Культурный код сформирован

Ключевые ценности обновленного ФНБ «Самрук-Казына» — партнерство, уважение, целостность, меритократия и совершенство

Особенности новой корпоративной культуры, привнесенной трансформацией, обсуждали 14 декабря в Астане, где состоялось расширенное заседание ФНБ «Самрук-Казына» на тему «Культурный код “Самрук-Казына. Reinvention”». Мероприятие прошло в формате таунхолла: секций с короткими спичами нескольких героев, роль которых выполнили менеджеры фонда. Участники ивента подчеркивали, что сам по себе этот формат — признак новой корпоративной культуры. На мероприятие пригласили сотрудников портфельных компаний, производственных предприятий, правительственные структуры, депутатов.

«В административной сфере считается, что руководитель может эффективно работать с 10–15 людьми, а те, в свою очередь, должны транслировать его указания вниз по иерархии. Та культура, к которой мы движемся, иная: она предполагает обсуждение всех важных проблем с широкой аудиторией руководителей самых разных уровней», — открыл таунхолл председатель правления фонда Умирзак Шукеев.

Он напомнил, что цель трансформации — повышение эффективности компании за счет улучшения качества трех компонентов: людей, процессов и технологий.

«Для трансформации в направлении “люди” очень большое значение имеет человеческий капитал. Наш корпоративный университет провел исследование состояния нашей реальной корпоративной культуры и создал модель желаемой корпоративной культуры, — рассказал г-н Шукеев. — Различают четыре вида корпоративной культуры. Первый — культура, основанная на иерархии, откуда мы все и происходим. В той плановой системе, в которой мы жили, этот тип был доведен до абсурда: все было настолько зафиксировано, что нельзя было ни на шаг отклониться ни вправо, ни влево. Второй тип — культура, основанная на рыночных ценностях, где от всех требуется напряженная работа для достижения определенных рыночных показателей, эффективности. Это наиболее желаемая для акционеров культура. Третья культура — основанная на проектах. То есть для менеджеров важен инновационный продукт, поэтому люди работают в группах, на каждом уровне происходит творчество. Есть так называемая «семейная» культура, когда менеджеры работают на себя. В таких компаниях ценится гармония».

Неудивительно, что по итогам исследования выяснилось: большая часть респондентов желает, чтобы в «Самрук-Казыне» работал «семейный» тип корпкультуры. «Но для рыночной, коммерческой компании это путь в никуда», — подчеркнул г-н Шукеев.

Цель «Самрук-Казыны» — рыночная культура с элементами проектного менеджмента. Базой новой корпоративной культуры ФНБ стали ценности PRIME — Partnership («партнерство»), Respect («уважение»), Integrity («целостность, честность»), Meritocracy («меритократия»), Excellence («превосходство, совершенство»). На секциях таунхолла менеджеры фонда объясняли свое понимание каждой из этих ценностей. Для Умирзака Шукеева этот таунхолл оказался последним публичным мероприятием на посту председателя правления фонда, и так совпало, что таунхолл стал мероприятием, где подводились итоги не только очередного года трансформации, но и всего шестилетнего периода его руководства ФНБ «Самрук-Казына».

Я партнер!

Первая в списке ценность — партнерство. «Мы должны стать партнерами с нашими дочерними компаниями в достижении коммерческих целей. Мы должны внедрять принципы корпоративного управления, действовать только через советы директоров, через KPI. Стараться быть не администраторами, а полезными партнерами, понимать, в чем наша ценность для дочерних компаний и для правительства», — обрисовал свое видение этой ценности Умирзак Шукеев.

Нурлан Рахметов, управляющий директор «Самрук-Казыны» по GR, подчеркнул, что выделить одного главного стейкхолдера фонда непросто. «Когда ты работаешь на результат, добиваешься стратегических целей, все стейкхолдеры главные», — акцентировал г-н Рахметов. И все же список стейкхолдеров спикер открыл с коллег по работе. «Мы выделили GR-офицеров, и за каждой портфельной компанией закреплен GR-офицер. Какой бы проблемный вопрос ни возникал в компании, к нему могут обратиться. Решить проблему твоего партнера — в интересах компании», — проиллюстрировал управляющий директор фонда по GR.

С портфельными компаниями, по словам г-на Рахметова, в фонде принято работать как с партнерами: не приказывать, а подсказывать, предоставлять экспертизу. «Когда ты рекомендуешь и советуешь, это воспринимается ближе, и они этому следуют, нежели когда ты приказываешь. С этой точки зрения я считаю, что ценность партнерства работает на эффективность компании серьезнейшим образом», — убежден он.

