Закупки в новом формате

Новая модель закупок «Самрук-Казыны» должна повысить прозрачность процесса взаимодействия с поставщиками и эффективность расходов компаний фонда

Экономический эффект от трансформации АО «Самрук-Казына» по итогам этого года должен составить 30 млрд тенге. Цифра сложилась в том числе за счет экономии от перестройки системы закупок и управления запасами компаний фонда.

Новая модель закупок фонда позволит снизить транзакционные издержки поставщиков и стимулировать рост их конкурентоспособности. Однако ее внедрение может сорваться, поскольку Министерство финансов РК готовит свой вариант модели управления закупками квазигоссектора.

О содержании новой модели закупок фонда и сути противоречий с Минфином рассказывает управляющий директор АО «Самрук-Казына» по обеспечению контроля Жумагали Мунжасаров.

Отбор на надежность

— В чем недостатки старой модели закупок фонда? Что особенно нуждалось в замене?

— Когда мы начинали трансформацию системы закупок, это было около шести лет назад, первое, что мы сделали, — запустили электронную площадку, чтобы процесс закупок был максимально прозрачным. Главным приоритетом было снижение издержек наших компаний на закупку товаров, работ и услуг. Для этого мы внедрили несколько новшеств, в том числе маркетинг цен и тендер на понижение. Но в последние три года показатель экономии за счет снижения цены падал, что свидетельствовало о том, что потенциал этих механизмов исчерпан и нужны новые технологии, новые подходы. Мы изучили международные практики, которые показывали, что больше внимания нужно уделять качеству закупаемых товаров. Это легло в основу новой концепции закупок. Особо стоит рассказать о двух механизмах, которые мы внедряем — предварительном квалификационном отборе и категорийных закупках.

По предквалифотбору (ПКО) к поставщикам предъявляются требования, подтверждение которых означает, что они имеют достаточный финансовый, производственный, технический, кадровый потенциал, чтобы организовать производство и поставить товар или оказать услугу. Каждый поставщик, который хочет участвовать в закупках фонда, должен будет пройти ПКО. Для этого ему нужно подать заявку с приложением документов, которые требуются по процедуре, а она, кстати, осуществляется дистанционно, через интернет. У фонда есть перечень компаний-аудиторов, которые имеют соответствующую лицензию и могут провести процедуру проверки заявки и аудит. В данный перечень включены аудиторы, имеющие соответствующие разрешения и аккредитации от Национального центра аккредитации и международных аккредитационных органов. Заявитель самостоятельно выбирает компанию-аудитора из вышеуказанного перечня и заключает с ней договор на проведение аудита. Аудитор выезжает и по итогам делает заключение, может ли эта компания претендовать на наши заказы или нет. В зависимости от уровня сложности закупок, на которые претендует поставщик, различается и уровень предъявляемых требований соответствия к поставщику. Есть ли соответствующая технико-материальная база, внедрены ли стандарты ISO и прочее. Чем большим требованиям компания соответствует, тем больший рейтинг она получает.

В чем плюс такой системы? Наши дочерние компании, производящие закупки самостоятельно, не знают, какие компании находятся в пуле. При проведении закупок они должны выставить техническое задание и критерии. Например, им нужно построить здание высокой технической сложности, соответственно, нужна компания с лицензией соответствующей категории и определенными финансовыми и техническими возможностями. База автоматически выдаст им компании, которые этим требованиям отвечают, и уже между ними проводится тендер. Таким образом, мы избегаем конфликта интересов: фонд влияет на формирование пула поставщиков, но не проводит закупки, а наши дочерние компании проводят тендер, но не влияют на формирование пула. Это исключает возможность лоббирования «своих» поставщиков. Следует также отметить, что компании-аудиторы никак с фондом не аффилированы, это такие же представители бизнеса, как и потенциальные поставщики. Именно они дают заключение о соответствии либо несоответствии заявки поставщиков установленным для включения в пул требованиям.

Мы внедряем ПКО постепенно. Сейчас работаем в рамках пилота, наполняем базу поставщиков. ПКО прошли более 1300 компаний, с этой недели закупки с использованием механизма предквалифотбора проводятся по 8252 позициям. В начале следующего года мы планируем все закупки компаний «Самрук-Казыны» проводить по этой схеме. Но для этого необходимо, чтобы как можно больше поставщиков прошли процедуру преквалифотбора и были включены в пул поставщиков. По данным аналитики за предыдущие периоды, в закупках фонда активное участие принимают порядка 5000 поставщиков, поэтому наша задача — как можно быстрее их привлечь. Это создаст конкурентную среду, при которой на каждую позицию будет приходиться не менее двух поставщиков.

— Какие проблемы вы выявили у себя и у поставщиков, когда начали внедрять предквалифотбор?

— Мы ищем пробелы в своей работе. У нас были упущения по продвижению этого механизма, по информированию поставщиков о его преимуществах. Поэтому количество прошедших ПКО сейчас ниже того, что мы планировали. Пока отрегулировали работу call-центра, пока обучили наш персонал работе с клиентами и выстроили соответствующие бизнес-процессы, у определенной части поставщиков сложилось негативное мнение о ПКО и нашем сервисе.

Сейчас мы пытаемся этот негатив устранить: через НПП организуем встречи с каждой отраслевой ассоциацией и детально информируем о всех преимуществах нашей системы. Мы внесли изменения в правила закупок, предоставили ряд преимуществ для тех, кто проходит ПКО. Например, для участия в тендере нужно внести обеспечение их заявки — банковскую гарантию. Банк берет с поставщика комиссию за эту услугу. Теперь те, кто включен в пул потенциальных поставщиков, от этой обязанности освобождаются. Компанию ведь и так проверили: мы знаем, что это работающий бизнес, у которого есть заказчики, обязательства. Это позволяет снизить расходы потенциальных поставщиков.

Другой пример. В зависимости от уровня сложности закупок, а у нас их три, компании находятся в пуле поставщиков определенный период времени. Компании самого высокого уровня — три года. Сейчас классический тендер проводится так, что каждый заказчик проверяет поставщика при каждом тендере. Допустим, поставщик подал заявку на тендер «КазМунайГаза» и «Казатомпрома», в обоих случаях он подает отдельный пакет документов, выставляет банковскую гарантию. А если таких тендеров пять, то и общие издержки растут соответственным образом. Теперь же поставщик освобождается от этих расходов: если он в пуле, все предварительные отборочные стадии не нужны.

— Что такое категорийные закупки? О каких категориях идет речь?

—Категорийное управление — управление закупками с учетом особенностей их использования с целью получения дополнительного экономического эффекта.

Проще говоря, при закупке должны учитываться не только расходы на само приобретение товара, но и расходы компании при дальнейшем использовании и эксплуатации купленного товара. И уже на основе анализа всех расходов должно приниматься решение о том, какой товар лучше приобрести.

К примеру, три компании подали заявку на поставку насосов. Первая выставляет цену три миллиона за единицу, вторая — пять, третья — семь. Если бы тендер проходил по классической схеме с фокусом на цене, то выиграла бы первая компания.

Но в рамках категорийных закупок мы должны учесть расходы компании не только на закупку, но и на эксплуатацию продукта. Да, насос за три миллиона дешевле всех, но в течение года его надо будет два раза менять или ремонтировать. Соответственно, к стоимости закупки нужно прибавить потери от простоя оборудования.

Идем дальше: вероятно, самый дешевый насос менее технологичный, поэтому на его обслуживание требуется не один, а два человека. В данном случае к издержкам нужно добавить зарплату еще одного человека в течение года. Затем возникает вопрос с запчастями и так далее.

Коротко говоря, мы рассчитываем совокупную стоимость владения на период эксплуатации, исходя из эксплуатационных характеристик и необходимого количества единиц оборудования. Таким образом, чем меньше совокупные затраты на товар, тем лучше для заказчика. Как правило, наименьшие затраты на содержание определенного товара, как мы знаем, у наиболее качественного и технологичного оборудования или товара. Когда мы выстраиваем общую стоимость расходов компании, становится очевидным, что для компании выгоднее купить насос не за три, а к примеру за пять миллионов тенге. Но прямой зависимости «дороже — лучше» нет. Лучшая условная цена определяется расчетным путем.

Меняется подход к объемам закупок, мы стремимся получить экономию от масштабирования. Возьмем закуп электроэнергии, его производят и КМГ, и КТЖ, и другие дочерние компании. Но если мы для всех компаний группы закупим электроэнергию, то на переговорах с поставщиками сможем получить большую скидку за счет объема. Также хотелось бы отметить, что от внедрения категорийного управления закупками наши компании за неполный год уже получили почти 1,5 миллиарда тенге экономических выгод. По итогам следующего года мы планируем получить эффект от применения категорийных закупок в 15 миллиардов тенге.

— Каков календарь внедрения новой закупочной модели? Когда ее внедрение завершится?

— В настоящее время мы активно тестируем в пилотном режиме механизмы, которые будут использоваться, в том числе ПКО и категорийное управление закупками. Здесь есть две составляющие. Первая — подготовка методологической базы. Она у нас практически готова: мы разработали политику закупок, определенные стандарты, где определяем, какие механизмы и как компании могут использовать. На основании этих документов портфельные компании разрабатывают собственные отраслевые регламенты. На уровне совета директоров утвердили политику закупок, на уровне правления фонда — стандарты, на уровне советов директоров и правления портфельных компаний — отраслевые регламенты. С шестью крупнейшими компаниями эта работа завершена.

Вторая составляющая — техническая. Нам нужно провести апгрейд электронной площадки, которая сейчас функционирует, чтобы на ней работали новые механизмы, плюс внедрение технологии блокчейн. Когда техническая составляющая будет готова, полностью завершим переход на новую модель.

Полагаю, к началу следующего года будем готовы к переходу. Единственным препятствием, которое мы видим, может стать принятие законопроекта по вопросам закупок, который разработан Министерством финансов. Он предусматривает совершенно иной подход к регулированию закупок всего квазигосударственного сектора.

Чей подход лучше?

— Насколько согласуется та модель, которую внедряют в «Самрук-Казыне», с тем, что предлагается Минфином, который сейчас разрабатывает законопроект по госзакупкам?

— Сейчас известно только, что согласно законопроекту вся методология и контроль закупок будет определяться Минфином. Конкретное видение Минфина будет изложено в подзаконных нормативных актах. Они еще не разработаны министерством, хотя, согласно регламенту правительства, вместе с законопроектом Минфин должен был внести в правительство и проекты сопутствующих документов. Но и в самом решении передать регулирование закупок квазигоссектора Минфину мы видим много негативных последствий.

— В чем этот негатив заключается?

— Во-первых, неверен сам посыл. В концепции законопроекта указывается, что это сделано во исполнение поручения президента о пересмотре подходов к осуществлению закупок субъектами квазигосударственного сектора. Однако пересмотр подходов вовсе не означает, что теперь государство должно зарегулировать правила закупок. В нашем понимании, «пересмотр подходов» — это возможность внедрять новые лучшие практики, как раз то, чем мы занимаемся.

Казахстан внедряет принципы ОЭСР, рыночные принципы. Согласно им все хозяйствующие субъекты должны иметь полную хозяйственную самостоятельность. Госзакупки сильно отличаются от закупок наших компаний, поскольку в составе фонда много производственных компаний, в каждой из отраслей свои нюансы, и правила закупок должны учитывать эти особенности. Поэтому в рамках новой модели закупок фонд планирует дать дочерним компаниям большую самостоятельность, когда совет директоров фонда будет утверждать только общую политику закупок, корпоративный центр определит основные стандарты по направлениям закупочной деятельности, но свои правила закупок дочерние компании будут утверждать сами. В рамках утвержденных политики и стандартов, но с учетом своих производственных особенностей. А этим законопроектом мы вводим жесткое госрегулирование закупочной деятельности квазигоссектора.

Еще один большой риск. Мы собираемся вывести на IPO ряд компаний группы. Это значит, что доли компаний будут переданы частным компаниям или лицам. Инвесторы — и наши, и иностранные — оценивая привлекательность компании, обращают внимание на то, как сильно зарегулирована ее деятельность. