Новая формула успеха

Проектное управление масштабно взято на вооружение госсектором Казахстана, новый подход должен обеспечить заданный президентом ежегодный рост ВВП на уровне не менее 5%

Проектный офис — в каждое министерство, штаб внедрения — в каждый регион. Можно сказать, что сейчас это девиз государственного управления. Проектный менеджмент — инструмент, который, по выражению премьер-министра РК Бакытжана Сагинтаева, «позволит привнести более качественные структурные изменения в экономике нашей страны». Другими словами, проектное управление должно повысить эффективность работы госорганов, а значит, эффективность реализации госпрограмм. Традиционная линейно-функциональная схема в РК подразумевает: к каждой госпрограмме прилагается план мероприятий по ее реализации, эти мероприятия распределены между министерствами, те уже распределяют их между департаментами. Департаменты начинают их выполнять, в итоге план выполнен, а цели программы достигнуты далеко не всегда, и ответственного за это нет. Это, безусловно, упрощение, но суть сохранена. Фокус же проектного подхода — именно в достижении цели.

Наука добиваться результатов

Проектный подход — один из инструментов системы управления по результатам. Классическое определение подразумевает, что проект — это деятельность по достижению нового (уникального) результата в рамках установленного времени с учетом определенных ресурсов. Программа проектов — это проекты, связанные друг с другом, то есть направленные на достижение общей цели в условиях общих ограничений. Портфелем же проектов называют набор проектов или программ, которые группируются вместе для эффективного управления и достижения стратегических целей организации. Расхожая фраза, что проекты существуют с древних времен и строительство египетских пирамид — тоже проект, вызывает закономерный вопрос: какова необходимость в проектном управлении, если проекты реализовываются не одну сотню лет? Основная цель проектного управления не обеспечение реализации проекта, а повышение вероятности его успешного завершения.

Три кита проектного управления — обученный персонал, методология и информационная система. Управление проектами в его современном понимании сформировалось в 50‑е годы прошлого века в военно-промышленном комплексе. За прошедшие более чем полвека управление проектами эволюционировало под давлением меняющихся экономических условий. Сегодня на практике применяются как четко структурированные и стандартизированные подходы, так и гибкие методологии, по отдельности и в комбинации. Разработками стандартов в проектном менеджменте заняты несколько международных организаций, такие как PMI, IPMA и ISO. С обученным персоналом, умеющим использовать методологию, все очевидно; информационная же система обеспечивает техническую поддержку проектной деятельности, без современных средств автоматизации организовать работу большого числа людей и решение большого числа задач в современных условиях уже нереально.

Применение системы проектного менеджмента на госуровне — впечатляющие перспективы для государственного эффективного управления. Особенность современных казахстанских госструктур — большой объем работы, ограниченные ресурсы и сроки выполнения задач, жестко регламентированная деятельность, но при этом не зафиксирована персональная ответственность. Проектный подход позволяет систематизировать задачи, а также закрепить за управленцами личную ответственность за результат.

Первые ласточки

Эффективность использования проектного подхода в работе госструктур продемонстрировали изменения, которые произошли в Генпрокуратуре РК (ГП РК). Пожалуй, только этот кейс более или менее известен в казахстанском обществе. Один из результатов изменений — прокуратура стала более контактной. Expert Kazakhstan в прошлом году дважды обращался к теме трансформации ГП РК (см. expertonline.kz/a14813, expertonline.kz/a15277), поэтому напомним коротко. Инициатором трансформации ведомства стал Жакип Асанов, на тот момент глава ГП РК. В ноябре 2016‑го в ГП РК появился проектный офис, в функции которого вошли мониторинг реализации проектов и задач программы перемен, методологическое обеспечение и содействие командам проектов, внедрение стандартов и инструментов проектного менеджмента, а также разработка системы мотивации проектного персонала. Проектным офисом была разработана программа перемен прокуратуры Казахстана «Прокуратура для народа». Ее реализация подразумевала три этапа: начали работу с анализа проблем и выявления их причин, продолжили разработкой и реализацией проектов, на третьем этапе оценивали результаты и устойчивость программы. После систематизации проблем 52 задачи были разделены по десяти проектам, за каждым из которых закреплен куратор из числа сотрудников ведомства, руководитель, главный менеджер, менеджер и региональный менеджер. Таким образом была персонализирована ответственность за результаты проекта.

