Сильный банк для сильного клиента

Приняв управление АТФБанком в 2013 году, новому менеджменту удалось в кратчайшие сроки выплатить внешнюю задолженность, очистить портфель от токсичных активов и выйти на устойчивую прибыльность. Все дело — в правильном управлении активами и пассивами

Пять лет назад в АО «АТФБанк» пришел новый акционер — ТОО «КазНитрогенГаз» (КНГ), который приобрел банк у UniCredit Bank Austria после завершения сделки 2 мая 2013 года. В тот период банк был убыточным, а доля NPL превышала 45% ссудного портфеля. Однако уже к концу 2013 года ситуацию удалось стабилизировать и, впервые за последние 6 лет, финансовый институт завершил год с прибылью. За пять лет работы, к концу 2017 года прибыль банка увеличилась практически в 10 раз, а доля неработающих займов спустилась ниже 10%. Expert Kazakhstan встретился с председателем правления банка Энтони Эспина, под руководством которого АТФБанку удалось решить проблемы с неработающим портфелем, убытками и нарастить ликвидность.

Перевернуть ситуацию

— Господин Эспина, Вы возглавили АТФБанк в мае 2013 года, так что в нынешнем мае отмечаете пятилетнюю годовщину на этом посту. Можете ли Вы одной фразой выразить главный итог работы пятилетия?

— Действительно, в этом году мы отмечаем пятилетнюю годовщину работы новой команды. Для меня лично это были очень интересные годы. К своему опыту работы в инвестиционном банкинге я добавил опыт коммерческой банковской деятельности.

За этот период мы сделали очень много. Из-за финансового кризиса банк был убыточным с 2007 года. По сути, за первые четыре месяца 2013 года, до нашего прихода, банк зарезервировал убытки. Тем не менее, к концу 2013‑го, то есть спустя восемь месяцев, нам удалось изменить ситуацию и выйти в небольшую прибыль. После этого ежегодно банк приносил доход, даже в экономически сложные времена, во время девальвации и свободного плавания тенге. В 2017 году наша чистая прибыль в 10 раз превышала показатель 2013 года. Поэтому если бы я описывал эти пять лет одной фразой, я бы сказал, что мы перевернули ситуацию.

— С чего вы начали эту работу?

У нас было три приоритета. В первую очередь нам пришлось разобраться с NPL, во-вторых, погасить валютные обязательства и снизить стоимость фондирования, в-третьих, сопоставить кредитование в местной валюте с фондированием в местной валюте.

За первые восемь месяцев, с мая по декабрь 2013 года, нам удалось взыскать значительную сумму по нашим проблемным займам. Также мы приняли залоги, которые были реализованы в 2014‑м. В то же время мы получили депозит от бывшего владельца банка в качестве обеспечения по предоставленной банку гарантии. Средства от взысканий позволили нам погасить нашу валютную задолженность по еврооблигациям и кредитам.

— Каким образом банк реализовал залоги, вы передали их в компанию по управлению стрессовыми активами или продали сторонним инвесторам?

— Мы продали их на рынке.

— Как видно по цифрам, банк действовал очень решительно.

— Нам пришлось это сделать. Мы приняли решение сконцентрировать внимание руководства на взыскании проблемных займов. До нашего прихода в банк департамент по работе с проблемными займами (по реструктуризации и работе с проблемными кредитами) был подразделением в подчинении директора по рискам. Мы увеличили штат подразделения по реструктуризации и работе с проблемными кредитами, и он стал подотчетен напрямую мне. Еженедельно я провожу комитет по проблемным займам. В других банках председатели больше концентрируются на стратегии. Но мы с акционером банка пришли к мнению, что если нам не удастся взыскать проблемные долги, то у нас не будет будущего.

Тем не менее возврат проблемной задолженности, как я сказал ранее, это только часть той работы, которую мы сделали. У банка на тот период были очень большие заимствования в иностранной валюте, и перед нами стояла задача погасить эти обязательства.

— О какой сумме идет речь?

— В общей сумме наша задолженность составляла один миллиард долларов в виде еврооблигаций и привлеченных кредитов.

— Ранее вы отметили, что банк постоянно увеличивает показатели по прибыли. Каким образом удалось сгенерировать такой существенный доход?

