Почта 3.0

Трансформируясь, «Казпочта» открыла для себя новое, третье стратегическое направление деятельности

Фонд «Самрук-Казына» — группа компаний, объединяет которые лишь то, что все они принадлежат государству. Технологическая сложность, уровень бизнес-процессов, качество корпоративного управления у портфельных компаний различны. Как шутят сотрудники «Самрук-Казыны», ответственные за трансформацию, разные компании живут в разных эпохах, что превращает фонд в «машину времени», а трансформация — тот процесс, который призван эти разрывы во времени ликвидировать.

«Казпочта», одна из компаний фонда, еще десять лет назад представляла собой типичную советскую организацию, успешно пережившую СССР и сохранившую все наследие Минсвязи СССР, при котором и состояла: консервативные процессы, устаревшее оборудование, низкую клиентоориентированность. Нельзя сказать, что все 23 года до запуска трансформации «Казпочта» не развивалась. Например, наша почта первой в СНГ внедрила почтово-сберегательную систему. Но критическая масса изменений приходится на начало 2010‑х. На момент запуска трансформации «Самрук-Казыны» в 2014 году «Казпочта» из аутсайдера превратилась в одну из передовых компаний фонда: были внедрены новейшие инструменты логистики, компания стала членом платежных систем Visa и MasterCard, клиентам были предложены почтоматы и другие современные почтовые сервисы.

Важным изменением, связанным с трансформацией, стало открытие третьего стратегического направления деятельности, считает управляющий директор «Казпочты» по трансформации и информационным технологиям Нариман Мукушев. Он имеет в виду агентские услуги B2C. Идея в том, чтобы загрузить всю огромную по казахстанским меркам сеть «Казпочты» услугами компаний, которые готовы выходить в регионы, но хотят сэкономить на филиальной сети. Кроме филиальной сети у «Казпочты» также обширная сеть доставки. «Учитывая, что мы — это в том числе многотысячная армия почтальонов, которые работают и в городах, и в самых отдаленных деревнях, мы можем утверждать, что знаем каждую дверь в стране. И это наше главное преимущество», — уверен г-н Мукушев.

С «Казпочтой» в село

— «Казпочта» всегда была символом консерватизма, но в последние несколько лет переживает революционные изменения. Что происходит с компанией?

—Для начала хотелось бы немного рассказать о программе трансформации. Это программа фонда национального благосостояния «Самрук-Казына» по повышению эффективности работы самого фонда и его дочерних компаний, в число которых входит и «Казпочта». Ключевым изменением стала трансформация бизнес-модели компании. На протяжении большей части своей истории «Казпочта» занималась почтовыми и финансовыми услугами. Первый вид услуг — стандартный: почтовые отправления по Казахстану и за рубеж. К финансовым же относятся открытие карт, счетов, оплата услуг, переводы, взносы и так далее.

У «Казпочты» самая большая сеть по всей стране — 3400 отделений. Однако часть этих отделений, особенно на уровне ниже районного центра, убыточна, поскольку объем операций не покрывает издержек на содержание этих отделений. Выхода из положения было два. Первый — закрывать нерентабельные отделения, что лишило бы граждан, проживающих в сельской местности, доступа к почтовым и финансовым услугам, которые кроме «Казпочты» никто не оказывает. Второй — не закрывать отделения, а наполнять их услугами, которые позволят поднять рентабельность. Причем услугами не только «Казпочты», но других компаний — страховщиков, банков, железнодорожных, лотерейных компаний и многих других.

Месседж, который мы сообщили рынку, был прост: если вы собираетесь получить выход на широкую клиентскую аудиторию по всему Казахстану, вам не нужно открывать отделения, вы можете работать через нас по агентской схеме. В результате выгоду получают все: мы загружаем свою сеть услугами, компании экономят на отделениях, а клиенты получают большой выбор услуг, не выезжая в город. Сегодня мы видим наши отделения как супермаркеты сервисов, когда можно получить почти все услуги, в том числе и государственные, в одном месте.

С другой стороны, конечно, мы понимаем, что весь мир переходит в онлайн. Поэтому «Казпочта» запустила портал почтово-финансовых услуг post.kz, куда мы перевели почти все услуги. Услуги, которые мы не можем оказать исключительно онлайн, например передача посылки, переводятся частично: на сайте можно заполнить все требующиеся документы, а в отделении потратить минимум времени. Для того чтобы обучить и научить наших клиентов пользоваться новыми услугами, мы устанавливаем в отделениях connection points — это компьютер, подключенный к post.kz, куда наши консультанты перенаправляют клиента, если услуга, которая требуется клиенту, может быть оказана через портал и у него есть банковская карточка.

Сегодня post.kz ежедневно посещают 40 тысяч уникальных пользователей, это говорит о том, что мы успешно переводим клиентов в интернет. Также у нас есть свой Telegram-бот, которым пользуются уже 56 тысяч наших клиентов.