Проекты в прокуратуре готовят в такой последовательности: сначала сотрудники формируют список проблем, затем в проектном офисе список структурируют и разрабатывают паспорт проекта, где указаны ресурсы, затрачиваемые на проект, роли, контрольные отметки и ожидаемый результат. Готовые проекты защищаются перед советом, состоящим из членов команды перемен. Паспорт проекта — своего рода договор между руководством, которое выступает в роли заказчика, и менеджером проекта — исполнителем, договор позволяет сохранить преемственность в выполнении целей и задач, если исполнитель меняется. Когда у исполнителя возникают вопросы, он возвращается в проектный офис, где его консультируют. Методологию в ГП РК опытным путем выработали свою, совмещая PMI, PRINCE2 и другие стандарты.

Целевыми индикаторами в программе перемен были обозначены уровень доверия населения и индекс верховенства права. Выполнение целей программы обеспечено через реализацию четырех ключевых направлений: формирование новой организационной культуры, совершенствование процессов и внедрение сервисного подхода, совершенствование технологий и создание системы непрерывного улучшения.

Видимый результат изменений — электронные уголовные дела. Напомним, что электронный формат позволяет избежать фальсификаций и потерь уголовных дел, ускорить расследование; участники процесса могут в онлайн-режиме видеть, на какой стадии находится их дело; в случае жалоб на действия следователя прокурор может проверить его действия онлайн. Проекты ГП РК были высоко оценены профессионалами проектного управления: пять из них отмечены на конкурсе профессионального управления проектной деятельностью в государственном секторе «Проектный Олимп» (проводит аналитический центр при правительстве РФ). Вот эти проекты: «10 мер по снижению тюремного населения», «Прокуратура. Smart-управление», «Зандылык», «Казахстан без насилия в семье», «В прокуратуру — лучшие кадры».

Вижу цель

Опыт Генпрокуратуры показал, что потенциал в сфере управления проектами у казахстанских госструктур есть. Летом 2017 года был принят «Регламент проектного управления в правительстве РК». Поводом присмотреться к проектному управлению и начать его масштабное использование стала стратегическая задача, которую поставил президент, объявляя Третью модернизацию: выйти не на догоняющую, а на опережающую траекторию развития. Цель — обеспечить ежегодные темпы роста ВВП в 5,5% к 2025 году (по Стратегическому плану развития Казахстана до 2025 года, который Нурсултан Назарбаев подписал в начале 2018 года, республике необходимо добиться среднегодовых темпов роста ВВП до 2025 года на уровне 5%). Напомним, согласно уточненному прогнозу социально-экономического развития на 2018−2022 годы рост ВВП в 2018 году ожидается на уровне 3,8%. Проектное же управление должно обеспечить достижение желаемого показателя.

Для проектного управления были отобраны 12 направлений, которые охватывают отрасли, обеспечивающие 80% ВВП в стоимостном выражении. Ставка сделана на развитие агропромышленного комплекса, торговли, топливно-энергетического комплекса, транспорта и логистики, образования, здравоохранения, развитие массового предпринимательства и производительной занятости, цифровизацию и технологическое обновление отраслей экономики, финансовую устойчивость, туризм и базовую индустриализацию. Восемь из этих направлений являются отраслевыми, четыре — сквозными: массовое предпринимательство, производительная занятость, цифровизация и технологическое обновление, финансовая устойчивость.

Текущий статус работ в рамках проектного управления при правительстве РК контролирует премьер-министр Бакытжан Сагинтаев. Чуть больше недели назад, как сообщал портал primeminister . kz, о проводимой работе и планах на текущий год по достижению целевых индикаторов проектного управления ему отчитывались министры: инвестиций и развития Женис Касымбек, информации и коммуникаций Даурен Абаев, оборонной и аэрокосмической промышленности Бейбут Атамкулов.

На базе канцелярии премьер-министра действует центральный штаб внедрения, его работу курируют вице-премьер Ерболат Досаев и заместитель руководителя канцелярии Ержан Бабакумаров; первый больше сосредоточен на содержательной части, второй — на организационной. Также в структуре канцелярии — центр проектного управления, в функции которого входят контроль и мониторинг реализации проектов в рамках внедрения проектного управления в правительстве, участие в разработке и реализации проектов госорганами, оказание содействия в своевременном рассмотрении и утверждении правительством предложенных госорганами проектов.

Среди ответственных за направления, приоритетные для внедрения проектного управления, нет только Министерства по делам религии и гражданского общества, и это, пожалуй, единственное из министерств, не создавшее проектный офис. Кроме того, существуют штабы внедрения на уровне регионов, они созданы на базе местных исполнительных органов; целевые индикаторы проектного управления декомпозируются на их уровень. Например, по направлению «массовое предпринимательство» ожидаемый результат к 2025 году — «создание не менее 500 тысяч новых предпринимателей», что должно обеспечить ежегодное дополнительное увеличение ВВП на 0,8%. Для сравнения: целевой индикатор программы развития продуктивной занятости и массового предпринимательства на 2017–2021 годы — прирост активно действующих субъектов МСБ на 10% при 1,2 млн субъектов на III квартал 2016 года. На этом фоне задача «500 тысяч новых предпринимателей» выглядит весьма амбициозной. Стоит отметить, что все целевые индикаторы проектного управления отрабатывались совместно с McKinsey. Потенциальных предпринимателей распределили по регионам, каждая область должна обеспечить определенное число новых субъектов МСБ.

