Возвращение домой

Основатели казахстанской швейной фабрики «АГФ Групп» используют опыт работы на внешних рынках для завоевания отечественного потребителя

Возвращение домой

Легкая промышленность — не самая привлекательная для инвестиций отрасль в республике. Небольшая численность населения и невысокий внутренний спрос тормозят раскрутку казахстанских успешных брендов. Основными клиентами отечественного легпрома все еще остаются государство, квазигосударственный сектор и промышленные предприятия, а наиболее востребованной продукцией является спецодежда. И это еще не самое худшее в казахстанском легпроме. Нагляднее всего этот сектор экономики характеризует слово «олигопсония», обозначающее рынок, где много продавцов, но мало покупателей. Главный минус такого рынка — диктат заказчика, который чувствует себя хозяином положения, а потому строит отношения с поставщиками не по-партнерски: навязывает невыгодный контракт, затягивает с оплатой, чуть что — грозится прекратить сотрудничество.

Нежелание основателей швейной фабрики «АГФ Групп» иметь дело с такими заказчиками заставило их искать потребителей своей продукции за рубежом. Сегодня основной денежный поток генерируется за счет продажи постельного белья для магазинов IKEA в России. И все же АГФ возвращается в Казахстан, но уже в сегменте B2C.

Три партнера

Аббревиатура АГФ образована от первых букв имен основателей этой фабрики: Анипа, Гаухар и Фатхулла. Уважаемая сегодня в Южно-Казахстанской области предпринимательница Анипа Халбаева занялась бизнесом в конце 1980‑х. Первые операции были из серии «купи-продай», некоторое время спустя она зарегистрировала фирму в городе Сары-Агач (с 1997 года — Сарыагаш). Как и многие предприниматели того времени, г-жа Халбаева занималась посреднической деятельностью: скупала хлопковые отходы и хлопок-сырец и продавала российским предприятиям, испытывающим дефицит сырья.

Предпринимательское чутье подсказывало ей, что работа по принципу «купи-продай» — всего лишь временное явление. В 1992 году выпал шанс перейти в иное качество: местная власть искала предприимчивых людей, которые могли бы приобрести обанкротившуюся галантерейную фабрику «Сенім». Условия были поставлены достаточно жесткие: выплатить долги, обеспечить работой полсотни человек, но г-жу Халбаеву это не испугало, и она выкупила объект. Обветшавшее здание без окон и дверей — зимой персонал не снимал фуфаек — в течение года было восстановлено. В 2005‑м Анипа Халбаева решила перенести растущий бизнес в Шымкент, новую фабрику назвали «Гаухар».

Гаухар Насырова: «Благодаря опыту работы с IKEA мы работаем по европейским стандартам»

Наступил момент, когда она уже не справлялась в одиночку, и попросила дочку и зятя помочь в управлении растущим производством. Супруги Фатхулла и Гаухар Насыровы в то время жили в Алматы. Фатхулла, выпускник Ташкентского института текстильной и легкой промышленности, студентом увлекся программированием. Хорошие знания в этой сфере позволили устроиться в IT-компанию. А Гаухар свободное владение японским пригодилось для работы в Казахстанско-японском центре развития человеческих ресурсов при Нархозе, где она заведовала отделом бизнес-курсов. И все же они откликнулись на просьбу Анипы.  

«Требовалась помощь в компьютеризации, на фабрике элементарно не было внутренней телефонной связи», — вспоминает г-жа Насырова, сегодня директор АГФ.

Экспансия в Россию

Первое, чем занялся Фатхулла Насыров на новом месте, — цифровизацией производства. Закончив с наладкой внутренней IT-инфраструктуры, он оснастил фабрику «Гаухар» системой автоматизированного проектирования (САПР) для автоматизации процессов конструирования изделий, градации и раскладки лекал, что позволило сократить издержки.

В портфеле фабрики оставались старые заказы, к тому же в конце нулевых заработал механизм госзаказа, так что определенный объем сбыта был обеспечен. На этом можно было бы успокоиться: стабильный денежный поток — что может быть лучше для семейного бизнеса. Многим на месте руководителей фабрики «Гаухар» показалось бы, что цель достигнута. Но партнерам дальнейшее развитие компании виделось в географической экспансии. По словам г-жи Насыровой, фабрика «Гаухар» в те годы шила в основном военную форму под госзаказ. «А там есть сезонность и свои нюансы, поэтому мы задумались о развитии других направлений», — замечает собеседница.

В одной из поездок в Россию предприниматели знакомятся с руководителями Orby — это крупнейший российский производитель детской одежды с собственной сетью продаж. Компания зачастую работала по схеме контрактного производства, заказывая школьную форму у швейных фабрик Китая и Узбекистана.

Первое, чем удалось «взять» российскую компанию, — САПР. Эта система позволяла Orby передавать лекала в электронном формате. Второе преимущество в предложенной казахстанской стороной бизнес-модели: в отличие от китайских партнеров, которые брали предоплату и исполняли заказ в течение трех месяцев, казахстанская фабрика была готова шить за счет собственных средств и доставлять заказ раза в три быстрее.

