Есть свободный столик

Пока в отечественном ресторанном бизнесе не столь серьезная конкуренция, выйти в лидеры рынка могут даже новые игроки

На ресторанном рынке Казахстана профицит предложения: прочно стоят на ногах крупные ресторанные сети, развивается сегмент fast casual. Чтобы войти в этот бизнес сейчас, уже недостаточно просто хорошего интерьера или раскрученного аккаунта в Instagram. Потенциальный предприниматель должен детально просчитать финансовую модель, работать над улучшением сервиса, а главное, наладить коммуникацию со своими сотрудниками. С руководителем проектно-консалтинговой студии The Guests Жанной Прашкевич мы говорим о том, в каком состоянии находится ресторанный рынок сегодня, какие проблемы существуют и почему гостеприимство — ключ к улучшению сервиса.

Мало бизнеса и преемственности

— Что происходит с ресторанным бизнесом в Казахстане, какие значимые события последних лет вы бы отметили?

— После шоковых кризисных событий в 2009‑м и 2014 году положение стабилизировалось. Кризисы всегда несли оздоровляющий эффект в этот бизнес. Рестораторы поняли, что трудные времена позади, но уже точно можно сказать, что премиальный и luxury-сегмент просели, вовсю идет развитие локальных fast casual — обычно это монопродукты. Радует, что волну поймали именно локальные бренды, потому что многие могли бы пойти по пути франшиз. Казахстанский рынок наполнен и выходит на франшизы локальными брендами.

Сейчас за маржинальность в ресторанном бизнесе идет жесткая борьба со службами доставки, потому что существовавшая раньше монополия одного игрока позволяла диктовать ему свои условия — в районе 30 процентов от стоимости доставки. После того как на рынок доставки вышло несколько новых игроков, конкуренция выросла, а рестораторы, наконец, смогли перенести все внимание на внутренние процессы. На ресторанном рынке РК все еще низкая конкуренция, что позволяет рестораторам развиваться и расти чуть ли не кратно в год. Скоро это закончится, ведь вслед за ростом конкуренции падает маржинальность: если сейчас ресторатор может рассчитывать на чистую прибыль в 15–18 процентов, то это очень успешный бизнес.

Ресторанный бизнес можно сравнить с многослойным тортом: первый слой — финансы, второй — производство, самый вкусный слой — сервис и продажи, потом идет слой HR и сверху мастикой наслаивается маркетинг, чтобы твой торт привлекал всех

К сожалению, в ресторанный бизнес были введены капиталы не для того, чтобы их окупать. Не секрет, что достаточно много ресторанов — не бизнес. Понятно, какие деньги вкладывались в свое время в недвижимость, по факту это отмывание больших капиталов. Я уже говорила, если наступит кризис, ситуация в ресторанном бизнесе улучшится. Обычно из-за комплексности этого бизнеса в него рано или поздно вовлекается либо вся семья, либо владельцы адекватно взвешивают свои возможности и идут навстречу настоящим рестораторам. Реальному бизнесу работать легче, если прозрачно выстроены операционные процессы. Но пока что ресторанный бизнес многими инвесторами рассматривается как «вложился и пусть стоит», вы можете наблюдать за судьбой этих заведений — их много в центре Алматы. Они просто занимают коммерческие площади.

— Какие еще факторы сдерживают рост рынка?

— Сдерживает развитие среднего и малого бизнеса отсутствие преемственности на госслужбе. Пример: в Алматы сменился аким и отменен ряд проектов, в числе которых Vision Zero, который должен был способствовать улучшению безопасности в городе. Под вопросом, будут ли развиваться проекты, согласованные при прежней команде, поскольку я знаю, что на местах были очень хорошие инициативы, которые прорабатывались совместно с бизнесом. Мы говорим о бизнесе, который очень сильно завязан на благоустройстве, комфорте и безопасности города. Ресторанный бизнес нельзя рассматривать в отрыве от туристического потенциала, обеспечения безопасности во всем городе, а не только в его центре. Отсутствие прозрачной коммуникации с предпринимателями тормозит рост. Кроме того, отсутствует культура диалога. Все это упирается в реформы, которые нам необходимы.

— В крупных городах ресторанный бизнес процветает, а что в регионах?