Фаза ожидания

Насколько эффективно масштабное применение проектного подхода в реалиях казахстанских госструктур, станет понятно через полгода, в ноябре 2018‑го, когда закончится фаза реализации с характерным названием «500 дней». До 2025 года еще далеко, но есть и промежуточные индикаторы, которые позволят оценить, достигло проектное управление своих целей или нет. Роль координационного штаба, который мониторит эффективность реализации на предмет экономических параметров, в частности, динамики ВВП, выполняет Министерство национальной экономики.

«500 дням» реализации предшествовала фаза планирования «100 дней». В течение трех месяцев все министерства совместно с консультантами McKinsey выявляли проблемы и барьеры, которые тормозят проекты, затем совместно с McKinsey формировались цели и задачи, стимулирующие рост ВВП. Цели, которые отраслевые министерства ставили сами себе, неоднократно обсуждались на уровне канцелярии премьер-министра. Ведомства защищали свои проекты и получали обратную связь. Жестко отсекались проекты, которые дублировали основную деятельность министерств. В рамках проектного управления отраслевые структуры должны предлагать новые инициативы, те, которые будут работать на главную цель — рост ВВП. Но попытки подать свои текущие задачи, что называется, под другим соусом и за счет этого привлечь дополнительное финансирование, конечно, были. Правительство предлагает министерствам активнее привлекать партнеров из частного сектора, не рассчитывая только на государственные средства.

Цели поставлены, планы составлены, и хотя возможность корректировки целевых показателей существует, она достаточно ограничена и требует веского обоснования. Во время 100‑дневного подготовительного этапа консультанты призывали госчиновников подойти максимально взвешенно к формированию своих целей, задач, индикаторов, потому что на этапе реализации их придется четко придерживаться. В таких условиях вполне логично, что попытки скорректировать цель без веских оснований дискредитируют глав министерств, доказывая их неумение планировать.

Как уже упоминалось, практически все министерства сейчас имеют проектные офисы (штабы внедрения), у каждого отраслевого направления есть свой куратор в лице вице-министра (многие из них — адепты проектного управления, как, например, вице-министр МСХ Арман Евниев, который налаживал работу проектного офиса в Генпрокуратуре РК). У сквозных направлений, которые относятся к компетенции сразу нескольких министерств, совместные штабы внедрения. Эффективное взаимодействие обеспечивают регулярные встречи представителей ведомств и ежедневное взаимодействие. По словам одного из участников, решая возникающие межотраслевые вопросы, они обходятся «без официальных писем, могут друг другу позвонить, отработать, по электронке информацию переслать», что для бюрократических структур уже достижение.

Методологически чиновники руководствуются стандартом IPMA (Международная ассоциация управления проектами) — именно по этому стандарту проходили обучение и сотрудники канцелярии премьер-министра, и министерств, вовлеченные в проектное управление.

По чужим шагам

Начиная внедрять проектное управление на госуровне, власти учли как удачный, так и не очень успешный мировой опыт. К удачному традиционно относят опыт Малайзии, Великобритании, США. Пример Малайзии, где было создано управление по эффективности деятельности и реализации реформы PEMANDU (Performance Management and Delivery Unit), заслуживает отдельного разговора. По словам главы PEMANDU Идриса Джала, имелся ряд причин, из-за которых правительства, сменяющие друг друга, не могли реализовать свои планы: отсутствовала концентрация усилий на решении конкретных и принципиально важных направлений деятельности; в стремлении охватить необъятное распылялись усилия и бюджет; меры, которые предлагались, были оторваны от практики, решения принимались непоследовательно, без понимания запросов людей; на государственной службе и в политике существовала размытая ответственность. Новая методология преодоления негативных тенденций заключалась в восьми последовательных шагах. Первый — это выездные сессии правительства для определения стратегических приоритетов: нужно было сформировать список отраслей, чье развитие принесет наибольший вклад в приоритетные цели с учетом бюджетных ограничений. Малайзийские министры, кстати, накануне встреч были уверены, что ответят на вопросы буквально за пять минут, и даже дня для такой встречи много (в итоге в течение четырех месяцев прошло всего пять встреч). Бюджетные средства были перенаправлены с менее важных направлений на приоритетные.

