Высокопоставленный рабочий

Производственная культура делает из сельских ребят без технического образования ответственных машиностроителей

Высокопоставленный рабочий

—Надо бы каску надеть, а то рабочие нас выгонят, — говорит Марат Баккулов, основатель «Алматинского вентиляторного завода» (АВЗ), перед тем как войти в цех. Сказав это, надевает каску, а другую протягивает мне.

— И даже вас, самого главного на заводе, выгонят? — сомневаюсь я.

— Человек без каски на производственной площадке — нарушение, за которое рабочих могут лишить премии. Поэтому не сомневайтесь: моментально выгонят, — уверенно отвечает он.

Конечно, Баккулова из цеха никто не выгонит, но рабочие настоятельно попросят своего шефа надеть каску — редкая сцена в нашей стране. Вторая редкая сцена — во время экскурсии по заводу никто из рабочих не отвлекается на своего шефа и его посетителей. «Некогда им, каждый занят своим делом», — объясняет он.

Развитие АВЗ — история о том, как Марат Баккулов, движимый желанием больше заработать, боролся с хаосом на заводе. В итоге сделал из рабочих завода, сельских ребят без высшего и среднего специального образования, ответственных машиностроителей. Они требуют, чтобы их учили чему-то новому, и устраивают забастовки, если им что-то мешает работать.

В начале был хаос

Единственный в стране производитель вентиляционного оборудования АВЗ — последние три года образцовое предприятие. Сюда возили президента, регулярно заезжают министры. Продуктовая линейка завода — это не только различные вентиляторы (крышные, радиальные, осевые и канальные), но и противопожарные клапаны, рекуператоры и сетевые элементы. С 2015 года АВЗ производит для систем кондиционирования LG центральные кондиционеры, и это, по меркам отрасли, большое достижение: заводу удалось встроиться в производственную цепочку мирового гиганта.

Это сейчас АВЗ ничем не уступает европейским предприятиям: на территории завода площадью 5 тыс. квадратных метров все чисто, шумят европейские станки с ЧПУ, рабочие ходят в новеньких спецовках. Но так было не всегда.

Завершив в 1995‑м вузовский курс по теплоснабжению и вентиляции в КазГАСА, Марат Баккулов поступил в аспирантуру при этом же вузе и был прикреплен к Центральному аэродинамическому институту в Москве. До 2000‑го будущий владелец завода учил, как делать вентиляторы, затем продавал их и некоторое время работал инженером на российских вентиляционных заводах. Набравшись теоретических знаний и практического опыта, вернулся в Казахстан.

Марат Баккулов: «Мне не нужен темный человек. Он не может делать качественную продукцию»

В 2008 году снял в аренду гараж алматинского СТО. Двое рабочих, подержанный сварочный аппарат и инженер-инноватор Марат Баккулов — вот каким тогда было предприятие. Втроем они производили плохие копии российской продукции, а также собирали образцы пары конструкторских разработок Баккулова.

Отечественного производителя в Казахстане любят. Чаще на словах, но иногда и на деле. Поскольку аналогичных производителей в стране не было, продукция АВЗ стала популярной. Гараж превратился в склад, а СТО площадью 1,3 тыс. квадратных метров — в главный производственный корпус АВЗ. В 2011 году на заводе трудились 130 человек, в три смены производившие вентиляционное оборудование на 400 млн тенге в год.

Спрос на продукцию продолжал расти, но брать дополнительные заказы завод уже не мог. «Все процессы были выстроены стихийно, завод работал в три смены, производительность труда была минимальной, 80 процентов заказов мы срывали по срокам. Был самый настоящий бардак и хаос», — резюмирует предприниматель.

Через хаос к кайдзену

Марат Баккулов — талантливый инженер, его стихия — чертежи, станки и конструкторские разработки, но навыков руководства большим коллективом на первых порах у него не было. За советом инженер отправился к «красным директорам», аксакалам, как он их называет. «У меня побывали несколько аксакалов, которые советовали менять начальников производства. Послушался их: одного уволил, второго, а проблема не решается», — вспоминает г-н Баккулов.

Если советская управленческая мысль бессильна перед хаосом на АВЗ, то нужно привлечь молодежь, которая мыслит прогрессивно — с этой идеей предприниматель обращается к молодому преподавателю алматинского университета, который в свободное от работы время консультирует бизнесменов, как правильно выстраивать бизнес-процессы.

