пригласили консультантов из международных консалтинговых и юридических компаний, которые очень активно сейчас работают, дают нам свои рекомендации. Оказалось, что легче построить все с нуля, чем трансформироваться. Нам нужно пройти массу процедур. И в частности нужно на 100% избавиться от долгового и кредитного капитала в головной компании. В том числе на это и пойдут часть денег, вырученных от продажи «Республики». Плюс мы рассматриваем реинвестиции.

— А какова в свете всего этого судьба самого долгоиграющего вашего проекта — RG Brands?

— Может и реинвестируем часть денег как раз в него. Мы думаем о привлечении портфельного инвестора сейчас и об IPO в дальнейшем. Я знаю, что нас многие не поймут, если пустим кого-нибудь в долю. Будут рассуждения в том роде, что RG Brands так безболезненно прошел кризис, так зачем им еще акционерные деньги как таковые? Но, ­во-первых, мы думаем, что следующие 3—5 лет будут достаточно турбулентными. Во-вторых, мы видим сейчас очень серьезные инвестиционные возможности для компании не только в Казахстане, но и в регионе в целом. Поэтому мы ищем деньги, чтобы осуществить покупки, причем акционерные, а не долговые. И рассматриваем мы этот процесс привлечения капитала для RG Brands как пред-IPO. Когда же придет время размещаться, хотелось бы, чтобы это были такие сочетания, как KASE и LSE, или KASE и Франкфуртская биржа. Или вообще все вместе — тогда мы обеспечим правильное хождение бумаг, доступ как к акциям, так и к капиталу как отечественных инвесторов, так и иностранных.

— Вы уже получали предложения по входу в RG Brands?

— Эта компания чрезвычайно интересна инвесторам. Но иностранцы пока слишком акцентируют внимание на страновых рисках и лишь присматриваются к потребительскому сегменту Казахстана. Они хорошо относятся к нашему нефтегазовому сектору, хорошо относились к финансовому. Мы не делаем секрета из того, что давно и много получаем предложений по покупке RG Brands, однако считаем, что как наша страна в целом, так и один из ее отраслевых лидеров заслуживают лучших предложений, где будет оцениваться не только показатель мультипликатора к EBITDA, но и качественные параметры и ростовой потенциал.

— Если бизнес «Республики» был столь хорош, как вы говорите, и новый собственник так же, как и вы планировали, заработает однажды на IPO, почему вы продали его? Может быть, лучше было все-таки ограничиться привлечением портфельного инвестора, нарастив с его помощью то самое capacity?

— Нас не очень понимают, когда мы выходим из проектов. Мол, если бизнес приносит прибыль, почему бы на всю жизнь в нем не остаться. Но мы считаем, что устойчивость нашего роста обеспечивается правильным соотношением акционерного и заемного капитала. Посмотрите, успех многих компаний зиждется на их силе баланса — они могли привлечь дополнительные деньги в нужный момент, или у них были собственные средства, чтобы купить хорошего, но неустойчивого конкурента. Гибель же тысяч некогда успешных компаний была обусловлена их перекредитованностью или неустойчивостью. Когда показатель EBITDA меньше суммы процентов по кредитам, которые компания выплачивает, это, разумеется, загоняет ее в банкротство.

— Но такая культура финансирования не очень распространена среди отечественных предприниматей.

— Знаете, перекредитованность нашего рынка очевидна. Когда представители различных госструктур заявляют, что у них все хорошо и только частный сектор перекредитован, это смешно. В таком случае вся экономика страны перекредитована в целом! Для того, чтобы обеспечить дальнейшее устойчивое развитие экономики, мы считаем, что акционерный капитал должен правильно уравновешивать то долговое финансирование, которое страна получает в том числе для государственных и квазигосударственных институтов.

Вообще, наш случай может стать определенного рода прецедентом, кейсом — каким образом помочь хорошим отечественным компаниям с фондированием. Во многих отечественных холдингах занимает именно «голова». Путем правильной трансформации — такой, какую мы сейчас переживаем — можно перейти в более стабильное состояние. Краткосрочно сделать это тяжело, но в долгосрочном периоде появляется устойчивость. И вообще, экономика страны получит таким образом длинные деньги, возвратность которых базируется на эффективности управления, а не сроках или низкой процентной ставке.