Третье и, пожалуй, самое главное — переговоры шли в 2009 году, за несколько месяцев до создания Таможенного союза. Так что свобода перемещения товаров и услуг, без таможенных пошлин и бумажной волокиты внутри ТС, превращала фабрику «Гаухар» в идеального партнера. Первые поставки в Россию пошли в 2010‑м, а экспорт составил пятую часть производства.

Дешевый рубль

В это время возникла идея создания на территории специальной экономической зоны «Оңтүстік» второй фабрики, которая бы специализировалась на выпуске экспортной продукции.

Компания «АГФ Групп» была зарегистрирована в 2010 году. К проектированию фабрики подошли основательно: заместитель директора АГФ Фатхулла Насыров советовался с технологами, объездил лучшие швейные фабрики Узбекистана и России. На технологическое оснащение основатели АГФ не поскупились. Современное турецкое и японское оборудование стоит недешево, но владельцы посчитали, что стратегически правильно сразу предложить рынку качественный продукт. Правильно выстроенная технологическая цепочка, утверждает г-жа Насырова, позволяет минимизировать временные потери и полностью исключить дублирование и лишнюю логистику внутри фабрики.

В 2014 году фабрика заработала. Заказы от Orby, как и планировалось, были переданы в АГФ. Теперь, казалось бы, можно успокоиться, ведь новое оборудование, отточенная технологическая цепочка, нулевые ставки по всем налогам и освобождение от пошлин на импорт сырья внутри СЭЗ, а также отсутствие пошлин на экспорт готовой продукции на территории ЕАЭС дают такие конкурентные преимущества, о которых можно только мечтать. Но тут подоспел кризис.

Традиционно контракты АГФ и Orby были номинированы в рублях, но незадолго до девальвации российского рубля директор фабрики настояла на том, чтобы перевести их в доллары. Ведь за импортное сырье фабрика рассчитывалась американской валютой. Решение, как говорит сама г-жа Насырова, оказалось роковым для АГФ. Товары по заказу российского партнера в 2014 году, после резкого падения рубля, подорожали вдвое. Была отшита последняя партия для Orby, партнер отказался от дальнейшего сотрудничества.

Удар оказался ощутимым. На школьную форму для Orby приходилось почти 70% производства АГФ. Фабрика без этих заказов была загружена только на треть. И тут же возникли проблемы с другим крупным клиентом. «Посредническая фирма, которая размещала у нас заказ нефтяной компании, чувствуя, что осталась практически нашим единственным заказчиком, начала диктовать свои условия, платила очень неаккуратно», — возмущается г-жа Насырова. АГФ пришлось взыскивать задолженность через суд.

Проектная мощность АФГ — 10 тыс. швейных изделий в день, это довольно крупное производство по казахстанским меркам. «Большая фабрика не может работать по бизнес-модели ателье, перебиваясь небольшими заказами. Нам приходилось то распускать, то собирать людей, — рассказывает директор АГФ. — Мы просили сотрудников подождать, а как они будут ждать — у них семьи, кредиты. Большинство наших работников — женщины, не могут сидеть без дела. Они устроились на работу, а мы потеряли квалифицированных швей».

Фабрика работала с перебоями, спасти положение могли крупные заказы, причем не внутри страны. Причина в огромных для объема внутреннего рынка мощностях и в непартнерском отношении местных игроков. Основатели АГФ даже задумались о продаже фабрики — к ним поступило такое предложение, но дело решил случай.

Шведы открывают Казахстан

В Москве на выставке текстильных изделий от российских коллег услышали о сотрудничестве с местным подразделением IKEA. Вернувшись домой, Гаухар Насырова пишет письмо в российский офис IKEA, чтобы узнать, как можно стать их поставщиком. Им ответили, что необходимо заполнить анкету на сайте и ждать ответа.

Понятно, что каждый месяц в IKEA пишут сотни компаний, жаждущих сотрудничать с мировым брендом. Анкета АГФ осталась бы без внимания, если бы не настойчивость Насыровых. Гаухар взяла за привычку звонить в IKEA. В один из таких разговоров ей ответили, что аналитик IKEA сейчас в Казахстане, и что еще более неожиданно — в Шымкенте, осматривает хлопковые поля. «Нам дали его телефон, мы позвонили ему, и он согласился посетить фабрику. Пришел к нам, осмотрелся и сказал, что есть потенциал», — вспоминает директор АГФ.

Первое, что интересовало гостя, исповедует ли АГФ те же ценности, что и IKEA. «Переговоры шли целый день, его интересовало то, насколько мы открыты, уровень нашей компетентности», — рассказывает г-жа Насырова. Вторым преимуществом в переговорах стала комбинация свободной экономической зоны «Оңтүстік», где работает фабрика, и ЕАЭС.

Работа с шведским концерном позволила АФГ наработать компетенции для продвижения собственных брендов

У IKEA жесткие требования к поставщикам. Шведы оценивают страну потенциального партнера на предмет использования детского труда, проверяют, обеспечивает ли трудовое законодательство нормальные условия труда, предполагает ли налоговое законодательство отчетность, прозрачность ведения бизнеса, не превышает ли коррупция критического уровня.