«Хороший парень, с головой, но теоретик», — замечает Марат Баккулов. Как все теоретики, он проводит для работников АВЗ различные коучинги, тимбилдинги и пытается повысить их мотивацию: «Кидали друг в друга шарики. Думали, раз красиво занимаемся с рабочими и песни поем о прекрасной жизни и светлом будущем, что-то от этого изменится. Нет, ничего не менялось».

Преподаватель-консультант нанимает других консультантов. Тех, кто специализируется в автоматизации бизнес-процессов. «Радужная мечта дилетантов от управления — автоматизировать производство, продажи, снабжение, бухгалтерию, чтобы не работать самому. Кнопочку нажал и процесс запущен. Этот этап в истории АВЗ мы благополучно прошли, хоть и с большими затратами», — говорит руководитель предприятия. Уже потом он понял: нельзя победить хаос и навести порядок, просто автоматизировав бизнес-процессы — получится автоматизированный хаос. Однако наш герой получил важный урок: хаос на предприятии — это отражение беспорядка в его голове.

2011‑й — переломный год для АВЗ. Компания получает грант от Нацагентства по технологическому развитию в размере 95 млн тенге на приобретение нового оборудования. Также Баккулов привлекает инвестора, на деньги которого начинается строительство нового корпуса за городом.

Бизнесмен отлично понимает — нельзя перевозить царивший в старом корпусе беспорядок в новый цех. И продолжает поиск идеальной системы управления. Тем временем Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) ищет предприятие, которое согласилось бы стать испытательной площадкой по внедрению базовых элементов кайдзена — японской производственной культуры. ЕБРР нужна производственная площадка, чтобы обучить будущих консультантов по кайдзену, что называется, наглядно. Баккулов соглашается, а на одном из семинаров, которые проходят на его заводе, знакомится с Анатолием Феськовым, основателем консалтинговой компании «Кайдзен Арсенал». Строительство нового завода начинается в 2012 году. Тогда же Марат Баккулов получает грант от ЕБРР, на который нанимает г-на Феськова. Бизнесмен под руководством консультанта торопится внедрить кайдзен до переезда в новый корпус.

Если до внедрения японской производственной культуры годовой оборот АВЗ не превышал 400 млн тенге, то по итогам 2016‑го, на четвертый год работы по системе кайдзен, завод выпустил продукцию на 1,7 млрд тенге. Причем до кайдзена на АВЗ трудилось 130 рабочих, сейчас — в два раза меньше. Серьезно улучшилось качество продукции. Компания LG перед тем, как подписать договор с АВЗ, провела аудит качества. Производственные процессы АВЗ полностью удовлетворили южнокорейцев, единственное — завод перевел техдокументацию на английский язык.

Кайдзен с японского переводится как непрерывное совершенствование. В бизнесе это означает непрерывные малые изменения во всех сферах организации, начиная от снабжения, продолжая производством и заканчивая сбытом. Эти элементы на АВЗ были кардинально изменены. Например, сегодня завод разделен на участки в соответствии с системой организации и рационализации. Каждая вещь имеет свое место. Если написано «паллеты», то только они могут лежать на этом месте. Было подсчитано, что каждый рабочий в среднем проходил четыре километра в поисках инструмента. Сейчас на каждом участке есть свой супермаркет на колесиках с необходимым набором инструментов. На АВЗ постепенно отказываются от собственного склада, а склады на своей территории завод передал в управление поставщикам, и теперь больше половины из них имеют здесь собственные склады.

«О кайдзене я могу говорить долго, но главный секрет успеха — кайдзен внедряется через дисциплину», — говорит г-н Баккулов. Для этого ему пришлось меняться самому и изменить мышление рабочих.

10–80–10

Зараженный идеей постоянного улучшения директор — недостаточное условие для успешного внедрения кайдзена. В этот процесс должен быть вовлечен коллектив. Задача — создать костяк энтузиастов, которые поведут за собой остальных. «В любом коллективе есть десять процентов работников, которые всегда за изменения, причем любые — взорвать, перестать работать, менять что-то к лучшему. Другие десять процентов всегда против — не будем, не хотим, все плохо. Остальные смотрят на тех, кто победит. Поэтому мне пришлось уволить те десять процентов, что против всего и всегда. А энтузиастов я поддержал. Именно они и стали тем костяком, который внедрил кайдзен», — рассказывает г-н Баккулов.

