Вопросы здоровья

Объединение Банка ЦентрКредит и Цеснабанка пока откладывается. Оба института сейчас озабочены участием в программе повышения финустойчивости банковского сектора

Вопросы здоровья

На фоне громкой сделки крупнейших Народного банка Казахстана и Казкоммерцбанка объединение двух игроков поменьше — Банка ЦентрКредит (БЦК) и Цеснабанка — прошло не сказать незамеченным, но однозначно, СМИ уделяли ему гораздо меньше внимания. Дело не только в том, что в первом случае объединялись два самых крупных банка (БЦК и Цеснабанк также входят в список крупнейших фининститутов, причем Цеснабанк занимает третье место по размеру активов), но и в объеме государственной поддержки и масштабе проблем в Казкоме. Если Народному банку отошли 99,72% акций ККБ и он сейчас является единственным собственником Казкома, то совладелец БЦК Бахытбек Байсеитов был и остается крупным акционером банка. До сделки ему принадлежал 31% простых акций, а доля в капитале банка составляла 25,6%, на 1 октября 2017 года он владел почти 44% голосующих акций. Г-н Байсеитов нарастил свое участие в капитале банка за счет покупки долей, принадлежавших корейскому Kookmin Bank и International Finance Corporation (IFC), в альянсе с Цеснабанком и финансовым холдингом «Цесна». В настоящее время г-ну Байсеитову принадлежат 36,3% от общего объема размещенных акций БЦК, Цеснабанку — 27,96%, 13,4% — «Цесне». Банки пока не объявляли о слиянии и работают как отдельные фининституты.

Рынок изменится, это несомненно, тренд этот уже наметился. Акционеры должны участвовать в поддержке своего банка, но вопрос в том, способны они это сделать или нет

Банк ЦентрКредит вновь заставил о себе заговорить в конце августа после сообщения о том, что свой пост покидает Владислав Ли, руководивший банком на протяжении 19 лет. Он объявил о том, что в качестве члена совета директоров банка сосредоточится на сотрудничестве с госорганами и Национальным банком, а также на вопросах стратегического развития БЦК. Банк возглавил известный экономист Галим Хусаинов, ранее руководивший консалтинговой компанией BRB Invest. Это назначение для многих было неожиданным, хотя, наверное, можно было его предвидеть. Еще в начале мая г-н Хусаинов пришел в банк на должность управляющего директора — члена правления. «Эксперт Казахстан» посчитал интересным поговорить о банке с человеком, который только окунулся в эту сферу.

Все внимание — к провизиям

— Какие стратегические задачи ставят перед вами акционеры?

— Стратегия развития банка была разработана в 2016 году с участием экспертов KPMG. Перед новым составом менеджмента стоит задача продолжить ее реализацию, в том числе изменить ситуацию с превалированием в структуре портфеля корпоративного бизнеса, а также улучшить клиентоориентированность, поработать над сервисом, улучшить операционное управление и повысить эффективность банка. Кроме того, сейчас мы ведем работу по выполнению плана мероприятий по достижению определенных показателей, который мы защитили в Нацбанке в рамках участия Банка ЦентрКредит в программе повышения финансовой устойчивости банковского сектора НБК.

— Расскажите, пожалуйста, подробнее об этом.

— Вы знаете о том, что сейчас меняются подходы к надзору на финансовом рынке. С 1 октября 2017 года Нацбанк ввел рискориентированный надзор, по которому у регулятора появляется мандат на собственное надзорное суждение. Основная цель — превентивное влияние на политику банка, чтобы предотвратить ухудшение его финансового состояния. В частности, Нацбанк ужесточает требования к размеру провизий. В настоящее время провизование происходит в соответствии с МСФО 39. Банки второго уровня давно уже перешли на МСФО и формируют провизии по международным стандартам. Но МСФО — это все же субъективное суждение аудитора и руководства банка. В этой ситуации регулятор для минимизации рисков самого банка и качества его активов решил разработать свою методику по формированию провизий, которая позволяла бы банку функционировать без потрясений и возможных убытков в будущем. Таким образом Нацбанк защищает финансовую систему страны. Это заставит банки быть более осторожными в принятии рисков, а если они все же принимают на себя риски, они должны их полностью запровизовать.

— За счет каких источников вы будете формировать дополнительные провизии?