На АГФ был проведен аудит по стандарту IWAY, состоявший из двух раундов в течение 1,5 лет. Стандарт IWAY был выслан заранее, так что компания тщательно подготовилась к аудиту. Уже во время проверки сотрудники IKEA опрашивали представительниц слабого пола, а их на фабрике большинство, даже на предмет харассмента. Проверялось соблюдение деловой этики подрядчиками АГФ на предмет дискриминации в гендерных, национальных и других вопросах. Для IKEA важно соблюдение условий труда у своих компаньонов, например, была проверена доступность воды для персонала АГФ, более того, запрошен сертификат на питьевую воду от компании, которая эту воду поставляет.

Хотя фабрика успешно прошла аудит, сотрудники IKEA ежегодно проверяют своих поставщиков, насколько они поддерживают стандарты IWAY. Если обнаруживаются нарушения, то останавливается отгрузка товаров компании, пока она не исправит нарушения.

Договор на контрактное производство с IKEA был подписан в конце 2015 года. Пробные образцы были представлены заказчику в начале 2016‑го. В АГФ была организована лаборатория, проверяющая сырье по пяти физико-механическим свойствам: плотность ткани, вес на сантиметр, количество нитей на квадратный метр, структура ткани, выцветание и усадка после десяти стирок. Был пройден аудит качества, российское подразделение IKEA признало удовлетворительной пробную поставку, и процесс пошел. Сотрудничество между АГФ и IKEA стабильно растет ежегодно на 50–60%.

Стартуем с двух брендов

Дальнейшее развитие компании видится ее основателям в продвижении собственного бренда домашнего текстиля. Сотрудничество с IKEA в свое время вывело фабрику на новый уровень. И благодаря партнерству со шведским концерном АГФ улучшил стандарты производства, наработал необходимые для рынка навыки. Однако сотрудничество с IKEA — это, по сути, контрактное производство, когда АГФ шьет постельное белье по чужим лекалам и дизайну и на готовую продукцию ставит чужой логотип. Тут основная добавленная стоимость создана шведскими креативщиками, поэтому маржа у АГФ небольшая. К тому же быть зависимым от одного крупного заказчика опасно для бизнеса.

«В декабре 2015‑го мы получили грант от ЕБРР на разработку своего бренда. История с казахстанской компанией научила нас тому, что зависимость от одного заказчика — это огромные риски. Поэтому мы решили разработать собственный бренд, чтобы иметь баланс, не хранить яйца в одной корзине», — говорит г-жа Насырова.

На полученные от ЕБРР деньги была приглашена креативная компания по брендингу. С ее помощью разработано люксовое постельное белье под маркой Suave. Самостоятельно был создан еще один бренд — Arua для сегмента b+, то есть качественное белье по средней цене. Консультанты помогли нарисовать портрет потенциального клиента, была опрошена целевая аудитория. Например, стало ясно, что потребители недовольны размером простыней. Фабрика тут же отреагировала: предложила простыни на резинке, которая позволяет ее плотно зафиксировать на кровати. Были учтены и такие претензии: ткань линяет; молнии-застежки на постельном белье быстро ломаются, пуговицы отрываются. АФГ, уверяет г-жа Насырова, выпускает свою продукцию только из качественной ткани, а вместо пуговиц и застежек использует кнопки: они не отрываются и после 50 стирок. «Благодаря опыту работы с IKEA мы работаем по европейским стандартам», — замечает она.

ЕБРР также предоставил грант на разработку стратегии по выходу на рынок. Приглашенный специалист в этой области оценил конкурентные преимущества продукции под собственным брендом с помощью «пяти сил Портера». «Благодаря проделанной работе мы стали смотреть на свою продукцию с точки зрения клиента», — подчеркивает директор АГФ. В целом наработанные деловые связи с поставщиками, правильная технологическая цепочка, льготы СЭЗ — все это, как выяснилось, дает конкурентную цену.

В октябре 2017 года стартовали розничные продажи Suave и Arua в фирменном магазине, а также по Казахстану в трех крупнейших сетях — Metro, Magnum и Small. Собственные бренды занимают небольшую долю в производстве — менее 5%. Но задача не в резком увеличении продаж, а в отработке технологии поставок в торговые сети и развитии собственной дистрибьюторской сети. Отработав технологию поставок и поняв, какие мощности фабрики можно направить на производство собственных брендов, АГФ начнет завоевание домашнего рынка.

Статьи по теме:
Культура

Искусство быть понятым

Важные культурные события Алматы остаются незамеченными широкой аудиторией из-за отсутствия рекламы либо сильно проигрывают по причине плохой организации

Тема недели

Преемникам здесь не место

Операция «Преемник» в Кыргызстане провалилась, но благодаря этому политическая система страны может обрести большую устойчивость

Политика

Без права на протест

Власть не готова расширить право на мирные собрания, а граждане не видят в мирных собраниях действенный инструмент коммуникации и давления

Международный бизнес

Отдать швартовы

Мировая круизная индустрия стабильно растет