Правительство — не только регулятор, но и акционер фонда, поставивший перед его руководством задачу развития экономики страны, увеличения стоимости активов. Госорганы проявляют к изменениям в фонде большой интерес и тоже хотят меняться, и это важно для «Самрук-Казыны», считает г-н Рахметов. «Мы хотели бы, чтобы философией изменений были заражены все, включая правительство», — сказал он.

Руководитель проектного офиса «Рухани жаңғыру» Арман Евниев не без удовольствия согласился с предыдущим оратором: «Наш президент всегда говорит: “Изменись или умри!” Возможно, главная миссия фонда — быть инкубатором этих изменений, agile-подхода. До нынешнего места работы я работал в Генпрокуратуре с выходцами из «Самрук-Казыны» и готов подтвердить, что это профессионалы высокого уровня. Они смогли внедрить элементы проектного управления в Генпрокуратуре, и вся страна видит, какие результаты это дает». «Чтобы изменения приняли масштабный характер, нужны агенты изменений. Агентом изменений номер один в стране, законодателем стал ваш фонд», — подчеркнул он.

Уважение через доверие

Без уважения успех трансформации представить трудно. «Некоторые линейные руководители вносят более ценные предложения, о которых топ-менеджмент мог и не задумываться. Недавно мы разбирали такие примеры — начальник сортировочного узла в “Казпочте” и руководитель отдела закупок в КТЖ — они принесли для компании сотни миллионов тенге выгоды», — объяснил Умирзак Шукеев.

Раскрыть тему «Respect» были приглашены депутат сената РК Дархан Калетаев, с 2009 по 2016 год проработавший в фонде на должности управляющего директора и отвечавший за направление коммуникаций и корпоративной социальной ответственности, и Аружан Саин, телеведущая, в последнее время больше известная как директор Добровольного общества «Милосердие» (ДОМ).

«Уважение основано на доверии. Когда мы задумывались над тем, как раскрыть эту тему, мы поняли, что об этом должны говорить не представители фонда, а люди извне, наши партнеры. Они могут описать, как фонд воспринимается в обществе», — обосновала выбор спикеров директор Корпоративного университета «Самрук-Казына» Гульмира Раисова.

«За семь лет, которые я проработал в фонде, я видел разных людей, разных специалистов, разных руководителей. Когда пять лет назад Умирзак Естаевич впервые сказал о трансформации, в силу его опыта и политического чутья я сделал вывод, что он сказал что-то правильное. Но сразу я не смог понять, о чем он говорит. Когда же пришел Адамас Илькявичюс (управляющий директор “Самрук-Казыны” по трансформации и спецпроектам. — Ред.) и начал объяснять подробнее, я задал себе вопрос: “Что он курил?” С этого начался трансформационный период фонда», — вспомнил г-н Калетаев.

Спикер напомнил, что метался между сложившимися блоками: «консерваторами» и «трансформаторами». В итоге он примкнул к прогрессивному крылу. Сразу был выработан ряд решений — «быстрых побед», в том числе решений по оптимизации. В сфере спонсорства и поддержки был перенят опыт сингапурского аналога «Самрук-Казыны» — Temasek, а именно Temasek Trust. Оргструктура сингапурской компании была перенесена и адаптирована под условия казахстанского госкапитализма.

«Если говорить в цифрах, сумма, израсходованная “Самрук-Казыной” на спонсорство, сократилась с 68 миллиардов тенге в 2014 году до 16 миллиардов по итогам 2017 года. Это с учетом девальвационного курса. Это уже победа! Это быстрая победа!» — заявил Дархан Калетаев.

«В части благотворительной деятельности произошла реальная трансформация, — прокомментировал Умирзак Шукеев. — Фонд оказывал благотворительную помощь, и размер этой помощи рос с каждым годом. Футбол, хоккей, велосипедный спорт, театры, писатели… Я тратил огромное время на то, чтобы разбираться во всех этих просьбах, что, конечно, сильно мешало моей работе. Я попросил систематизировать эту работу. Хотя сумма поддержки уменьшилась с 68 до 16 миллиардов, что очень хорошо для компании, но в то же время количество людей, получивших доступ к этим деньгам, значительно расширилось и достигло 400 тысяч человек. Помощь распределяется на тендерной основе, соискатели выигрывают право использовать эти деньги».

