Не в коня тренинг

Оценить результат тренинга невозможно, если у компании нет системы управления эффективностью

Быть успешным равно необходимости получать новые знания и развиваться. Обучение — критически необходимая составляющая современного бизнеса. Предприниматели сами учатся правильно управлять компанией, своих сотрудников учат правильно коммуницировать с клиентом, правильно продавать или бережливо производить. У каждого второго на столе, над столом или в столе найдется сертификат о посещении какого-либо бизнес-тренинга, зачастую — оплаченного компанией. Чего ждут компании от тренеров и чего ждут тренеры от компаний, почему тренинги не приносят результатов и что с этим делать — в интервью с генеральным директором образовательного центра «Сфера знаний» Ларисой Ермошкиной.

Кому это надо

— Насколько сейчас востребовано казахстанским бизнесом образование, направленное на повышение профессиональных компетенций, и почему сложилась именно такая ситуация?

— Сейчас профессиональные компетенции — это не только IQ, но и EQ, и даже — LQ, где L — первая буква от love. Для чего компании проводят тренинги? Чтобы повысить качество персонала, капитализировать персонал. «Бизнес делает деньги, а люди делают бизнес». И фактически все зависит от того, насколько эти люди умеют работать друг с другом, насколько они умеют работать в команде, насколько они доверяют друг другу, потому что недоверие друг другу — это задержка процессов, а в эпоху непредсказуемости рынка мы не имеем права на потерю времени. Именно поэтому сейчас очень важен тандем IQ и EQ. К IQ можно отнести и способности, и профессиональную экспертизу, опыт сотрудника. Вот он такой, с короной на голове, пришел в вашу компанию, но у него абсолютно нет никакой связи с командой — он их не видит, потому что он звезда. Но без команды он ничего не сделает. Поэтому ему обязательно нужен эмоциональный интеллект. Вот почему сейчас многие компании заказывают оценку по компетенциям топов, сотрудников, менеджеров среднего звена.

— У вас заказывают?

— И у нас в том числе. Проблема в том, что мы на такой заказ оценки по компетенциям говорим, что не можем прийти с улицы, придумать компетенции и всех оценить. Это командная работа. Почему я говорю о команде применительно к обучению? Давайте рассмотрим цепочку ценностей trust — ambitions — proud — initiatives — together (team). Это значит, что команда, позволяющая моему бизнесу показывать максимальную эффективность, у меня есть только тогда, когда я сначала настроил доверительные отношения со своей командой, увидел амбиции каждого — как личные, так и бизнесовые, сделал так, чтобы моя команда гордилась, что они работают со мной или в этой компании. И только тогда они начнут отдавать инициативой, например, начнут давать тебе информацию, что нужно поменять в бизнес-процессах, которые ты сам настроил. Это кайдзен по сути, но как его включить у сотрудников? Никто тебе ничего не скажет, если ты сам как руководитель не дашь понять своим сотрудникам: я тебя слышу, мы говорим на одном языке. Чтобы прийти к целям организации, нужно построить организационное поведение, по сути, ту самую корпоративную культуру, когда мы четко понимаем, какие люди с какими способностями нам нужны и какова их мотивация. Не секрет, что если мы не учтем их мотивацию, то результат будет известный. На работу я прихожу заработать деньги. Пришла к 9, три часа в Facebook, два часа в WhatsApp, 20 минут поработала, досидела до шести вечера. Так четыре недели, и в конце месяца получила зарплату.

Мне не очень понятен запрос провести тренинг, чтобы «дать пинка». Тренинги — это системная работа, и в первую очередь — внутри компании

— А KPI не выполнен…

— Это уже другой вопрос, но, как правило, при таком раскладе цели у сотрудника заниженные. Именно поэтому многие компании сейчас хотят, чтобы им разработали систему управления эффективностью так, чтобы 50 процентов оценки приходилось на выполнение бизнес-целей, и еще 50 процентов — на компетенции. Недавно одна из компаний получила такие материалы от нас, но ценности свои и компетенции они разрабатывали сами, мы только фасилитировали эту встречу. На их запрос «нам нужны компетенции, которые необходимо оценивать», у меня был встречный вопрос: «Вы хотите всех поувольнять? Мы ведь оценим …». «Нет-нет,— сказали представители этой компании. — Мы хотим, чтобы наши сотрудники развивались. Мы хотим, чтобы они осознанно росли». Класс, высший пилотаж!

Росток осознания

— Получается, что компания, оценивая сотрудников, хочет подтолкнуть их к осознанию того, что расти необходимо, и тем самым повысить эффективность тренингов для персонала?