— За счет управления активами и пассивами. Мы приняли решительные меры по взысканию проблемных займов. Полученная в результате этого наличность была направлена на сокращение наших валютных пассивов и понижение стоимости фондирования. Например, по еврооблигациям ставка вознаграждения была 10,5 процента годовых в долларах. Это очень высокая ставка. Мы погасили всю сумму и сократили стоимость фондирования.

Очень хорошо, что мы смогли вовремя закрыть наши долги в иностранной валюте, потому что после этого произошла девальвация в 2014 году, а в 2015‑м тенге был отпущен в свободное плавание. При этом, в целях замещения наших еврооблигаций, мы выпустили субординированные и старшие облигации в тенге.

В то же время мы наращивали ликвидность. Сейчас у нас значительный уровень ликвидности в тенге, которую мы размещаем в ноты Нацбанка, а также в иностранной валюте.

— Куда вы размещаете ликвидность в долларах?

— С учетом того, что сейчас курс тенге стабилизировался, некоторые клиенты, имеющие доход в иностранной валюте, начали конвертировать свои тенговые заимствования в доллары США, чтобы сократить свои процентные расходы.

— Какая разница в ставке по долларовым и тенговым кредитам?

— Разница достаточно существенная. Например, в тенге ставка может быть 14 процентов, долларовый кредит наш лучший клиент может получить под 4 процента годовых, то есть разница — 10 процентов. Поскольку сейчас нет девальвационных ожиданий, определенные клиенты заинтересованы в долларовом кредитовании. Но кредитовать в долларах мы будем только тех, кто получает доход в долларах. В противном случае заемщики не смогут погашать свои долги. Таким образом, мы управляем нашей ликвидностью и своей позицией в иностранной валюте.

В целом мы заинтересованы в том, чтобы больше кредитовать клиентов, потому что свободную тенговую ликвидность можно разместить в Нацбанке примерно под 8,75 процента, но те же самые деньги можно дать клиентам под 14 процентов. Но кредитовать мы хотим клиентов с хорошей финансовой моделью. Выдать кредит очень легко, намного сложнее вернуть эти деньги.

Перестроить капитал

— Осенью 2017 года АТФБанк принял участие в программе повышения финансовой устойчивости банковского сектора, разработанной Нацбанком. Многие называют ее программой оздоровления банковского сектора. Чем была вызвана необходимость участия для АТФБанка?

— На мой взгляд, основной целью программы было стимулирование системообразующих банков на перестроение капитала спустя десять лет после финансового кризиса. К сожалению, у Казахстана нет основательного рынка капитала и рынка долговых обязательств, на которых банки могут выпускать новый капитал или получать долгосрочное фондирование. Следовательно, Нацбанк должным образом включился в оказание помощи определенным банкам в целях обеспечения долгосрочного фондирования, в то же время требуя от акционеров обязательства построить капитал.

Сейчас сложилось некоторое недопонимание в отношении этой программы, а также участвовавших в ней банков. Четыре системозначимых банка-участника программы, участвовали в ней, будучи здоровыми финансовыми институтами с реалистичными бизнес-моделями, которые были оценены Нацбанком. Участие нашего банка было утверждено после прохождения всех проверок Нацбанка. Вместе с тремя другими участниками программы мы формируем более 25 процентов рынка. QAZKOM и Halyk Bank совместно представляют более 35 процентов рынка, таким образом, общая доля ведущих шести банков превышает 60 процентов. Поэтому после того, как четыре банка были утверждены, Нацбанк закрыл программу для других банков.

Основная цель программы — стимулировать банки к тому, чтобы они перестроили свой капитал. Задача, которую решает Нацбанк таким образом — улучшение структуры капитала банковского сектора. Допустим, в нашем случае мы взяли 100 миллиардов тенге, чтобы получить эти деньги, акционер обязался вложить в собственный капитал банка 50 млрд тенге в течение пяти лет.

— Каким образом производится вливание этих средств?

— Есть всего два способа улучшить структуру капитала. Первый — вливание наличных средств акционерами банков. И второй — за счет увеличения дохода банков и аккумулирования этой прибыли. В нашем случае мы ожидаем заработать не менее 50 млрд тенге за предстоящие пять лет. Мы не будем выводить эти деньги из капитала, они будут оставлены внутри банка, и таким образом произойдет увеличение капитала. Акционер обязался внести наличные деньги для покрытия любой недостачи. Я считаю, мы сможем произвести улучшение структуры капитала за счет сохранения дохода, это вполне реалистичный сценарий.