Аружан Саин представила историю своего фонда ДОМ и историю его взаимоотношений с «Самрук-Казыной» как истории сбывшихся надежд. ДОМ «строился» исключительно на инициативе неравнодушных граждан, которые в какой-то момент пришли к осознанию, что проблемы (в случае с этим обществом это проблемы тяжелобольных детей казахстанцев) нужно решать сообща.

«Когда ты ищешь не способ собрать и потратить побольше денег, а участвуешь в решении системной общегосударственной проблемы. Чтобы нашим детям не нужно было ехать за границу. Мы этот путь прошли, например, по кардиохирургии: раньше по ряду диагнозов внутри страны лечения не было, а теперь многие оперируются в Казахстане, — объяснила г-жа Саин. — Мы не хотим собирать побольше денег и тратить их, мы хотим, чтобы в этом вообще отпала необходимость, чтобы эффективно использовались наши налоги».

Проект, который ДОМ реализует при поддержке «Самрук-Казыны», — «Казахстан без сирот». Когда в 2006 году этот проект стартовал, в детдомах Казахстана воспитывалось 19 800 детей, сегодня благодаря этому и другим фондам, а также изменениям в законодательстве РК и открытию банка данных детей из детских домов их осталось всего 6 100.

«Еще один проект, который был поддержан “Самрук-Казыной”, — “Аутизм победим!”. Аутизм — большая проблема мира, ведь все говорят, что победить аутизм невозможно. Мы видим выход в том, что есть вещи, которые может менять только хирург-профессионал — родитель здесь бессилен, а есть вещи, которые можно победить только вместе. Ребенок растет в семье, рядом с ним там нет ни логопеда, ни другого профессионала, но есть его близкие, поэтому родители должны поменяться. Нами пройден большой путь: в алматинский центр приезжают уже из 22 городов Казахстана, во многих городах созданы родительские сообщества, которые помогают своим детям», — рассказала Аружан Саин.

«Уважение рождается в доверии, — заключила директор ДОМ. — Когда фонд национального благосостояния доверяет общественным организациям деньги, чтобы помочь людям, находящимся в беде, это очень большое доверие, и мы стремимся оправдать доверие “Самрук-Казыны” и искренне верим, что вместе мы можем все победить и все преодолеть».

Интегральная ценность

У английского слова integrity несколько значений: это и «прямота, честность», и «целостность» (как единство всех частей). В случае с трансформацией «Самрук-Казыны», в состав которой входит несколько сотен дочерних и зависимых организаций, актуальны оба значения. «Мы должны быть обязательными, точными и эффективными в своих действиях. Между тем, что мы думаем, говорим и делаем, не должно быть никакой разницы», — обозначил свое видение этой ценности г-н Шукеев.

Руководитель проекта трансформации корпоративного центра «Самрук-Казына» Лариса Зямзина и ее коллега, руководитель службы комплаенс Ерден Раимбеков рассказали о якорном (в контексте данной ценности) проекте — внедрении службы комплаенс.

«В рамках новой операционной модели фонда был создан такой функционал, как комплаенс, но было очень непросто: мы столкнулись с сильным противодействием, возникшим главным образом из-за недопонимания, что несет этот функционал. К нам поступало много вопросов, негативных комментариев, мол, зачем нам дополнительная команда полицейских, у нас и так много проверяющих изнутри и извне. Мы объясняли, что это не так, что комплаенс — это новый стандарт корпоративной культуры, основанный на честности и порядочности, — напомнила г-жа Зямзина. — Компании, в которых работают честные и порядочные сотрудники, не боятся проверяющих, сама система в них предотвращает возможные нарушения этики ведения бизнеса».

В фонде был принят кодекс поведения сотрудника «Самрук-Казыны», где представлен стандартный набор правил работы в компании. Каждый из работающих сотрудников ознакомлен с ним и подписал его, это же требуется от вновь прибывающих людей. Этичное поведение требуется от сотрудников «Самрук-Казыны» не только по месту работы, поскольку сотрудники фонда остаются сотрудниками в режиме 24/7.

«Самое главное — “тон сверху”. Это вовлеченность и лидерство высшего руководства в вопросах этики и честности, приверженность заявленным ценностям. На практике это означает, что руководители демонстрируют, что для них является настоящими ценностями, как эти ценности ложатся в основу принимаемых решений. Когда руководство оценивает работников не только за результаты, но и за то, каким образом эти результаты были достигнуты, не были ли нарушены ценности», — объяснил Ерден Раимбеков.