— Осознанное развитие, безусловно — краеугольный камень для бизнес-образования. Человек должен сам осознать, что ему это надо, лампочка у него должна включиться. Но он сидит в комфортной зоне — там хорошо, тепло, 20 минут поработал, а остальное — соцсети, домашние дела, в магазин сбегал. И это будет продолжаться до тех пор, пока на него не начинает давить работодатель: а какие у тебя цели? А почему такие? А вот мои цели, посмотри, тебе, чтобы соответствовать, нужно вот это и это… Для нового поколения, которое сейчас приходит работать, увеличение доходности компании или рост прибыли на 20 процентов вообще не цель. Для них цель — сделать людей чуть-чуть счастливее, придумать такой продукт, чтобы облегчить им жизнь. Поэтому необходимо понимать, чтобы бизнес-образование было на 100 процентов эффективным, нельзя отделять личностные качества, профессиональные и бизнес-задачи, наоборот, это нужно соединить.

— То есть прямолинейный подход «что-то у нас продажи упали, давайте пригласим тренера по продажам, он придет и все само собой решится» — не тот вариант, который работает?

— Конечно, нет. Как вариант в такой ситуации — поискать человека внутри компании, у которого продажи не упали, и посмотреть — почему, какую идею на миллион он может дать вашему бизнесу. Соберите фокус-группу, поштормите — а что мы можем еще придумать? Нужно эмоции, позитивный настрой сотрудника использовать для бизнеса. Вот для этого нужна корпоративная культура.

— Рассмотрим вариант, когда компания нанимает тренера. Сотрудников обучили, как посчитать ROI, как посчитать, насколько вырос бизнес?

— Хороший вопрос, и здесь есть важный момент — за результаты тренинга ответственен не только его провайдер, тренер, но и сама компания. Например, мы даем после тренинга двухмесячное сопровождение. Потому что кто-то после тренинга говорит: «Классно, я начну вот это применять», а кто-то все время в телефоне просидел — его послали на тренинг, он отбыл повинность. И если менеджер, который послал человека на этот тренинг, через три месяца не спросил: «Слушай, ты был на этом тренинге по продажам, а твои продажи не выросли, ты вообще что там делал?», этот сотрудник ничего делать и не будет. Он в зоне комфорта. Да, провайдер, который давал тренинг, два месяца как-то поддерживал активность — скидывал литературу, тексты, чтобы оценить, как новые навыки применяются. Но мы ж не в бизнесе, мы не видим, как бизнес вырос за счет того, что мы провели этот тренинг. Это в цифрах нужно оценивать.

— Как измерить эффективность тренинга?

— В компании должна быть система управления эффективностью, и тогда она сможет измерить, что принесли компании, скажем, 100 тысяч, потраченные на обучение конкретного сотрудника. Если системы нет, то тренинг прошел непонятно как. Может быть, дал результат, может — не дал. Не важно, продажники повышали свои компетенции или маркетологи, внутри компании должен быть посттренинговый контроль. Чтобы контролировать мотивацию сотрудника и его успехи после тренинга, должна быть система управления эффективностью. Ты дал задачу, оценил его по компетенциям. И говоришь: «У тебя инициативности нет, внимания к деталям нет, ну, и с сотрудниками не ладишь, грубишь коллегам — командообразование слабовато». Когда руководитель так поговорил с сотрудником, сотрудник начинает включаться. А если еще оценку по компетенциям сделали, и от этого зависит 50 процентов общей оценки, которая повлияет на его годовой бонус, вот только тогда сотрудник задумается. Тут и пряник, и кнут, и понимание, что система вообще-то работает на развитие этого человека. И тогда схема следующая: его подтолкнули к дальнейшему развитию, у него есть возможность поговорить со своим руководителем. «У меня есть идея, я хочу сделать вот это и это». «Хорошо, давай поставим проект на следующий год, когда ты сможешь этот проект сделать?» — говорит руководитель. «В первом квартале. Но мне надо бы подучиться, потому что в этой теме у меня все хорошо, а вот тут — не дотягиваю»,— отвечает сотрудник. Все, если руководитель уверен в том, что проект будет полезен бизнесу, он готов отправить сотрудника на обучение, которое четко соответствует тем задачам, которые у него стоят на следующий год. И только тогда я, как HR, собираю эти формы, подписанные не только руководителем, но и куратором руководителя. А в конце года у руководителя есть возможность посмотреть: тренинг пройден, задача вовремя выполнена, и это повлияло на процессы.

— А если тренинг пройден, а проект не выполнен?

— Разбираемся, почему. Для этого у нас в середине года есть промежуточное интервью. Спрашиваем, что не сработало. Многое может вскрыться. Например, в другом отделе отказались предоставить необходимую информацию. Звоночек для HR — проблема во взаимодействии отделов и так далее. Должна строиться система. Нельзя взять и что-то изменить в компании просто одним тренингом. Невозможно одним тренингом повысить продажи — если, конечно, это не один человек продает, и у него на тренинге инсайт не случился «я так не делал, а надо».

Тренер внутри

— То есть тренинги — это не разовая инъекция, это системная работа?