— То есть с точки зрения ликвидности смысла участия в программе у АТФБанка не было, что в таком случае стало побудительным мотивом?

— Я уже говорил про ситуацию с ликвидностью в нашем банке. АТФБанк до участия в госпрограмме самостоятельно ежедневно размещал избыточные тенге в краткосрочные ноты Нацбанка. Это ноты «овернайт», семидневные и 28‑дневные ноты. Средства от выпуска долгосрочных облигаций в рамках программы мы инвестировали в ноты Нацбанка.

Ранее для того, чтобы улучшить качество кредитования банками, регулятор осуществил внедрение регуляторных провизий. Подход к формированию резервов очень строгий, банки должны начислять больше провизий, и это может оказывать давление на капитал. За счет выпуска субординированных облигаций мы увеличили наш капитал второго уровня, что позволяет нам нарастить кредитование и продолжать соблюдать требования к регуляторному капиталу.

— В чем разница между провизиями по МСФО и регуляторными провизиями?

— До введения регуляторных провизий банки создавали провизии согласно МСФО. Сейчас провизии должны соответствовать правилам Нацбанка в части требований к регуляторному капиталу и МСФО — в части требований к финансовой отчетности.

Главная разница в том, что Нацбанк считает достаточным залогом, и это отличается от требований МСФО. Например, в соответствии с требованиями к регуляторному резервированию, акции компании признаются залогом лишь в том случае, если они котируются на бирже. Согласно требованиям МСФО такие акции являются достаточным залогом, поскольку в случае невозврата денег мы можем взять компанию под свой контроль и продать активы.

Быть не самым большим, но лучшим

— Стоимость фондирования определяет стоимость кредитов. В Казахстане депозиты остаются дорогими, причем на фоне избытка ликвидности. Будут ли они дешеветь?

— Если уменьшится стоимость фондирования, то уменьшится и стоимость кредитования. Тем не менее, я считаю, что в целом в банковской системе наблюдается недостаток ликвидности.

— Теоретически базовая ставка должна определять стоимость денег.

— В Казахстане работает очень интересная структура. Есть так называемые срочные депозиты с фиксированной ставкой, но на самом деле они не являются срочными или фиксированными. Допустим, вы размещаете деньги в банке на год, банк вам платит 10 процентов. Завтра вы узнаете, что другой банк предлагает 11 процентов, забираете деньги у своего банка, отдаете в другой, чтобы получить на один процент больше. Через день видите другой банк, с еще большим процентом… По сути, депозиты не фиксированы.

Это очень большая проблема для казахстанских банков с точки зрения управления ликвидностью. Например, я принимаю депозиты от своего клиента на год и плачу 10 процентов. Нахожу клиента, которому даю деньги под 12 процентов. Я кредитую заемщика по фиксированной стоимости, но фондирование мое не фиксировано, потому что, как только ставка поднимется, вкладчик может прийти и забрать свои деньги. В таком случае мне нужно платить ему больше, чтобы он оставил свой депозит. Поэтому на случай, если такое произойдет, мне нужно закладывать большую маржу. Задача состоит в том, чтобы решить вопрос с этими фиксированными депозитами.

Обычно, в других экономиках, если депозит фиксированный, то ставка тоже фиксируется на весь срок действия вклада, а забрать депозит можно, только заплатив штраф.

— Расскажите о планах банка на будущее.

— У нас достаточно ликвидности для планируемого увеличения нашего кредитного портфеля. Самое важное сегодня — найти хороших клиентов. С учетом всех процессов, которые в настоящее время происходят в банковской сфере, клиенты однозначно будут искать сильные банки — с достаточным объемом ликвидности.

Мы хотим расти дальше, но делать это будем консервативно. Нам не нужно быть самым большим банком, мы хотим быть лучшим банком по обслуживанию клиентов и самым прибыльным с точки зрения доходности капитала. В этих направлениях и будут сосредоточены наши основные усилия.

Статьи по теме:
Общество

Не по форме

В образовании Финляндия делает ставку на свободу и доверие

Экономика и финансы

Не спасут, но материально помогут

Драйверами для страхового рынка могут стать новые классы обязательного страхования

Казахстанский бизнес

Сокращение добычи

Масштаб знаменитой отраслевой выставки KIOGE заметно сужается

Тема недели

Готовимся к выборам

Ключевой месседж послания — президентские выборы не за горами, и Нурсултан Назарбаев выдвинет на них свою кандидатуру