— Что делается в рамках трансформации?

— Мы утверждаем дорожную карту на каждый год трансформации. До конца этого и на следующий год перед нами стоит серия амбициозных задач. Например, одна из них — запуск в массовую эксплуатацию дронов для доставки отправлений в труднодоступные части страны.

Еще один проект — цифровые офисы — отделения, построенные на самообслуживании. Там работают почтоматы, гибридные банкоматы, которые позволяют получить все услуги «Казпочты» на месте, с биометрией и видео-колл-центром. В банкомате в будущем можно будет получить карточку: в банках эта процедура занимает 10 дней, а у нас будет занимать 15 минут.

В рамках «Цифрового Казахстана» мы также будем развивать центры электронной коммерции. Смысл проекта в том, чтобы предприниматели смогли продавать свои товары и услуги онлайн. Что на сегодня требуется в е-коммерции? Создать сайт, договор интернет-эквайринга, договор о доставке и продвижении сайта. Мы же предлагаем все это в одном месте получить, причем с выбором разных вариантов. В Астане уже открыта такая точка, где для коммерсанта все собрано в одном месте и сам он сосредоточится только на производстве и продаже товара. Возможно, благодаря таким услугам у нас в стране появятся крупные игроки.

— Сколько времени занимает период от идеи до реализации?

— Есть проекты, которые делаются по полгода, поскольку они очень большие, но есть и проекты, которые можно запустить за два месяца, но это самые гибкие. В масштабах нацкомпании это не такие большие сроки.

— Вы контролируете окупаемость проектов?

— У всех проектов, которые мы запускаем, в том числе в рамках дорожной карты трансформации, в финансовой модели прописаны четкие сроки окупаемости проекта. Кроме того, полезность каждого из проектов измерима, понятна. Что касается затрат, то в рамках стратегии фонда мы стараемся идти по сервисной модели. Если раньше нам, например, приходилось самим содержать штат колл-центра и обучать персонал, то теперь этим занимается внешняя компания, которая является профессионалом в этом бизнесе. Такой подход позволяет нам достигать существенно большей гибкости и экономии ресурсов. В новогодние праздники количество звонков в колл-центры возрастет в несколько раз, соответственно, необходимо увеличивать количество операторов. Нам, как нацкомпании, сложно оперативно расширять, а затем сжимать штат. Но компании, которая специализируется на этом бизнесе, куда проще управлять загрузкой, у них в этом больше компетенций. Кстати, показатели работы колл-центра после применения сервисного подхода также выросли. Весь непрофильный бизнес мы планируем передавать на аутсорсинг.

— Какой эффект от трансформации вы наблюдаете в регионах? Под новые проекты, по-видимому, происходило массовое переобучение сотрудников?

— У нас действует корпоративный учебный центр, задача которого — поставить процесс обучения в компании на системную основу. Сейчас много наших сотрудников там учится, поскольку мы действительно запускаем массу проектов, для которых нам требуются профессионалы с дополнительным набором компетенций. Это касается не только центрального аппарата, но и сотрудников в регионах. Но важно не только обучить персонал, а еще получить фидбек. Процесс обучения не самый быстрый: все-таки мы хотим обучить большое количество людей. У нас есть отделения в населенных пунктах, операторов этих отделений не обучишь через онлайн-курсы. Однако мы придумываем какие-то альтернативные варианты, записываем и рассылаем обучающие видеоролики, и все равно обучаем. Кстати, на днях наш корпоративный учебный центр получил награду второй степени «Премии HR-бренд Центральная Азия 2017», организованной HeadHunter Казахстан.

— Сколько человек в вашей команде трансформации? Много ли специалистов пришлось привлечь извне?

— В нашей команде 17 человек. Но в целом успех любого изменения зависит от вовлеченности всех работников, и я могу сказать, что в случае «Казпочты» вовлечены все подразделения.

Борьба за признание

— Какие результаты трансформации достигнуты на сегодня?

—Как я говорил ранее, важным достижением является запуск агентского бизнеса. Недавно совместно с банками запустили розничное кредитование через отделения. На сегодня мы оформили свыше 1000 кредитов, и приток таких клиентов увеличивается. При этом мы работаем не только с крупными структурами, но и с малыми компаниями.

Мы сократили сроки доставки из Китая и стран Европы в три раза: с 60 дней до 18–25 дней, в планах на следующий год — до 10 дней. EMS-доставка работает день в день в любом областном центре Казахстана.

Благодаря проведенной работе уже сейчас по Казахстану доставляется более 30 тысяч посылок в день. Только за 10 месяцев текущего года казахстанцы заказали в зарубежных интернет-магазинах почти 8 миллионов посылок.

Недавно мы запустили процессинговый центр и выпустили кобрендинговую карту Kazpost/AliExpress, запущен эквайринг для интернет-магазинов Paypost, а также P2P-платежи Salem tenge, Salem online и другие.