— Наша студия работает с разными регионами Казахстана. Есть однозначно депрессивные города. К большому сожалению, это Семей и Петропавловск, они сильно отстают в плане ресторанной культуры потребления. Все из-за того, что рестораны — это больше запланированные или импульсивные посещения за счет свободных денег. Я не говорю о рынке фаст-фуда, здесь мы можем провести границу между дешевой и быстрой едой и рестораном. А вот такие города, как Актобе, Атырау, Талдыкорган и Усть-Каменогорск очень недооценены — там есть деньги, свои игроки, звезды и luxury-сегмент. У целого ряда городов высокий потенциал, есть достаточно успешные предприниматели, которые инвестируют в ресторанный бизнес и уделяют этому большое внимание.

Так, в этом году наши клиенты Happy Cake продали франшизу в Арабские эмираты и Актобе. Не стоит недооценивать уровень развития рестораторов в регионах. Например, в Актобе есть очень хорошая управляющая компания, имеющая точки фаст-фуда в Алматы и Усть-Каменогорске. Также они приобрели одну крупную сеть кофеен, которая представлена в Алматы и Нур-Султане. А деньги были заработаны в Актобе. Развитие ресторанного рынка происходит не только в мегаполисах. Потенциал доказывается франшизами. Аскар Байтасов, управляющий AB Restaurants, и Юрий Негодюк, владелец сети «Пинта» активно продвигают франшизные предложения в регионы.

Не снижая потребления

— Как бы вы обозначили траекторию развития ресторанного бизнеса?

— В скором времени сервисы доставки будут сильно отъедать прибыль у ресторанов, этот бизнес не производственный, а логистический. Сейчас идет активный передел этой части рынка. Рестораторы начинают создавать собственные службы доставки. К этому сервису подходят как к отдельному типу бизнеса. Когда все успокоится, станет известно, как изменится в результате этого процесса ресторанный рынок. Например, в Москве идет процесс «каннибализации» рынка — службы доставки отнимают обороты у ресторанов. Скорее всего, мы пойдем по пути москвичей.

Наша валюта сильно просела к доллару, но население стремится не снижать уровень потребления. Для этого людям приходится больше работать, и они не хотят тратить время на ресторан. Именно поэтому из года в год мы видим рост сегмента fast casual, который дает понятный и упрощенный продукт по цене до 10–12 долларов. Ценник в долларах очень сильно упал, а заработок идет за счет оборачиваемости. Сейчас несколько локальных трендов дают в соединении вытеснение потребления в доставку. Это гораздо дешевле, так как цена продуктов на доставке не может конкурировать с ценой в ресторане, там идет упрощение продукта, игры с себестоимостью, накладные расходы за упаковку и плюс некоторые проценты доставщиков уходят курьерским службам.

Вспомним период с 2009‑го по 2014‑й. За эти годы управляющие компании, которые занялись fast casual сегментом, очень сильно выросли, несмотря на кризис. Что произошло? Упрощенный продукт, например плов, начал подаваться в интерьерах, как если бы это было что-то дорогое. Люди раньше могли приготовить дома плов на всю семью, но сейчас это стало накладно. Теперь они просто переместились, например, в Rumi.

— Что с отечественными франшизами? Ждать ли развития?

— У нас есть два типа локальных франшиз: первые — франшизы на хайпе, то есть когда залетает продукт, бренд и франшизы начинают разлетаться по всему Казахстану. Но внутри бизнес-процессы не до конца прописаны, стандартизация отсутствует, и по факту это просто красивая картинка. Ресторанный бизнес можно сравнить с многослойным тортом: первый слой — финансы, второй — производство, самый вкусный слой — сервис и продажи, потом идет слой HR и сверху мастикой наслаивается маркетинг, чтобы твой торт привлекал всех. Все это пронизано управленческими процессами. У нас есть франшизы локальные, которые попадают в маркетинг, то есть внешне привлекательны, но внутри — HR, сервис, производство, технологическое проектирование и финансовое моделирование слабые. Поэтому в какой-то момент у нас пошло развитие сетей только за счет красивой картинки. Естественно, при масштабировании ты должен управлять этим или передавать инструменты управления. Такие франшизы сначала вспыхнули, а потом свернулись, пришли к нам за доработкой бизнес-процессов.