Тем, кто задумал перестроить компанию, следует быть готовым расстаться с большим количеством людей, чем с каждым десятым. До внедрения бережливого производства в АВЗ работали 130 рабочих, сейчас — 56. Тут вопрос к руководителю, насколько он готов кардинально обновить коллектив. «Я был готов расстаться со всеми, готов был начать с нуля», — отвечает г-н Баккулов. Основателю АВЗ было проще по одной причине — завод создавал с нуля он сам, самостоятельно выстраивал каждую часть организации, начиная от производства и заканчивая сбытом. Предприниматель не побоялся расстаться с рабочими с высокой компетенцией, но не желавшими менять свое отношение к рабочему месту.

Все равны

Марату Баккулову — человеку, считавшему себя продвинутее остальных (он инженер, занимался наукой), труднее всего было усвоить ключевой императив кайдзена: тот, кто непосредственно делает работу, знает ее лучше других. Даже если «другой» — директор завода, его хозяин, министр промышленности и т.п.

Раньше рабочие АВЗ не ломали голову над улучшением производства, потому что рационализаторские предложение от них были не нужны самому руководителю. Он считал так: пускай рабочий выполняет задание, а за него подумают другие. В результате не поощрял рационализаторов, тормозил рьяных энтузиастов из числа синих воротничков. Теперь он поборол в себе всезнайку и предоставил рабочим возможность самим что-то придумывать.

Конечно, коллектив не сразу поверил словам основателя АВЗ, что отныне рабочие вправе сами что-то придумывать и внедрять. Сделать из безынициативного рабочего новатора получилось, как только персонал увидел, что за неудачей не последует наказания.

По подсчету бизнесмена, 80% приспособлений, облегчающих труд, сделаны руками рабочих. Поэтому каждый из них имеет право взять материал со склада и улучшать свое рабочее место. Более того, простой рабочий без санкции начальника цеха вправе улучшать производимую продукцию. «Если продукция получится бракованной, ничего страшного. Я же сам ученый и понимаю, что сразу не получается, обязательно будет тупиковый вариант. На самом деле, финансовые затраты из-за неудачных экспериментов минимальные. И они отбиваются десятикратно, если благодаря рацпредложению сокращается время работы, а качество продукции растет», — говорит г-н Баккулов.

Сейчас рабочие АВЗ соревнуются, кто больше всех выдаст рацпредложений. Во-первых, за каждое рацпредложение, даже глупое, рабочий получает символические 200 тенге к зарплате. Во-вторых, по итогам года объявляется лучший рационализатор, которому полагается денежная премия и подарок. Но рабочим важнее моральное удовлетворение, когда его новация широко используется в производстве, благодаря чему растет его авторитет в коллективе.

Финансы поют новации

Любая мотивация работает всего лишь полгода, утверждает собеседник. Чтобы наладить нормальный производственный процесс, в его основе должны быть требования к качеству и возможность заработать. На АВЗ на размер зарплаты не может повлиять бригадир, директор или какой-нибудь другой начальник. Размер зарплаты привязан к компетенциям, которыми обладают рабочие, поэтому в АВЗ нет любимчиков, но есть различные категории персонала.

В первой категории — ученики, во второй — люди, которые работают под присмотром, в третьей — те, кто работает самостоятельно, в четвертой — мастера, они могут учить других. Базовая зарплата ученика составляет 40 тыс. тенге, мастера — 110 тыс. К базовой зарплате прибавляется 10% за порядок на рабочем месте, 20% — за выполнение плана на участке, еще 20% — за выполнение плана завода.

Раньше рабочий был на окладе, и ему было безразлично и увеличение производительности, и выполнение плана, и улучшение качества. Более того, поскольку на АВЗ до кайдзена платили за переработку, персонал днем работал вполсилы. «Был случай — сварщик приделал к сварочному столу пружину. Глянешь со стороны: сидит человек со сварочным аппаратом в руках, варит. На самом деле спит. Он привязал к себе пружину, которая позволяет ему тихонько раскачиваться, упираясь и отталкиваясь от рабочего стола. Приближается к столу — электрод, задевая металл, дает вспышку — полная видимость работы. Тот сварщик до сих пор у нас работает. Сейчас один из лучших на заводе, новатор», — говорит Марат Баккулов, довольный, что внедренная им система мотивации сделала из смышленого лодыря передовика производства.