— В этом и суть, чтобы была система. В каждой компании есть отдел оргразвития, и этот отдел должен быть центром этой системы — он ее разрабатывает, он ее внедряет, он ее контролирует. Благодаря такой системе руководитель сможет понимать не только то, что делает сотрудник, но и то, как он это делает, и чувствовать его мотивацию, чтобы ее поддерживать, чтобы все соответствовало организационному поведению, которое строится исходя из целей организации. Я член жюри конкурса «HR-бренд Центральная Азия», и в этом году из 21 проекта, которые мы просмотрели, треть была корпоративные университеты, то есть образование внутри компании. Когда ты внутри, ты точно знаешь, какой нужен тренинг и для чего. А это самый важный вопрос, на который нужно ответить. Тренинг — чтобы что? Повысить продажи? Как, за счет чего? Хорошо, тренинг прошел, двое из десяти сотрудников включились, их повысили. Восемь не включились. Что нужно сделать дальше? Когда внутри, ты это можешь мониторить.

— Получается, что нечего на тренера пенять, если не видишь результата?

— Смотрите, вот мы приходим с тренингом в компанию. Мы дадим рабочие инструменты –– не вопрос, но если внутри самой компании не будут эти инструменты настраивать, минимум половина денег, потраченных на тренинг, уйдет впустую. Мы делимся своей экспертизой, а компании нужно вытащить экспертизу из своих сотрудников. Повторюсь, мы не можем залезть в ваши продажи и посмотреть, улучшились они или нет, это вы должны сделать. Мониторить, анализировать, предлагать новые инструменты мотивации успешных продажников –– добавить ему, допустим, 0,05 процента от продаж, если он поделится теми инструментами, которые он вынес с тренинга и адаптировал к вашему бизнесу. Да-да, та самая идея на миллион. Тренер, он все-таки дает достаточно общие вещи. У каждого бизнеса есть своя специфика, и нужно учитывать эти нюансы — а их знают только участники, которые пришли учиться. И хотя перед тренингом мы много работаем с компанией, выясняем детали и потребности, очень важно, чтобы внутри компании после тренинга появилась своя идея на миллион — а еще лучше, конкурс таких идей.

— Как не ошибиться с выбором тренера? По каким параметрам его оценивать?

— Мой подход — я всегда смотрю на опыт. Потому что все-таки предпочитаю работать с практиками. Поэтому резюме, бэкграунд дадут много информации. Если человек поработал, потом поучился, потом поработал с применением новых навыков, и ты видишь, что он вырос, применяя навыки в новом направлении — был специалистом по продажам, потом был начальником отдела, потом был директором, потом его перекупила другая компания, более крупная… Тогда я поверю такому человеку, он действительно стоящий, ему можно задавать любые вопросы, он эксперт. Чем отличается обычный тренер от тренера-эксперта — тренер нахватается лишь теоретического материала в интернете, смастерит тренинг, может быть, даже очень хороший, но у него не будет экспертизы. А эксперт — это человек, который с этим поработал и знает, как все это работает хотя бы в одной отрасли. И при этом он честно скажет: я это применял вот там-то, и знаете, тут работает так, а вот здесь вот так — имейте это в виду.

— Наблюдаю в Казахстане скептическое отношение к местным тренингам и постоянное желание бизнеса привлечь тренера хотя бы из России или Украины?

— Здесь очень многое зависит от руководителя, поскольку инициатива идет от руководства, и возможно, руководитель экспат и, например, подтягивает своих. Конечно, расстраивает, когда руководители наших компаний говорят: «У нас нет никого, кто бы дал так круто, давайте Гандапаса привезем, и он всех поднимет». Я очень хорошо отношусь к Радиславу Гандапасу, но вопрос в том, какая задача стоит перед тренингом? Дать хорошего пинка или чтобы это работало и был результат? Это частый случай, когда приглашают классного зарубежного спикера, чтобы, как они говорят, «у людей парадигма сдвинулась». Отзывы, конечно, прекрасные, мол, мне весь «мозг перевернули». Будете так работать? Да! Пришли на работу — все забыли. Через пару месяцев спрашиваешь — тренинг был, как используете-то? А они уже ничего не помнят и просят напомнить — про что вообще тренинг был. И тогда вопрос — зачем это все? Мне не очень понятен запрос провести тренинг, чтобы «дать пинка». Тренинги — это системная работа, и в первую очередь — внутри компании, я здесь имею в виду системную работу после тренинга.

Статьи по теме:
Повестка дня

Коротко

Повестка дня

Экономика и финансы

Короля играет тенге

Пока основным результатом дедолларизации экономики остается снижение уровня долларизации депозитов населения и компаний

Тема недели

Новая формула успеха

Проектное управление масштабно взято на вооружение госсектором Казахстана, новый подход должен обеспечить заданный президентом ежегодный рост ВВП на уровне не менее 5%

Культура

Музыка после музыки

Звучать, как никто еще не звучал, представить процесс, а не результат, исследовать новые возможности — таковы задачи творцов новой классики