— Основной источник — средства, которые выделяет Нацбанк в рамках государственной поддержки крупных финансовых институтов. Суть в том, что дополнительный капитал будет формироваться за счет переоценки субординированного долга. Мы привлекаем у Нацбанка заем в тенге — под 4 процента годовых, размещая субординированные облигации, при рыночной ставке 13 процентов. Разница в 9 процентов за 15 лет — это срок обращения бумаг — признается прибылью, которую мы направляем в капитал первого уровня в этом году, и за счет нее формируем дополнительные провизии.

— Это реальные деньги?

— Да, они приходят в банк и на них мы покупаем государственные ценные бумаги под 8,75 процента годовых. Эти ГЦБ мы можем использовать для привлечения краткосрочного фондирования на рынке репо. С 2018 года в течение трех лет банк вправе выделить по одной трети данных средств на кредитование экономики.

— Какую сумму получил банк?

— 60 миллиардов тенге. У нас есть утвержденный план по освоению данных средств. Я думаю, что это вполне реалистичный и эффективный внутренний сценарий действий для текущей ситуации. В любом случае мы готовы проявлять гибкость и оперативно корректировать наши шаги в соответствии с ситуацией на рынке.

— Правильно ли я понимаю, что слияния БЦК и Цеснабанка не будет, во всяком случае, в ближайшем будущем?

— Акционеры банка понимают, что объединение банков — достаточно дорогой проект, требующий много ресурсов и понятной бизнес-идеи: что мы получим в итоге. Учитывая этот фактор, а также возможность сосуществования двух корпоративных культур в одной системе, мы должны подойти к этому вопросу максимально взвешенно и без спешных решений. Оба банка десятилетиями нарабатывали собственные истории, которые помогли им стать тем, кем они являются сегодня.

— Как будут распределяться роли между вами? Ведь по существу Цеснабанк и Банк ЦентрКредит — конкуренты, входящие в первую шестерку БВУ по размеру активов.

— Со стороны, возможно, все так и выглядит, но на самом деле мы не сталкиваемся в бизнесе. У нас разные сегменты. Цеснабанк специализируется на обслуживании крупного корпоративного бизнеса, мы работаем с МСБ и розницей. А если у нас и есть крупные заемщики, то они также не пересекаются с клиентами Цеснабанка, потому что нам интересны разные отрасли. Географически мы также представлены в разных регионах: БЦК — в Алматы и южных областях, Цеснабанк — в Астане и на севере.

— Будет ли проводиться оптимизация отделений, штатов?

— Мы работаем как отдельные банки, поэтому сейчас планов по сокращению штатов или филиальной сети нет.

Кому уйти, кому остаться

— Какие сегменты вы планируете развивать в розничном бизнесе? БЦК одним из первых в начале 2000‑х начал кредитовать ипотеку. Будете продолжать это направление? 

— На розницу у нас приходится около 40 процентов портфеля, или 335 миллиардов тенге. Большую часть занимают как раз ипотека и залоговые потребительские кредиты. Наша стратегия предполагает развитие беззалогового и автокредитования, то есть мы планируем охватить те сегменты, где БЦК слабо представлен, по максимуму используя существующую клиентскую базу. Как универсальный банк хотим предоставить нашим клиентам весь спектр услуг. В частности, мы предложим беззалоговое кредитование участникам зарплатных проектов. Высокая рыночная доля по платежным картам — 6,3 процента — одно из наших конкурентных преимуществ, и мы намерены использовать его. База для этого у нас уже готова — инфраструктура, IT-обеспечение. Также мы продолжим активно кредитовать ипотеку — в этом направлении у нас хороший опыт и компетенции. Это подтверждает объем выдаваемых кредитов в рамках действующей государственной программы поддержки ипотечного рынка в РК «Нурлы жер». За пять месяцев по данной программе БЦК одобрил 485 кредитов (4,6 миллиарда тенге) — это 60 процентов от рыночных данных.

У нас разные сегменты. Цеснабанк специализируется на обслуживании крупного корпоративного бизнеса, мы работаем с МСБ и розницей

Мы видим, что данная программа имеет большой потенциал, и в случае поддержки наших предложений по улучшению условий программы — возможность финансирования вторичного рынка — станет полноценным рабочим инструментом поддержки ипотечного рынка.

— Основная функция банка — трансформировать депозиты в кредиты, получая доход за счет маржи. Но сегодня кредит практически остановился. На чем зарабатывают банки, не только БЦК, чтобы оплачивать дорогое фондирование?

