Точка отрыва

Электронная коммерция РК характеризуется устойчивым ростом и способна поддержать IT-отрасль республики

Рынок электронной коммерции, пожалуй, одно из тех направлений в цифровизации республики, за которое государству особенно переживать не стоит. По-прежнему занимая незначительную часть оффлайн-ритейла, рынок электронной коммерции стабильно растет уже несколько лет, и никаких предпосылок для остановки не видно. Участники рынка из числа успешных берутся за новые проекты — так, сооснователь сервисов Aviata и «Тикетон» Алексей Ли приобрел онлайн-супермаркет Arbuz.kz, существовавший на рынке уже несколько лет в вялотекущем режиме. Сколько лет осталось до резкого роста онлайн-продаж повседневных товаров и почему именно e-commerce компании могут стать двигателем казахстанской IT-индустрии — в интервью Алексея Ли.

— Как вы охарактеризуете общую ситуацию в электронной коммерции страны? Мы все еще разгоняемся или уже взлетели?

— Все уже взлетело. Это видно, например, по сервису онлайн-покупки билетов «Тикетон»: за первый день 2019 года было продано 16 тысяч, в целом продается 150–200 тысяч билетов в месяц, и это уже серьезные обороты. Так же как и обороты Aviata и Chocotravel говорят о том, что e-commerce становится зрелым бизнесом. О серьезности рынка свидетельствовала и сделка между Aviata и Chocotravel. При объединении мы не просто обменялись акциями, это была частично «кэшевая» сделка. Подробности разглашать не буду, скажу лишь, что точкой отсчета была сумма в 12 миллионов долларов — это суммарная оценка двух компаний со стороны внешнего аудита. Сейчас объединенная компания прибыльна, может противостоять выходящим на рынок украинским, российским игрокам, удерживать рынок, реинвестировать, набирать людей, строить команду — число сотрудников компании постепенно увеличивается от 150 человек до 200, это серьезно для софтверной компании в Казахстане.

— Менеджмент объединенной компании Aviata-Chocotravel недавно объявил о решении развиваться под единым брендом Aviata. Собирается ли Aviata выходить на внешние рынки?

— Мы много спорили: стоит ли масштабировать текущую бизнес-модель и разворачивать операции в других странах. Ведь если идти на внешние рынки, то в очень большую страну, иначе рассчитывать на хороший рост не стоит. Второй вариант — разрабатывать уникальные продукты, которые действительно могут быть интересны на серьезных зрелых рынках: не реплицировать что-то, что уже есть, а строить нечто совершенно новое. Получится или нет — это вопрос, но двигаться в таком направлении правильнее, чем идти на небольшие рынки.

IT — чемпион

— Если говорить в целом, то какой вариант развития IT-компаний в РК считаете наиболее перспективным?

— Я сторонник того варианта, когда на рынке присутствует несколько крупных сильных компаний, которые работают в сегменте b2c, либо b2b — речь идет именно о больших рыночных компаниях, так называемых компаниях-чемпионах, и именно в IT. Отмечу, что чемпионы вырастают зачастую не без господдержки. Может показаться, что каждый кулик свое болото хвалит, но успешность такого варианта доказывает опыт западных стран, и китайский, и, что интересно, японский. Небольшой исторический экскурс: когда японская hi-tech промышленность начала завоевывать мировые рынки, это произошло в том числе за счет госпрограмм. Компания Intel, до прихода японцев фактически контролирующая американский рынок оперативной памяти (это был их основной рынок), жаловалась: японцы заходят при поддержке своего правительства, действуют нерыночно. Да, но при этом японцам удалось захватить весь рынок оперативной памяти. Intel ничего не оставалось, как уйти в производство микропроцессоров, и очень удачно, но это уже другая история. Это был пример того, как меры господдержки помогли вырасти отрасли в Японии.

— В Казахстане сейчас тоже говорят о необходимости поддержки IT-сектора со стороны государства. Но вот уверенности в том, что она будет так же эффективна, как в Японии, не хватает…

— Нам не хватает полноценного диалога между бизнесом и государством о том, какой должна быть поддержка. В итоге все становится похоже на неправильно уложенную мозаику. Где-то бизнес приглашают включиться в обсуждение государственных инициатив, например, я как глава IT-совета алматинской палаты предпринимателей НПП «Атамекен» участвую в этом. Но участие в обсуждении может быть разным: в пятницу вечером тебе сбрасывают законопроект и говорят, что ждут заключение к утру понедельника. Успеешь ответить — поставили галочку — ответил. Не ответил, значит, со всем согласен. Создание программы поддержки отрасли в режиме «надо рубить, некогда наточить топор» повышает риск ее неэффективности.