Еще один пример кайдзена на АВЗ: механику зарплата не начисляется, если станок стоит из-за поломки. Взаимоотношения работодателя и работника оцениваются как купля-продажа труда. И это возведено в культуру. По сути, основатель АВЗ перестал быть управленцем, а превратился в тренера для своих работников. Они идут к нему за советом, как лучше сделать работу, чтобы в конечном счете больше заработать.

Однако, если система зарабатывания денег не будет ограничена, то рабочие начнут гнать сплошной брак. Чтобы предотвратить это, на заводе действует отдел технического контроля.

Учиться и бастовать

Кайдзен построен на жажде справедливости, которая живет в каждом человеке, считает Марат Баккулов. В АВЗ смогли побороть деление коллектива по родам с помощью бригадной оплаты труда. Как уже было сказано, завод разделен на участки, на каждом работает бригада в среднем по десять человек. У каждого участка есть собственный план, выполнение которого зависит от количества работающих людей в данный момент. Если в бригаде один-два человека постоянно отпрашиваются, потому что заболели, нужно съездить на свадьбу к родственникам и так далее, то план участка не выполняется, а значит, вся бригада недополучает премию на участок (20% от базовой зарплаты). Таких, кто ищет лишний способ не работать, сама бригада долго терпеть не будет, невзирая на родственные и иные связи.

Поскольку в АВЗ работа завязана на выполнении производственного плана, здесь нет строгого графика, то бригада может выполнить недельный план за четыре дня, а в пятницу устроить себе выходной.

При системе, когда половина заработка зависит от компетенции, ученик жаждет быстрее переквалифицироваться в мастера. Поэтому требует от старших товарищей, чтобы те его учили. С другой стороны, рабочие требуют от Баккулова, чтобы он их отправлял на всевозможные курсы по повышению квалификации. «Не я их отправляю, они сами требуют», — говорит собеседник.

И приводит следующий пример. Сейчас перед коллективом стоит задача увеличить количество деталей, получаемых на приточной установке, с трех до пяти за смену. Если это удастся сделать, то зарплаты вырастут пропорционально. Рабочие знают это, а еще знают, что у них не хватает компетенции на выполнение этого задания, поэтому требуют курсы повышения квалификации.

«Когда руководитель направляет человека на учебу по своему разумению — это ошибка. За границей учеба без мотивации превращается в туризм за ваш счет. Семь лет назад мы это проходили: наши на лекции сидели по принципу “солдат спит, служба идет”. На самом деле нужно создавать потребность у человека учиться. Главная потребность наших рабочих — рост зарплаты, вот и мотивация», — рассуждает Марат Баккулов.

«Мы разрешили забастовки своим рабочим, если кто-то или что-то мешает работать, — продолжает бизнесмен. — Мне не нужен темный человек. Он не может делать качественную продукцию, хотя и трудится на самом современном оборудовании. Станки на заводе стоят с немецкими “мозгами”, но, если к нему подойдет рабочий, извините меня, без мозгов, то он просверлит дырку на сантиметр левее и испортит продукцию. Некачественная продукция ударит по имиджу завода и по моим интересам. Поэтому мне надо поднимать планку, мне нужно, чтобы наши рабочие жили в достатке, вечером ходили смотреть футбол, семьей в выходные — в ТРЦ, ездили за границу. Чем выше культура рабочего, шире взгляды, тем лучше он будет трудиться».

Статьи по теме:
Казахстанский бизнес

Песчанка, сэр

KAZ Minerals покупает крупный медный проект на Чукотке — Баимское месторождение

Казахстанский бизнес

В государственной разработке

Центр электронной коммерции обладает уникальными компетенциями для создания информационных систем странового масштаба

Экономика и финансы

Ушли, но обещали вернуться

Одним из факторов, спровоцировавших ослабление тенге, стал выход нерезидентов из краткосрочных нот Нацбанка

Казахстанский бизнес

Забетонировать цену

На рынке цемента цены восстанавливаются до уровня 2013 года