— Вы не правы, говоря о том, что кредитование не развивается. Крупные БВУ наращивают ссудные портфели. У банков сбалансированная система, и депозитов плюс ликвидности для устойчивости банка привлекается ровно столько, сколько выдается кредитов. Вся проблема казахстанских банков в долларизации депозитов. Есть регуляторное требование по соблюдению валютной позиции. Долларовые депозиты должны размещаться в долларовые кредиты. Банк ЦентрКредит всегда придерживался консервативной политики кредитования и соблюдал требования по валютному риску, валютные кредиты составляют всего 19 процентов от портфеля в целом. Валютные вклады физлиц при этом составляют 67 процентов от всей депозитной базы, тогда как тенговый депозитный портфель составляет 33 процента. То есть у нас есть валютная оверликвидность, но мы не можем ее разместить, потому что кредитуем в валюте только тех клиентов, которые имеют валютную выручку, где минимальный риск. Тем не менее у нас позитивные прогнозы на следующий год. Мы ожидаем оживления — все шансы на прирост имеет розничное кредитование, в частности, ипотечные займы в рамках «Нурлы жер». Мы видим наличие спроса на кредитное финансирование, другое дело, что это наша банковская ответственность — выбирать платежеспособных клиентов, которые, в свою очередь, будут выполнять свои кредитные обязательства перед банком. Это такой закольцованный процесс, где действия каждого участника отражаются на другом.

Конкуренция за качественных клиентов обострилась донельзя, и это давно не новость. Такой расклад ситуации должен позитивно повлиять на клиентов, предоставив им больше пространства для выбора более выгодных условий по продуктам и сервисам, а также по уровню обслуживания. Что я вижу сегодня: при нынешней жесткой конкуренции участники рынка движутся весьма медленно и неповоротливо. Скорее всего в обозримом будущем такая роскошь, как вальяжные решения и томная манера коммуникаций с клиентами, будет приносить свои результаты — клиент будет уходить за более подвижным и внятным сервисом.

— Как будет меняться банковский сектор Казахстана? Возможен ли у нас отзыв лицензии, введение санации?

— Рынок изменится, это несомненно, тренд этот уже наметился. Акционеры должны участвовать в поддержке своего банка, но вопрос в том, способны они это сделать или нет. В этот процесс могут вмешаться и клиенты банков. Главная опора для банка — репутация, весь бизнес строится на доверии к банку. Потерять его легко, а восстановить очень трудно, на это может уйти очень много сил и времени. Цена доверия — это отток депозитов даже при малейших слухах о возможном неблагополучии, потому что у нас фактически нет срочных вкладов, любой депозит по его характеристикам можно считать текущим счетом. Но банк выдает кредиты на определенные сроки — год, два, три… Собрать сразу всю сумму для обслуживания депозиторов невозможно.

— Какие планы у БЦК в свете озвученных вами трендов?

— Планы оптимистичные — мы настроены на активную работу, в частности, в наши намерения входит рост кредитного портфеля, расширение линейки продуктов и сервисов, отвечающих актуальным требованиям и ожиданиям клиентов. В следующем году банку исполнится 30 лет, в таком зрелом возрасте компания должна иметь достаточно прозорливости и компетенции, чтобы органично сочетать опыт с инновациями. Как система, как организм ЦентрКредит подтвердил свою устойчивость, жизнеспособность, как корпорация — он нажил свою культуру и дух, и теперь хотелось бы вывести банк на новый виток его истории, в котором ключевыми идеями будут лидерство, гибкость и клиентоориентированность.

Статьи по теме:
Повестка дня

Коротко

Повестка дня

Люди и события

Люмпен-эстетика в буржуазных интерьерах

В гламурном пространстве Алматы Villa Boutiques & Restaurants открылась выставка арт-дуэта из Бишкека, повествующая о судьбе Шелкового пути и проблемах миграции

Казахстан

Отечественный газ в полном объеме для себя и на экспорт

УОГ на Бозое — ключевой элемент системы, призванной бесперебойно обеспечивать газом южные регионы Казахстана и обеспечить экспортные поставки в Китай

Экономика и финансы

Быстрее, выше, сложнее

Уровень экономической сложности — показатель, позволяющий точнее прогнозировать рост и эффективнее расставлять приоритеты долгосрочного развития