— Получается, вы за тот путь, при котором государство помогает вырастить компании-чемпионы в IT, а те, в свою очередь, будут обеспечивать развитие отрасли?

— Да. Все-таки государство — неэффективный хозяйственник, именно поэтому индустрию в целом взращивают компании-чемпионы. Возьмем в пример сделку Aviata и Chocotravel. Одна из сторон делает громкий экзит и продает компанию. Что обычно происходит дальше в стартап-индустрии? Что делают люди, у которых есть опыт построения одной-двух-трех e-commerce компаний? Они месяц отдохнут, съездят куда-то. Потом скажут: «Денег много, все не потратишь, давайте строить что-то еще». При этом они не только начнут сами создавать что-то новое, часть средств, которые лежат без движения, они инвестируют в проекты на рынке. И мы приходим к модели, когда индустрия сама себя кормит.

Еще вариант: на днях президент поручил олигархам создать фонд поддержки молодежных стартапов. Как это может выглядеть? Например, человек из традиционного бизнеса, Нурлан Смагулов, говорит: «Я готов инвестировать в высокорискованные стартапы, если на каждый мой доллар государство будет ставить свой доллар». Практика фондов соинвестирования хорошо зарекомендовала себя в Сингапуре, где государство дало сигнал: да, для него это важно, поэтому стратегически оно готово инвесторам помогать, уменьшать их риски. Человек с финансовой экспертизой отбирает эффективные стартапы, государство снижает риски, но финальное решение принимает именно частный инвестор. Такая схема работает эффективнее, чем раздача грантов от очередного комитета по не всегда понятному принципу.

Приведу в пример так называемую «мафию PayPal»: 20 человек, в числе которых Макс Левчин, Питер Тиль, Илон Маск, Рид Хоффман. Эти ребята обладали экспертизой, и у них появился капитал. Капитал, плюс экспертиза — и уже не они сами бегают в поисках инвестора, а принимают правильные решения об инвестировании в правильные стартапы. То есть не на уровне программы господдержки определяются правильные стартапы, как у нас часто бывает, а эксперты из индустрии решают, кому из стартапов дать денег или выкупить проект.

— По-вашему, государству не стоит выбирать — стартапы в ГМК мы поддержим, а в e-commerce, например, нет?

— Вот, смотрите, примером большой помощи IT-индустрии от государства может стать Astana Hub. Но есть нюанс. Сейчас обсуждается и должен быть утвержден список направлений, где будут применяться меры поддержки. Действительно, есть риск, что отгородят сектора: этим дадим, а этим не дадим. И e-commerce окажется в зоне риска, мол, это не IT, это торговля, сами себя прокормят. Хотя, на мой взгляд, сейчас самые сильные и устойчивые компании, обладающие экспертизой, которые могут расти сами и растить отрасль, это как раз e-commerce компании.

— Когда Казахстан перешагнет тот порог, при котором индустрия сама себя кормит?

— Я думаю, мы к нему подходим. Даже пример Arbuz.kz, где мы часть денег привлекли через инвестраунд в 200 тысяч долларов, а частично инвестировали собственные средства, показывает, что мы можем выкупать небольшие проекты, можем инвестировать сами. ChocoFamily начал реинвестировать в создание нового продукта «Рахмет», выкупил BeSmart. Не зря же говорят, что деньги — это кровь стартап-системы. Те, кто получил кэш, продолжают что-то делать в отрасли.

Новый поворот

— Вы известны как сооснователь «Тикетона» и Aviata, но от операционного управления в этих компаниях отошли и сосредоточили усилия на онлайн-супермаркете Arbuz.kz. Есть разница между электронной продажей билетов и продуктов, все-таки последние более требовательны — им и склад нужен, и условия хранения, и соблюдение срока годности, и доставка?