Ключевой функцией службы комплаенс является содействие формированию и поддержанию корпоративной культуры, подчеркнул он. Важный инструмент — коммуникации между сотрудниками, которые могут выразить свою обеспокоенность о возможном или фактическом нарушении ценностей и кодекса поведения. С этой целью в «Самрук-Казыне» внедрена горячая линия, своеобразный телефон для жалоб, который, однако, ведет не обратно в «Самрук-Казыну», а в подрядную компанию, которая обрабатывает заявки. Так минимизируется риск того, что жалобщика могут наказать свои же.

«Эффективная работа службы комплаенс — один из сигналов инвесторам, что компании можно доверять. За неэтичное ведение бизнеса компании жестко наказываются регуляторами. Штрафы сказываются негативно на финансовом состоянии компании и доверии инвесторов», — подчеркнула партнер Deloitte Людмила Гречаник, чья компания участвует в проекте по организации горячей линии. Результаты работы этой службы комплаенс в фонде таковы: «Служба еще только находится в стадии становления, но за стремление, за те конкретные шаги, которые уже были сделаны и будут делаться, я бы поставила твердую пятерку».

Места по достоинству

Меритократия — процесс, который в большей степени относится к кадровой работе фонда. «Об этом не раз говорил глава государства, и это у нас в “Самруке” внедряется, — напомнил Умирзак Шукеев. — Раньше было много разговоров, что в «Самрук-Казыне» процветают протекционизм, кумовство, непотизм. Действительно, это было, и, наверное, остатки еще присутствуют, но мы с этим боремся. Мы ввели грейдинг, когда каждая позиция оплачивается согласно тому вкладу, который она приносит, введены описание задач каждого должностного лица в зависимости от рыночных условий — job description, действует жесткая процедура проверки соответствия сотрудников этим описаниям — job matching».

«Для некоторых меритократия — это привлечение новых людей с рынка для того, чтобы они начали решать какие-то задачи компании и повысили ее эффективность. Но что происходит с сотрудником, который попадает в иерархичную среду из рыночной? Либо новая среда его отторгает, либо он становится частью этой культуры. Поэтому в “Казахтелекоме” мы озабочены не только привлечением новых кандидатов, но и изменением внутренней корпоративной культуры. Мы предоставляем равные возможности нашим кандидатам с точки зрения продвижения по службе, вознаграждения. Мы используем меритократию как инструмент корпоративной культуры для перехода от иерархической к рыночной модели корпоративной культуры, — признался управляющий директор “Казахтелекома” по персоналу Берик Битабаров. — “Казахтелеком” дает всем равные возможности: как студентам, так и внешним кандидатам, и внутренним».

Г-н Битабаров рассказал, что в результате изменения структуры компании возникли новые вакантные места, которые были на 70% заполнены кандидатами, пришедшими с рынка, и лишь 30% заняли специалисты, привлеченные из «Казахтелекома». Руководящий состав «Казахтелекома» за счет привлеченных извне менеджеров обновился на 50%. После выступления основных спикеров дававший комментарии управляющий директор фонда по HR Улан Тажибаев согласился, что этот масштаб изменений характерен и для всей «Самрук-Казыны»: того фонда, что был в 2012 году, больше нет, состав по всем уровням сотрудников поменялся на 50–70%.

«На практике часто встречается подход, когда и руководство, и сотрудники воспринимают вознаграждение как нечто в денежной форме. Наша задача показать, что помимо денег есть еще несколько десятков мотиваторов. В этом аспекте важно понимать взаимосвязь между стратегией бизнеса и стратегией вознаграждения», — объяснила Анара Кулмамбетова, руководитель практики по управлению вознаграждением центра HR-экспертизы «Самрук-Казыны».

Если все то, о чем говорили спикеры-практики, действительно окажется эффективным, то фонд посрамит теоретиков. «В книжках пишут, что культуру нужно менять два-три поколения. По незнанию пишут, скорее всего, — выразил мнение директор по развитию КУ “Самрук-Казына” Владимир Шиков (правда, не указывая, в каких именно книжках). — Мы наблюдали массу примеров, когда наши мальчишки 23 лет после вуза уходили работать в международные компании из списка Fortune 500, представленные в нашей стране, через 5–7 лет они возвращались другими людьми. Этого времени достаточно для изменения менталитета».