Второй шаг — лаборатории, где были собраны наиболее компетентные, авторитетные специалисты из госслужбы и частного сектора, которые составляли детальные планы по каждому проекту. Третьим шагом стало общественное обсуждение результатов. «Мы пригласили оппозиционные партии, представителей профессиональных сообществ — таксистов, учителей, священников — и попросили их: “Если вы думаете, что наши идеи плохие, то дайте нам хорошие. Если вы считаете, что эти идеи хорошие, поддержите их”», — рассказывал Идрис Джала, делясь малайзийским опытом воспитания новой культуры государственного управления на встрече в кампусе Корпоративного университета Сбербанка. Четвертый шаг оказался еще интереснее — был опубликован документ под названием «Дорожная карта преобразований Малайзии», где на 600 страницах детально прописывались все обещания, которые давало стране правительство. Дополнительно была сделана выжимка из документа страниц на 30 и подготовлен шестиминутный видеоролик. Таким образом правительство постаралось донести информацию о своих планах практически до всех граждан. На пятом шаге все обещания из «Дорожной карты» были превращены в ключевые показатели эффективности, чтобы впоследствии по ним измерять полученные результаты. Шестой шаг — регулярные сессии подведения итогов. Начали проводиться ежемесячные заседания руководящего комитета, в ходе которых решались проблемы реализации данных в «Дорожной карте» обещаний. Слова Идриса Джалы: «Мы сделали специальное приложение для iPad, все министры получили iPad, и каждую пятницу в 17.00 благодаря приложению они могли видеть свой балл, оценку эффективности за неделю — как они отработали неделю, что они сделали. Мы шутили на этот счет: “Почему в пятницу? Если они плохо работали в течение недели, мы испортим им выходной”. А премьер-министр прокомментировал: “Если вы плохо поработали, у вас не будет выходного”». Седьмой шаг подразумевал независимый годовой аудит достигнутых результатов. Восьмой шаг — по завершении аудита был подготовлен годовой отчет; о баллах, которые получили министры, была проинформирована общественность. Информация о том, кто что конкретно обещал и кто что конкретно в результате сделал или не сделал, стала открытой.

Мониторинг деятельности государственных служащих на постоянной основе и вынесение результатов их деятельности на суд широкой общественности — отличительная особенность малайзийского подхода. Смелое решение, которое, безусловно, добавило очков кабинету министров. Прозрачность позволила серьезно повысить доверие граждан к власти, можно сказать, что впервые в истории страны люди оказались полностью в курсе того, чем занимается правительство.

Прозрачный проект

Информационно поддерживать введение проектного управления в казахстанских госорганах, насколько известно Expert Kazakhstan, начнут через месяц-два. Безусловно, самой интересной стала бы детальная информация о проектах, но пока формат новостей традиционный: «Бакытжан Сагинтаев провел встречу… На встрече обсуждены вопросы массового предпринимательства, привлечения инвестиций, индустриализации, АПК, производительная занятость, цифровизация, технологическая модернизация и внедрение элементов Индустрии 4.0. По каждому проекту установлены целевые показатели. С докладом о проводимой работе выступил…» — сообщают информагентства со ссылкой на primeminister.kz.

Убедиться в том, что проектное управление на госуровне в РК — это действительно изменение сути, а не формы, помогут только конкретные результаты его внедрения, причем в решении выявленных болевых точек. Рост ВВП — для широкой общественности достаточно абстрактный статистический показатель, имеющий к реальной жизни опосредованное отношение — ВВП в Казахстане который год растет, а уровень реальных доходов населения падает. Только публичная демонстрация более конкретных целей, влияние которых на жизнь людей очевидно, а также демонстрация, насколько эти цели достигнуты или не достигнуты и кто за это несет ответственность, покажут, что подходы в госуправлении действительно меняются.

Читайте редакционную статью: Приказано добиться результата

Статьи по теме:
Общество

Большинство проиграло

В Гражданской войне участвовало не более 4% населения. Победа большевиков соответствовала интересам 25%, а остальные проиграли

Казахстанский бизнес

Старая добрая индустриализация

Концепция индустриально-инновационного развития, которая закладывает фундамент следующей, третьей по счету, индустриальной стратегии, подготовлена основательно, что радует. Плохо то, что финансирование индустриализации остается недостаточным

Тема недели

Уйдем от доллара, подсядем на рубль?

Использование национальных валют в качестве расчетной единицы при проведении экспортно-импортных операций — идея не только популярная, но и популистская

Казахстанский бизнес

Человеческий ресурс цифровой повестки

Скрытые резервы операционной эффективности — в проактивных сотрудниках