— Мы были новичками в продаже билетов в кино и на концерты, да и в продаже авиабилетов тоже. Думаю, что люди с головой на плечах способны разобраться во всем, поэтому верю, что постепенно мы освоим все аспекты ритейла и применим к продуктовому ритейлу наработки электронной коммерции. Кроме того, ниша, в которой мы сейчас работаем, новая не только для нас, но и в целом для рынка. Не секрет, что до сих пор есть ментальное разделение между базаром и супермаркетом.

У большинства супермаркетов есть пробелы в работе с категорией «фреш», а мы эту категорию стараемся качественно охватить.

Создание программы поддержки отрасли в режиме «надо рубить, некогда наточить топор» повышает риск ее неэффективности

— То есть делаете часть закупок для онлайн-супермаркета на базаре?

— Это был первый шаг, постепенно мы отстраиваем то, что и будет уникальным торговым предложением. Мы хотим, чтобы люди думали не только о цене, но и понимали, что наш ассортимент в чем-то уникальный, и управление качеством соответствующее. Базары были первым шагом, постепенно мы начинаем напрямую работать с разными теплицами.

Для начала нам было необходимо разобраться с основными процессами — доставка и так далее, а сейчас у нас на ближайшие полгода основной фокус — ассортимент. Если говорить в цифрах, то сейчас у Arbuz.kz около трех тысяч SKU (единица учета запасов. — EK), но этого мало; в супермаркетах показатель — 10–15 тысяч SKU. Поэтому на ближайшие полгода наша задача — расширить ассортимент до 7–10 тысяч товарных позиций, причем не бездумно, а подобрать качественный интересный ассортимент для той аудитории, на которую мы ориентируемся — это средний и средний плюс классы. Например, сейчас набирает популярность тренд на использование органической продукции, можно сказать, что она постепенно перетекает в категорию масс-маркета, мы планируем вводить в ассортимент не только органические продукты, но и безопасную бытовую химию.

— Кого видите конкурентом проекта? Как минимум в Алматы Arbuz.kz уже не единственный игрок в сегменте онлайн-магазинов с доставкой продуктов на дом?

— На мой взгляд, онлайн-супермаркеты — это общемировой тренд. Люди покупают онлайн билеты в кино, авиабилеты, заказывают еду из ресторанов. Чем больше времени проведено за онлайн-шопингом, тем больше у человека к нему доверия, и его следующий шаг — заказывать в интернете товары ежедневного спроса. Я думаю, что на казахстанском рынке мы зашли в сегмент в правильное временное окно, чуть раньше, чем оформился тренд. Сейчас вместе с нами на рынке работает минимум три-четыре проекта.

— И работают скорее как агрегаторы, используя базу офлайн-супермаркетов. Вы же выбрали модель со своими закупками, своими складами. Почему? Ведь вариант агрегатора значительно проще в реализации?

— Предыдущий опыт показывает, что на развитие каждого проекта уходит несколько лет жизни, и не хотелось бы потратить их впустую. В модели агрегатора в перспективе есть момент, когда между онлайн-магазином и чужим офлайн-супермаркетом начинается конфликт. Он происходит, когда онлайн действительно начинает оттягивать клиентов у офлайн-магазина.

— Но проблема же не в агрегаторе как таковом, а в изменившейся ситуации на рынке. Что мешает супермаркету просто выкупить онлайн-компанию и продолжить деятельность?

— У ребят из компаний-агрегаторов, как у многих интернет-компаний, очень нескромные оценки стоимости компании, и традиционный бизнес с удивлением начинает интересоваться, какая же у проекта норма прибыли… И получается, как у Uber, прибыльности нет, но оценки будь здоров.

В результате в России и «Перекресток», и «Ашан», и еще ряд крупных сетей просто берут и начинают запускать свою доставку, а агрегаторов просят на выход, о выкупе этих компаний речи не идет. Вот и получается: отстраиваешь несколько лет проект, а потом тебя «попросили».

Алгоритм развития

— Выходит, что теперь айтишники будут несколько лет отстраивать схему закупок, как у классического супермаркета, и новую часть бизнеса, связанную со сбором заказов?