Есть второй тип франшизы: когда рестораторы шли к этому органически, многолетним опытом. Это одни из самых крепких франшиз — «Пинта», Del Papa, «Дариджани», Happy Cake и ряд других. Это не всегда франшиза, иногда просто модель управления — все проработано сначала изнутри, а потом нацеливается на внешнюю составляющую. Очень интересно наблюдать за Bahandi Burger и Lanzhou, надеюсь, что такие ребята будут примером крутых локальных франшиз, которые смогут сделать уверенный шаг за границу. У нас уже были случаи, когда франшиза уходила за пределы Казахстана, но из-за слабых бизнес-процессов ничего не получалось.

Первые типы франшиз, о которых я говорила, также приходили к нам и из-за рубежа. Внутри все было не стандартизировано, но в какой-то момент многие казахстанские предприниматели клюнули на это, за счет продукта взлетели, а вскоре уперлись в слабые внутренние процессы. Предприниматели отказались от франшиз, потому что поняли: хайповый бренд не обеспечит успешность. Но есть весьма достойные франшизы, типа «ДоДо Пицца». Я все же за то, чтобы мы свои сети развивали — у нас есть на это время, силы и возможности.

Технологии не накормят

— Например, я хочу открыть ресторан. Где взять деньги и какие ошибки начинающие рестораторы допускают чаще всего?

— Если говорить об источниках инвестиций, то формула простая — 3F: Friends, Family, Fools (с англ. «друзья, семья, дураки» — EK). Конечно, есть и партнерство, например, между владельцем помещения и тем, кто оперирует. Но далеко не всегда это приводит к успеху. Уровень делового партнерства в Казахстане по-прежнему низкий. Рынок аренды помещений — еще один болезненный вопрос, проблема даже для успешных ресторанов. Многие риски не учитываются на этапе финансового моделирования и составления бизнес-плана.

Еще один риск — желание инвесторов очень быстро окупить инвестиции и получить доход. Но ресторан — комплексный, сложносочиненный бизнес, который сочетает в себе и производственные, и сервисные бизнес-процессы. Все завязано на людях, продажах, маркетинге, автоматизации. У тебя заведение 40 или 240 квадратов, без разницы — все виды бизнес-процессов здесь присутствуют. Недооценка ресурсоемкости этого бизнеса приводит к провалам. Еще один виток кризиса, и снова будут новые помещения, молодые и здравомыслящие предприниматели будут запускать более реалистичные продукты, не вкладывая большие суммы в интерьеры, которые не так уж и нужны в больших городах.

— Какие новые решения вы наблюдаете в отечественном ресторанном сегменте?

— Ресторанный бизнес — один из самых автоматизированных в мире. У нас все на системах автоматизации, на новых решениях, таких как CRM. Однако при этом по уровню технологичности мы невероятно отстаем от того же ритейла, e-commerce — они как раз и жмут ресторанный бизнес. Что такое службы доставки? Это не кухня, это прежде всего айтишники, разработчики, маркетологи, которые производят интеллектуальные программные продукты, а реальное производство попадает в зависимость от этих ребят. По моей оценке, 80 процентов ресторанов без учета крупных сетей не использовали даже трети возможностей тех программных продуктов, которые уже существуют на рынке, куплены и внедрены. Потому что технологии — это одно, но их используют люди, команда ресторана. Главной инновацией в технологизации и прорывах в ресторанном бизнесе для большинства заведений можно считать приведение в порядок хотя бы складского учета.

Ресторанный рынок в Казахстане, к сожалению, очень сильно отстает в элементарных вещах. Из-за чего? Из-за недостатка конкуренции. Например, предприятие, которое безответственно ведет расходную часть в развитом конкурентном рынке, не имеет ни малейшего шанса на существование, но не у нас. Если бросить все силы на цифровой маркетинг, рекламу, на автоворонки, CRM, а внутри — труха, это ничего, кроме растущих расходов на интеграции и маркетинг, не принесет. В финале — кассовый разрыв и кучка сотрудников, потому что ни один уважающий себя повар не будет работать там, где задерживают зарплату. Но у нас есть локальные игроки, которые доказывают обратное, — Mango Sushi, Happy Cake. Они вырываются вперед во многом за счет бережного отношения к тому, что уже есть, а не погоней за новыми технологиями. Новые решения ведь нужно для начала присоединить и интегрировать, а в слабую базу их встроить не получится.

— Как можно интегрировать в этот бизнес нашу индустрию гостеприимства?