Умение раздвигать границы

«Стремление к совершенству — наш приоритет», — указывается в материалах фонда, касающихся пятой, последней из ключевых ценностей PRIME — «совершенство». Под совершенством (прямой перевод с английского — «превосходство») в данном случае понимается высочайшая результативность, максимальная эффективность использования ресурсов для создания ценности, которая конвертируется в финансовый результат. «Все мы должны работать на результат. У каждого менеджера должны быть KPI с вызовом, никто не должен работать в расслабленном режиме. Но сформировать это дерево KPI — большое искусство», — предварил разговор о совершенстве как ценности Умирзак Шукеев.

Спикерами этой части таунхолла выступили тяжеловесы: независимый директор «Самрук-Казыны» сэр Ричард Эванс, председатель правления портфельной компании «Самрук-Казыны», KEGOC, Бакытжан Кажиев и управляющий директор «Самрук-Казыны» по стратегии и управлению портфелем активов Балжит Гревал.

Сэр Эванс сделал исторический экскурс в историю фонда, членом совета директоров которого он является вот уже на протяжении 11 лет. По его словам, тяга к изменениям в фонде сохранялась буквально с момента его основания. Спикер вспомнил, как перед лицом глобального финансового кризиса были объединены два государственных фонда «Самрук» и «Казына», как часто происходили изменения в руководстве фондом и невозможно было начать преобразования. «Я помню, как объяснял президенту, что если мы не поймем важность стабильности в руководстве, мы не сможем добиться прогресса», — подчеркнул сэр Эванс. Президент Нурсултан Назарбаев не только внял доводам британского бизнесмена, с которым в начале 2000‑х договаривался о создании «Эйр Астаны» (в ту пору Ричард Эванс был CEO BAE Systems), но и лично дал запуск трансформации, плоды которой все теперь пожинают.

«В рамках трансформации было очень много изменений, об этом мы говорили сегодня все утро, и если все это объединить — на самом деле это все суммируется в совершенство и превосходство, — резюмировал спикер. — Все, что мы делаем, мы должны делать лучше, чем другие. Мы должны быть лучшими в своем классе — это наша основная задача. Мы должны сравнивать себя с лучшими и стремиться быть такими же». Он подчеркнул: очередной проверкой на прочность для фонда будет вывод на IPO дочерних компаний — это третья часть трансформации по версии независимого директора «Самрук-Казыны».

Бакытжан Кажиев рассказал о том, как идет к превосходству KEGOC. Здесь стоит напомнить, что наиболее эффективной моделью управления в «Самрук-Казыне» считают управление через советы директоров (т.н. модель стратегического холдинга). «Раньше уровень вмешательства в операционную деятельность компании был высокий, однако после трансформации поменялся формат отношений с портфельными компаниями, роль советов директоров очень важна. Понятно, что требования к совету директоров должны быть повышены: там должны работать образованные люди, высококомпетентные, обладающие передовыми инструментами», — дал свою точку зрения г-н Кажиев.

По его словам, в KEGOC совдир выполняет функцию генератора идей, помогающего компании адаптироваться в постоянно меняющихся условиях рынка. Собранные в составе этого органа независимые директора нацелены на неуклонное проведение политики в соответствии с ценностями и объективными стратегическими задачами компании. «Например, мы проводили job matching и представили совету директоров несколько кандидатур на должность руководителя нашего структурного подразделения по охране труда и безопасности. Ни одна из них не прошла. Это из-за того, что совет выставил перед нами совершенно новые требования к системе безопасности. Нам казалось, что все наши процессы формализованы, все нормативные документы мы выполняем, что у нас есть какая-то культура в сфере безопасности. Но когда мы начали изучать этот вопрос, оказалось, что есть более современные подходы», — откровенно рассказал г-н Кажиев.

Балжит Каур Гревал, управляющий директор по стратегии и управлению портфелем активов «Самрук-Казына», посвятила рассказ своей профессиональной теме — стратегии того, как достичь превосходства. «Превосходство — наш моральный компас. Сложно сказать, что такое совершенство, но, наверное, это понятие вбирает в себя высокие стандарты, качество, стремление быть лучшими и осуществление этого стремления. Когда мы слышим о Microsoft, Temasek или Goldman Sachs, мы представляем лучших в своей отрасли. Все это компании, где внедрение инноваций и изменения — это последовательный процесс, заставляющий людей постоянно передвигать границы своих задач все дальше и дальше», — заявила она. Г-жа Гревал считает, что стремление к совершенству — прежде всего личная потребность каждого человека, это изучение нового, развитие горизонта знаний, изучение незнакомых языков и погружение в другую культуру.