— И вы полагаете, что этот ваш опыт реально распространить на другие отечественные холдинги?

— Вы знаете, я являюсь членом координационного совета по программе ФИИР. Я знаю, что в ближайшие годы планируется привлечь около 30 млрд долларов в страну. И очень важный ­момент, на мой взгляд, как будет структурировано это привлечение. Нужно, чтобы из этих тридцати десять млрд было акционерных. Таким образом мы получим не спекулятивную, а долгосрочную заинтересованность инвесторов. И плюс резкое оздоровление корпоративной среды и систем корпуправления. Потому что любой инвестор хочет знать правила игры, базируясь на отраслевых или корпоративных особенностях. И я уверен, что самые умные деньги — акционерные. Именно они позволят в рамках ФИИР получить правильные, подходящие инновации — технологические, маркетинговые и т.д. — и большую добавленную стоимость как следствие на выходе.

— Но председатель Нацбанка Григорий Марченко еще в прошлом году в интервью нашему журналу говорил, что три миллиарда долларов, которые завезли инвесторы в Казахстан, так и не нашли своих адресатов. Бизнес, как он говорит, просто не хочет пускать никого в долю.

— Да, действительно, было три миллиарда committed (зарезервированных. — «ЭК») на Казахстан, которые инвесторы готовы вложить, из них освоено пока всего несколько процентов. Но не забывайте, что любой инвестиционный процесс часто занимает годы. Один из барьеров — это действительно культура собственников отечественного бизнеса, которые, наверное, не готовы пока к такой форме финансирования. Но в то же время мы должны понимать, что количество потраченного времени не всегда соответствует качеству. Часто именно последние 20% усилий дают 80% результата. И это, я абсолютно уверен, шаг в правильном направлении. Прежде всего речь идет о семье фондов Kazyna Capital Management. Но этой группы недостаточно, чтобы раскачать ситуацию. Важно наличие отечественных фондов прямых инвестиций, таких как, например, мы. Нужны международные игроки, которых очень много — TPG, Lion Capital и т.д. В их инвестиционных декларациях до сих пор нет Казахстана. С ними никто предметно не работал. Когда я общаюсь с основателями или топ-менеджментом этих компаний, я слышу от них, что они проводят границу на карте по Восточной Европе или же по России, но и там тоже только в определенные секторы экономики. А по Казахстану они заходят только в две-три — и понятно, какие отрасли они предпочитают. Особенно важно привлекать прямые инвестиции компаниям обрабатывающего сектора и среднего бизнеса.

И это является важным условием нашей успешности в Таможенном союзе. Потому что в России акционерный капитал давно наработан. Есть немало управляющих фондами частных инвестиций с отличным опытом. Поэтому нам надо как можно скорее формировать это направление. Так же, как мы гордились отечественной банковской системой, мы должны гордиться своими ФПИ. А поскольку ФПИ рано или поздно выходят из бизнеса, это приведет и к усилению фондовой биржи.

— Таким образом мы получим, что рынок будет раскачиваться фондами прямых инвестиций?

— Совершенно верно. Приход ФПИ хорошо воспринимается регуляторами. И рано или поздно эти деньги могут быть секьюритизированы в виде размещения на KASE. Это очевидно, что если 3—4 частных инвестора вошли, например, в компанию типа RG-Brands, следующим этапом станет неминуемо IPO. В стране есть много денег, которые могут быть потенциально акционерными. Они находятся на депозитах или в «чулках». И роль отечественных фондов прямых инвестиций — это работать со всеми потенциальными инвесторами. Фундаментально важно, чтобы частью стратегии KASE стал переход от площадки с долговыми обязательствами в площадку, где значительное место занимают и долевые инструменты. По сути своей они часто сегодня играют роль технического листинга с целью упрощения отношений между акционерами, урегулирования налоговых вопросов, для улучшения корпуправления и т.д. В общем, все, что угодно, но только не привлечение инвестиций.

Статьи по теме:
Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом