К кризису не всегда готов

Увеличение скорости коммуникаций увеличивает риск неготовности казахстанского бизнеса к кризисным ситуациям

«Обращается компания за помощью в кризисной ситуации. Пока подписываются документы, кризис уже ушел», — управляющий директор PBN Hill+Knowlton Strategies Инна Ан уверена, что кризисов стало больше, и они стали быстрее. Но общий принцип их развития прежний: информационный вакуум, рост сначала потока критики и жалоб, а потом и требований со стороны общественности. Неоправдавшиеся ожидания клиентов наносят компании финансовый и репутационный ущерб. Как выставить защиту от кризисной волны — в интервью Инны Ан Expert Kazakhstan.

Штатная ситуация

— Буквально на днях мне в упаковке замороженных овощей попалась голова мыши, и я, конечно же, не преминула поделиться этой новостью в соцсетях. Реакции от компании-производителя, кстати, так и не дождалась. Растет ли сейчас — особенно в условиях доступности digital-каналов — спрос на кризисные коммуникации?

— Ваша история с мышкой — практически штатная ситуация для компаний-производителей определенной продукции. Есть отрасли, в которых что-то подобное происходит чаще: фаст-фуд, авиа, все, что связано с FMCG, начиная от подгузников и заканчивая теми же самыми замороженными овощами. Есть отрасли, где меньше рисков, но нет отраслей, где кризисов никогда не бывает. Ситуации из серии «мышь в овощной заморозке» существовали всегда, но у клиентов, у общественности не было инструментов, чтобы быстро и широко оповестить об этом других. А сейчас вы взяли телефон, сделали фотографию, тэгнули компанию и написали буквально строчку «вот, нашла при готовке». Две минуты и почва для кризиса готова. Все это накладывает определенные обязательства на бизнес: ему необходимо правильно и своевременно реагировать, отрабатывая постоянно возникающие кризисы.

Нужно понимать — никогда еще общественность не была настолько влиятельна, как сегодня. Конечно, от региона к региону уровень влияния варьируется, и если мы говорим о США или Европе, там общественность имеет гораздо больше рычагов давления и может обвалить стоимость акций, заставить компанию отозвать товар, потребовать отставки как CEO, так и политиков и даже посадить последних в тюрьму. Илон Маск покинул пост председателя совета директоров Tesla и перестал быть CEO компании из-за постов в Twitter. Скандал с Volkswagen, связанный с установкой зaпpeщeнных уcтpoйcтв, которые пoзвoляют oбмaнуть cиcтeму кoнтpoля выбpocoв вpeдныx вeщecтв в выxлoпныx гaзax, до сих пор продолжается. Можно вспомнить историю с Samsung: обвинения против фактического главы корпорации были выдвинуты при расследовании дела экс-президента Пак Кын Хе. Последняя, напомню, была приговорена к 24 годам заключения. Все это происходило и происходит под влиянием общественного мнения. Сегодня общественность — реальная сила. Digital-активность растет и в Казахстане. Да, у нас пока никого не снимают и предприятия не закрывают, но цифровой активизм делает первые уверенные шаги. Даже у нас какие-то проблемы решаются благодаря дискуссиям в Facebook или Instagram. Так что можно смело говорить: кризисные коммуникации — это повседневная работа для бизнеса.

— Получается, кризис перестал быть чрезвычайным происшествием для компании?

— Начнем с того, что должна быть градация кризисов. Из нашего опыта: мы много работали с фаст-фудом, где было очень много фейковых кризисов, когда что-то подкладывали и так далее. Столкнувшись с этим явлением впервые, наш клиент был в панике: что делать, ведь сейчас эта информация разойдется по сети… Но уже через год, отработав механизмы, мы научились четко понимать, где фейк, а где реальные недочеты. Последних было в разы меньше, и они нормально отрабатывались. Надо учитывать, что люди чаще не настроены устроить суперскандал, а просто хотят привлечь внимание к произошедшему и убедиться, что компания предприняла какие-то меры, чтобы подобное не повторялось. Для бизнеса очень важно заниматься такими вопросами. И да, теперь это штатные ситуации.

Есть огромный перечень разных ситуаций, к которым нужно быть готовым, ни одна компания не застрахована от этого. Кризисов много, и с развитием digital-среды их будет еще больше. Если раньше мы делили кризисы на инфраструктурные, техногенные, продуктовые, финансовые, то сейчас этот список можно продолжать: гендерные, этические и так далее… Конечно, невозможно быть готовым ко всем кризисам вообще. Но в случае работы в конкретной отрасли в конкретной стране можно подготовить примерно 10 ключевых сценариев действий при развитии той или иной кризисной ситуации, и, если эти кризисы все же случатся, ты будешь к ним готов. Сейчас на первом месте скорость и эффективность реагирования. Если раньше мы говорили клиентам: у вас есть 24 часа на то, чтобы среагировать, то сейчас — у вас, по сути, вообще нет времени, максимум час.

Кроме того что кризисы стали более разнообразными, нужно учитывать и тот момент, что общественность перестала легко их прощать и хочет привлечь к ответу не только компании, но и лидеров общественного мнения. Из прошлогодних примеров: Нурлан Байдильда заявил, что Абая переоценивают в Казахстане. И несмотря на армию поклонников, в его адрес было столько критики, что встал вопрос о найме специалиста по кризисным коммуникациям. Далее команда Yuframe, суперпопулярные ребята с миллионами подписчиков сняли рекламный ролик гастрольных выступлений в Алматы цирка Запашных, только в ролике дрессировали женщин, а не тигров. Не очень корректная реклама, плюс высказывание Запашного в Instagram о лицемерах, которые ходят в шубах и едят бешбармак, вызвало лавинообразную реакцию. Казалось бы, репутацию Yuframe трудно подорвать, но команда сразу же убрала ролик со своих официальных каналов, а друзья начали поддерживать команду уже своими постами в соцсетях и так далее. Это была вынужденная реактивная антикризисная кампания. От кризиса не застрахован даже самый раскрученный любимец публики.

Плановая реакция

— Вы сказали, что компания должна иметь план на случай десятка основных кризисных ситуаций. Но пойдет ли все по плану?

— Безусловно, абсолютно все предусмотреть невозможно. Но если план составлен людьми, которые много работают с коммуникациями и заранее представляют алгоритмы поведения публики: на что она реагирует, как можно писать, как нельзя… Вот в случае с цирком писать про бешбармак было нельзя, а дать разъяснения, как содержатся животные в цирке, можно. Любой специалист по кризисным коммуникациям должен понимать, какие триггеры есть, на какие выражения и как реагирует общественность, кто в каждом конкретном случае должен выйти с комментариями, давать или не давать видео и документальное подтверждение. Цикл развития кризиса всегда примерно один и тот же. И если у тебя есть основа и заранее подготовленные шаблоны заявлений, пресс-релизов, речей, и ты точно знаешь, в этой ситуации комментарий дает СЕО, в этой начальник по безопасности, а в этой CFO, то даже если что-то пойдет не по плану, будет гораздо проще среагировать.

И самое главное, план и полностью прописанный алгоритм позволяют оперативно отреагировать на негативное событие. По сути, план — это документ, который призван спасти компанию от краха за минимальное время. Еще один пример из нашего опыта. У нас есть давний клиент из отрасли, подверженной частым кризисам. Он не желает инвестировать в кризисные коммуникации, в создание таких планов, хотя время от времени пользуется нашей экспертизой, чтобы разрешать сложные ситуации. И каждый раз мы теряем массу времени просто для того, чтобы согласовать, от кого будет заявление. И каждый раз они опаздывают минимум на сутки.

— Каких компаний в Казахстане больше, тех, где руководство понимает, — у них только час на реакцию, или тех, где не перекрестятся, пока гром не грянет?

— Мы делали анализ, основываясь на собственном опыте работы с казахстанскими компаниями, и можем утверждать, что практически ни у кого на данный момент нет реальной структуры, которая поможет при кризисе. У подавляющего большинства иностранных компаний или компаний с иностранным участием есть глобальные протоколы. Но глобальный протокол — это такая вещь, которая где-то лежит, ее может кто-то разок даже видел. А еще часто протокол на английском и не адаптирован к местным реалиям. Наш рынок пока еще учится работать с кризисами, набивая шишки. Но думаю, что в ближайшие пару-тройку лет ситуация будет меняться кардинально: компании начали осознавать, что все не так просто. Вы все еще можете позвонить в редакцию и снять статью, но смысла уже нет. Google помнит все, плюс репостов к тому времени будет уже приличное количество. Да, повторюсь, что наша публика еще не настолько влиятельна, чтобы заставить уйти в отставку CEO. Но, с другой стороны, помните пожар в «Зимней вишне», после которого адвокат Утебеков ходил по алматинским ТРЦ и критиковал увиденные нарушения в соцсети? «Меге» пришлось экстренно созвать пресс-конференцию. Уже нельзя просто отделаться комментарием к посту в Facebook, ты должен финансировать участие лидеров мнений, вырываться из своего графика; напомню, что на пресс-конференции ситуацию комментировал господин Смагулов. И все же в Казахстане можно по пальцам пересчитать компании, имеющие грамотно написанное и адаптированное под рынок кризисное руководство и команду, которая не только знает о существовании такого руководства, но и постоянно тренируется. В том числе с помощью специального софта, который позволяет полностью имитировать кризис в реальном времени сообщениями от реальных блогеров и СМИ. Тренинги, которые погружают тебя в ситуацию, позволяют оценить скорость digital-среды. Людей, которые думают «сейчас мы согласуем с тем, этим, а потом еще с юридическим департаментом», никто не будет ждать. За то время, пока они пишут первое сообщение, будет миллион репостов. И маховик так раскрутится, что откатить будет нереально.

— Или очень дорого…

— Это правда. Мы часто говорим клиентам: вы можете использовать нас, когда случится кризис, но мы берем почасовую оплату, и это большие деньги. Либо вы можете отстроить свою инфраструктуру, потратиться сейчас, зато в случае кризиса вам не придется привлекать для решения проблем людей с экспертизой и за большие деньги. Мы за второй вариант, хотя, возможно, сами меньше на нем заработаем. Но он правильнее с точки зрения развития бизнеса, развития коммуникаций, развития специалистов, ведь у нас практически нет специалистов по кризисным коммуникациям. Да, есть приличное количество людей, которые проводят тренинги по кризисным коммуникациям, но у них нет большого опыта. Они сталкивались максимум с двумя-тремя кризисными ситуациями и часто без системного подхода.

— Должен ли каждый SMM-щик иметь базовые антикризисные навыки? Ведь на передовой именно он?

— Человек, который ведет аккаунты и отвечает за соцсети компании, должен обладать базовыми навыками, уметь правильно работать с негативными комментариями. Руководство на случай кризисных ситуаций поможет такому человеку оценить серьезность кризиса, мы ведь уже говорили об их градации. И все специалисты будут знать: пока ты на первом уровне, вовлекается только эта команда, когда ты переходишь на второй или третий, уже привлекаются более серьезные ресурсы. Поэтому первая линия, SMM-щики, должны уметь идентифицировать происходящее и понимать — это кризис или просто негативный комментарий, чтобы как минимум не созывать всех во главе CEO каждый раз, как только появляется негативный отзыв в соцсетях. Но будем честны: таких специалистов, которые могут самостоятельно идентифицировать кризис и правильно среагировать на негативный комментарий, пара-тройка, не больше.

— А как вы относитесь к практике отдачи SMM на аутсорс? Когда задача SMM-щика сводится к тому, чтобы просто постить контент от имени компании, уж не говорю про реакцию и идентификацию кризиса…

— Вопрос не в аутсорсе, может и в компании такой же SMM-щик сидеть. Действительно, на такие позиции привлекают много фрилансеров, которые пишут «доброе утро, друзья» и постят фотографии. Но я еще раз повторю: все это до первого серьезного кризиса, я думаю, что совсем скоро на первой линии появятся специалисты, которые смогут делать больше, чем публиковать картинки и писать «с добрым утром». Потому что общественность будет влиять на принятие решений бизнесом, политиками, общественными деятелями. И чем больше вы будете инвестировать в антикризисный менеджмент и готовиться к кризисам, тем проще будете взаимодействовать с общественностью. Люди, которые общаются с вашей целевой аудиторией на первой линии, должны знать, как работать с негативом, понимать, на какие темы и как компания говорит, должны полностью знать вашу информационную политику, информационные гайды, особенно если это глобальная компания. Поэтому практика задешево нанимать людей на такие позиции приведет к огромным репутационным и финансовым потерям в случае реального кризиса.

Главное — не слиться

— Вы могли бы назвать самые громкие удачи и провалы в кризисных коммуникациях за прошлый год?

— Из провальных кейсов только успевай выбирать, успешные кейсы найти очень непросто. Одной из успешных кризисных коммуникаций прошлого года мы считаем историю с акимом Бурлинского района Западно-Казахстанской области. Местная газета «Уральская неделя» опубликовала на своем сайте информацию, что объявлен тендер на 24 миллиона тенге на ремонт дома акима. На уровне региона пошла волна возмущений и репостов. Аким от своего имени разместил пост в Facebook, где выложил фото с проблемными местами дома и указал, что тот находится на балансе бюджета, а также спокойно отвечал на вопросы о составе семьи, зарплате и так далее. Подчеркну, все это было в течение дня. Когда следующим утром журналисты поймали его возле дома, не стал отнекиваться, а дал уравновешенное интервью на камеру. Вечером комментарии в соцсетях стали уже не столь негативными, а еще через день аким на своей странице в Facebook объявил об отмене тендера на ремонт дома, объяснив это именно реакцией общественности. Этот кейс очень выделяется на фоне провальных коммуникаций со стороны госструктур.

Примером неудачных кризисных коммуникаций назвала бы слияние Казкома и Народного банка. Это тот случай, когда люди считали, что коммуникации ограничиваются написанием пресс-релиза. А должно было быть просчитано все, до количества людей и обращений. Если было 100 линий в Call-центре и такие проблемы с дозвоном, значит, нужно было сделать 200. Отвечать на вопросы в Facebook посадить не 10 человек, а 40. Я понимаю, что работники Call-центра были под колоссальным эмоциональным прессингом, но можно же было дать им правильные шаблоны, фразы, которые будут людей успокаивать, а не вызывать негативные эмоции после «извините, мы сливаемся». Построение коммуникационной структуры этой сделки — абсолютный провал.

— Что делать компании, которая к кризису не готовилась, но он все-таки случился? Каким основным советам и принципам при коммуникации следовать?

— Первое — быть оперативным. Второе — не бояться сообщать плохие новости первым, иначе это сделают за вас другие. И тогда вы будете уже не субъектом коммуникации, а объектом обсуждения. В 90 процентах случаев мы бы рекомендовали, чтобы с такими новостями вышел руководитель. Сейчас для этого достаточно взять телефон, отснять видео или выйти в прямой эфир и сделать заявление. Подкрепляйте свои слова фактами. Не нужно стараться сказать больше, чем есть на самом деле, можно сказать «мы будем информировать каждый час по мере сбора фактов». Не надо искать виноватых, как в случае ошибки на баннере с изображением Дениса Тена, тогда извиняться пришлось не заказчику, а исполнителю. Не бойтесь брать на себя ответственность, общественность более лояльна в таком случае. И самое главное — не забывайте, что кризис миновал, а работа не закончилась. Если вы обещали, что через месяц расскажете, к чему пришли или как устранили ошибки, недочеты, вы должны это сделать. Обещали пустить журналистов на производство через три дня, пустите или как минимум объясните, почему это пока невозможно. И важный момент: во всех кризисных коммуникациях нужно помнить, какая бы сложная ситуация не была, самое важное — это человеческая жизнь и здоровье, это первое, о чем вы должны беспокоиться. И только потом о своей репутации и финансах. И не читайте по бумажке. Показывайте эмоции, сочувствуйте, проявляйте участие. Робот с записанными на бумаге речами никого не впечатляет.

Статьи по теме:
Казахстан

Холдинг индустриализации

Институты развития НУХ “Байтерек” поддержали проекты ГПИИР 2015-2019 на более чем 500 млрд тенге

Казахстан

«Зеленый пояс»

«Выдающиеся личности формируются не посредством красивых речей, а собственным трудом и его результатами»

Казахстан

Ракета-носитель стартапов

Как QazTech Ventures выводит казахстанские стартапы на международный уровень?

Казахстан

Холдинг-ускоритель

Институты развития НУХ “Байтерек” в коронакризис поддерживают деловую активность национального бизнеса