— По объемам мы пока не сравнимы с супермаркетами, большого потока нам ждать еще три-четыре года. Нужно понимать, что у нас все же специфическое направление: интернет-заказы требуют специализированной инфраструктуры. Сборщики агрегаторов, которые с тележкой бегают по магазину и собирают заказы — неудобный вариант, должна быть конвейерная линия сборки заказов. По плану, к концу этого года мы хотим выйти на 400–500 доставок в день. Представим: 12‑часовая рабочая смена, делим эти 12 часов на 500 заказов и получаем, что практически каждую минуту мы должны отпускать по одной качественно собранной тележке, где даже все овощи отобраны и осмотрены. Как это сделать? Можно поставить много сборщиков и сказать: что хотите, то и делайте; но на выходе это будет неуправляемо. Чтобы стало управляемо, надо выстраивать процесс, отличный от того, как покупки делает клиент магазина. Одно дело — торговый зал, предназначенный для неспешных прогулок посетителей с тележками, и совсем другое — отпускать по одной большой тележке товара каждую минуту. Здесь на помощь приходят автоматизация и информационные системы. Вот эти вещи мы сейчас отстраиваем.

— Есть уже склады со специальным оборудованием для оптимизации процесса?

— Пока нет. Расскажу, как у нас было все устроено на первом этапе. Были список заявок, например, на вечернее окно доставки, склад и люди. Они получали заявки и знали, что необходимо отправить собранные заказы вовремя. Когда число доставок превысило 60 в день, все это стало напоминать броуновское движение, а люди к концу дня очень сильно уставали. Мы сели, все обсудили, крепко подумали. В результате тот же штат с легкостью выполняет 60 заявок. Теперь тяжеловато становится только при сотне заказов. Вопрос в организации процессов.

— То есть вы создали алгоритм сбора заказов?

— Да, и будем эти алгоритмы дальше оттачивать, подводить под них информационные системы, и снова оттачивать. Но идем именно от алгоритмов, от принципов, от процессов, и потом под них будем отстраивать информационные системы. А уже потом и склады со спецоборудованием.

— Поставщики онлайн-супермаркету дают такие же условия, как магазинчику у дома, или относятся как к более крупному — пусть и в перспективе — игроку?

— Есть позитивный тренд: мы достигли с Procter & Gamble соглашения о хороших закупочных ценах. Надеемся, что со временем поставщики поймут, что зависимость от крупных сетей, когда им выкручивают руки, а они рыдают и продолжают работать — это нездоровая ситуация. Если они дадут нам такие же закупочные цены, как сетям, мы со своей стороны нарастим объем, этот объем станет на каком-то этапе ощутимым и позволит производителям сократить зависимость от крупных сетей.

— Как я понимаю, вы считаете очевидной необходимость в казахстанских IT-продуктах. Arbuz.kz делает свою информационную систему по управлению складом, а не покупает уже существующую. Почему?

— Мы себя считаем инженерами. У нас формат не «индустрия + IT», а скорее «IT + индустрия», поэтому это для нас в какой-то мере вопрос чести — можем-не можем. Мы считаем, можем. На самом деле много факторов влияет, в том числе и тот, что зрелые WMS-системы* стоят миллионы долларов, и порой возникает вопрос «за что?» У нас есть классная команда своих инженеров, мы можем написать что-то подобное, затратив заметно меньшее количество ресурсов. Да, мы потратим чуть больше времени, зато у нас будет своя технология. И нужно помнить, что все эти WMS-системы были разработаны под чьи-то специфические нужды, и когда ты принимаешь такую систему, то подстраиваешь свои процессы под существующие в ней ограничения. В онлайн-супермаркете для успешного развития, как я уже упоминал, сначала нужно договориться о принципах работы, и уже под них подвести систему.

*WMS — Warehouse Management System — система управления складами

Статьи по теме:
Общество

Виртуал стал реальностью

Сегодня одной из прибыльных профессий в мире считается не врач, не инженер, и уж, конечно, не учитель, а блогер

Общество

Судьба артиллериста

Две книги о Пушкине, повесть на материале античной истории и один текст любовной восточной сказки — вот и все, что мы знаем об алма-атинском писателе Николае Раевском

Экономика и финансы

Укрепление слабой позиции

Чем больше в компании частных инвесторов, задающих неудобные вопросы, тем выше должна быть ее эффективность

Тема недели

Курс Токаева

Касым-Жомарт Токаев — продолжатель или реформатор? Новый президент старается оставить за собой возможность выбрать любую из двух ролей