— Гостеприимство — неотъемлемая часть национальной идеи любого государства, просто в каждой культуре оно имеет свои уникальные оттенки. Принятие гостя в Грузии — одно, в Казахстане — другое, и, собственно, вопрос только в том, насколько осознанно можно применять это в построении брендов, маркетинговой, сервисной и HR-стратегиях предприятия. Гостеприимство, если обратиться к определению философа-деконструктивиста Жака Деррида, — это принятие другого человека таким, каков он есть, со всеми его потребностями: физиологическими, эмоциональными, временными.

Суть в том, чтобы принять клиента таким, какой он есть, не теряя при этом позиции хозяина. Если я вижу гостя, который не реагирует на контакт, здоровается формально и сухо, может быть, говорит по телефону и очень занят, то я уважаю его потребность, принимаю таким, какой он есть, а равно считываю контракт. Мы в психологии сервиса различаем «заказ» и «контракт». Заказ — это то, за что я заплачу в финале, что будет у меня в чеке. Контракт — это то, за чем я пришел на самом деле. Если клиент пришел с эмоциональной потребностью показать себя, то я, как гостеприимный человек, уважаю это, принимаю эту эмоцию, мы шутим, обсуждаем что-то. Но если я вижу, что человек пришел подумать, то я уважаю и это, и самое лучшее, что я могу — сказать «сейчас все будет» и не лезть к нему. Если во время посещения ресторана он решил деловые вопросы, расслабился, открылся взглядом и телом, тогда я должна понимать, что нужно с ним пообщаться, дать клиенту больше, чем просто еду. Это важный инструмент — считывать не только заказ, но и контракт гостя. Лучшее проявление гостеприимства — уважать любое эмоциональное проявление посетителя.

— Как заставить сервис быть гостеприимным и как построить здоровый симбиоз между маркетингом и сервисом?

— У нас это неактуально, поскольку мы еще конкурируем на уровне интерьера, продуктов, цен на продукты, на уровне маркетинга и прочих фишек. Но не на уровне людей. Сервис — это вложение в людей, ведь невозможно заставить работника на кассе улыбаться, он может это делать, только если чувствует себя счастливым на работе. Я знаю многих казахстанских рестораторов, но только один из десяти задумывается, как сделать сотрудников счастливыми на рабочем месте. О чем говорить, у нас люди работают во многих ресторанах в обход трудового законодательства, без пенсионных отчислений, декретных отпусков, больничных.

Рестораторы слишком много обещают своим гостям: вечеринки, акции, специальные предложения, фестивали и так далее. Это все внешний маркетинг, а не системный. По факту есть еще и внутренний маркетинг. Мы должны хотя бы одну пятую ресторанной активности отдать своим сотрудникам. Откуда официант или менеджер ресторана возьмет силы на улыбку, внимательность, такт при общении с гостем, с детьми, если его собственный ребенок не был в ресторане, где он работает. Хорошему ресторатору необходимо работать с сотрудником так, чтобы он был мотивирован не только за деньги, но и эмоционально привечать гостя, чтобы тот снова и снова возвращался в это заведение. Многие уже к этому приходят, и мы этому способствуем. В этом скрыт большой ресурс, и те предприятия, которые в эту тему включатся, сделают большой прорыв.

Сейчас ситуация меняется, рынок растет, мы все жестче конкурируем за гостей. Но мы конкурируем еще и за достойных сотрудников, поэтому учитываем интересы не только бизнеса и гостей, но и рядовых сотрудников. Что такое сервис? Это удовлетворение потребностей и интересов: у меня есть свои интересы, есть интересы гостя и, что очень важно, интересы сотрудников. Это зеркальный интерес: если сотрудник делает тысячу движений для гостя, то ты обязан для своих работников сделать хотя бы сто.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Год в минус

На фоне сокращения производства и заморозки тарифов инвестпривлекательность электроэнергетики снижается

Спецвыпуск

«Зеленый» Костомар

Преимущественно угольная энергетика Казахстана в последние годы начинает меняться

Спецвыпуск

Обзор годовых отчетов-2019: новые вызовы

Требования к раскрытию информации растут по всему миру. И главным вызовом для казахстанских компаний становится отчетность по факторам ESG

Спецвыпуск

Айдабульский градус

Отечественного производителя алкоголя сдерживают высокие цены на энергоносители