Экспатов, которые выступили в роли локомотивов трансформации, поддержал Умирзак Шукеев: «Когда мы изучали, как вернуть фонд на траекторию достижения его изначальных целей, мы поняли, что нужно изменить фонд изнутри. И тогда мы говорили с сэром Эвансом о том, что нам нужно изменить качество менеджмента — 1600 человек, которые помогут изменить 340 тысяч. И началась борьба. Когда у нас, у казахов, кто-то что-то начинает делать, первая реакция — “хоть бы у него не получилось”. И это не только на бытовом, но и на самом высоком уровне. В Малайзии после трансформации Khazanah премьер-министр сразу распространил новые практики на все госорганы, и это правильно. У нас же приходится доказывать свою правоту, и некоторые коллеги смотрят на тебя стеклянными глазами. И сэр Эванс оказал в этой борьбе неоценимую поддержку, с самого начала находясь на нашей стороне».

Сначала число агентов перемен шло на десятки, но руководство фонда, верное идеям трансформации, не сворачивало со своего пути. «“КазМунайГаз” не хотел программу всерьез воспринимать, в “Казатомпроме” говорили: “Мы лучшая компания в мире! О чем вы нам говорите?” А мы говорили о культуре, которую надо менять. Пока мы не видим, как она влияет на стоимость, но когда мы выйдем на IPO, вы все ее увидите: ее зафиксируют аудиторы, которые будут проводить анализ компаний перед размещением», — выказал уверенность глава «Самрук-Казыны».

«Самый главный итог в том, что трансформация, завершившись в корпоративном центре, продолжается в портфельных компаниях. Мы научились контролировать и мониторить этот процесс. И мы видим, что у трансформации все больше и больше сторонников, и этот процесс не остановить. Впереди у нас задача — вывести наши портфельные компании на рынок, и рынок оценит наши труды», — подвел черту Умирзак Шукеев.

Трансформация по наследству

На следующий день после проведения таунхолла президент Нурсултан Назарбаев принял решение перевести г-на Шукеева в правительство, назначив его заместителем премьер-министра, министром сельского хозяйства. Таким образом, Умирзак Шукеев стоял у руля «Самрук-Казыны» на протяжении шести лет (назначен 26 декабря 2011 года). И три года из этих шести пришлись на программу трансформации корпоративного центра и его дочерних компаний.

За это время было запущено 130 проектов трансформации, реализация которых продлится до 2020 года. Структура управления холдингом претерпела заметные изменения: сократилось количество портфельных компаний (с 600 до менее 400, к концу следующего года это количество должно достигнуть 300). Полностью перестроены модели закупочной деятельности и оказания благотворительной и спонсорской помощи: созданы «Самрук-Казына Контракт» и Samruk-Kazyna Trust. Это позволило оптимизировать объем затрат на данные направления по всей вертикали холдинга. Экономия от закупочной деятельности, по данным представителей «Самрук-Казыны», по итогам года превысит 60 млрд тенге. Выделена GR-функция, благодаря чему снизилась нагрузка, связанная с ответом на запросы госорганов по предоставлению информации. В фонде появилась функция комплаенс, обязательная для компаний такого уровня.

Число уровней управления в целом по холдингу снижено с 6 до 4. Усилена роль совета директоров в портфельных компаниях, повышено влияние независимых директоров. Это, пожалуй, ключевое преобразование системы управления «Самрук-Казыной», полностью меняющее философию этого бизнеса: корпоративный центр уходит от прямого операционного управления портфельными компаниями, перенося акцент с регулярного контроля на контроль индикаторов по итогам отчетных периодов.

Перед следующим руководителем фонда стоит задача завершить основную часть программы трансформации и переход с модели операционного холдинга на модель холдинга стратегического. Главная веха на этом пути — вывод портфельных компаний на IPO, который начнется в предстоящем году.

Статьи по теме:
Повестка дня

Коротко

Повестка дня

Казахстан

“Алтыналмас”: опыт Scada

Предприятия РК повышают свою технологическую зрелость, внедряя автоматизированные системы управления и оптимизации производства

Культура

Музыкальная гора

Оперный фестиваль в формате open air состоялся на Кок-Тобе

Экономика и финансы

Прощание с Казкомом

Клиенты Казкоммерцбанка ждут от объединенного банка сервиса того же уровня, к которому они привыкли