Еще один важный проект трансформации, который уже принес ощутимые результаты, — Общий центр обслуживания (ОЦО). Обычно в компаниях с большим количеством подразделений в регионах принято, что каждый филиал должен быть уменьшенной копией центрального подразделения: со своей бухгалтерией, секретариатом, административно-хозяйственной службой. Иногда это не лучшим образом сказывается на эффективности работы и заставляет нести ощутимые затраты.

Поскольку вопрос оптимизации затрат периодически встает и перед «Казпочтой», в феврале 2016 года мы создали общий центр обслуживания, который позволил оказывать услуги бухгалтерии в одном месте и значительно сократил издержки компании.

Кроме того, улучшилось качество обслуживания, потому что внедряются унифицированные стандарты качества оказания услуг. Создана единая база данных, благодаря которой информация предоставляется сотрудникам и учредителям в удобном для них формате. Помимо этого у нас сократились сроки отчетности, были выявлены и исправлены многие ошибки в учете. Мы сумели автоматизировать отдельные процессы. Сейчас все операции выполняются в реальном времени, в единой системе. Мы освободили бухгалтеров ОЦО от необходимости ввода первичной документации, и это значительно сокращает их нагрузку. Задачи, которые занимали больше времени, выполняются быстрее за счет автоматизации и узкой специализации работника ОЦО.

— Как вы оцениваете текущий экономический эффект от трансформации для компании?

— В последние несколько лет мы получаем положительный финансовый результат с растущей динамикой. К примеру, с момента создания ОЦО штат бухгалтеров сократился с 594 человек до 231 человека, а компания сэкономила 272 миллиона тенге. Но не это основная наша цель, основной эффект мы получили от совсем других вещей, включая качественные выгоды, которые невозможно монетизировать.

— Как ваш главный клиент, я имею в виду население, оценивает перемены?

— Ежегодно мы замеряем индекс удовлетворенности клиента (customer value index), по нему мы видим, что в 2015–2016 годах во время активной трансформации значение индекса выросло. Также мы своевременно реагируем на отклики в социальных сетях и на платформах онлайн-СМИ. Наблюдения показывают, что изменилось отношение к компании в целом. Например, раньше, когда продвинутые специалисты из частного сектора переходили в «Казпочту», многие не понимали логики их решений. Приятно то, что сейчас соискатели зачастую говорят, что они хотят работать в «Казпочте», потому что здесь интересно, потому что компания бурно развивается. Конечно, рано говорить, что мы крутые, еще много над чем надо работать, но определенных успехов мы добились.

Почта плюс финтех

— Какие проекты в рамках трансформации планируется реализовать в оставшиеся несколько лет действия программы?

— Наши ближайшие планы расписаны до 2022 года. Мы продолжим продвигать нашу офлайн-сеть как платформу для продажи сервисов любых компаний. Как я говорил ранее, будет проводиться активное улучшение работы онлайн-сервисов. Это в том числе работа с электронной коммерцией, ведь сегодня в ней активны пока только 1 миллион человек, хотя к интернету подключены не менее 7 миллионов, потенциал виден, и этот сегмент будет расти взрывными темпами. Кроме того, сейчас мы активно занимаемся развитием франчайзинга: чтобы магазины у дома и другие малые компании предоставляли наши услуги у себя.

— Как изменятся условия труда в «Казпочте» после трансформации? Планируется ли повышать зарплаты сотрудникам? Будут ли сокращения? Возможно, вы автоматизируете услуги настолько, что армия почтальонов, о которой вы говорите, больше не понадобится?

— Что касается зарплат, мы двигаемся в формате разделенной мотивации: чем больше услуг, тем выше нагрузка на оператора, тем выше сдельная составляющая в зарплате оператора. Если отвечать на вторую часть вопроса, самообслуживание — наш приоритет, но учитывая нынешний казахстанский уровень восприятия услуг онлайн и технологий вроде постаматов, наша ближайшая цель — перевести на новый формат прежде всего крупные города. Но все равно останется много клиентов, которым нужно будет разносить письма, посылки, газеты. В ближайшие годы это никуда не уйдет и будет сосуществовать с переходом в онлайн.

Статьи по теме:
Повестка дня

Коротко

Повестка дня

Люди и события

Люмпен-эстетика в буржуазных интерьерах

В гламурном пространстве Алматы Villa Boutiques & Restaurants открылась выставка арт-дуэта из Бишкека, повествующая о судьбе Шелкового пути и проблемах миграции

Казахстан

Отечественный газ в полном объеме для себя и на экспорт

УОГ на Бозое — ключевой элемент системы, призванной бесперебойно обеспечивать газом южные регионы Казахстана и обеспечить экспортные поставки в Китай

Экономика и финансы

Быстрее, выше, сложнее

Уровень экономической сложности — показатель, позволяющий точнее прогнозировать рост и эффективнее расставлять приоритеты долгосрочного развития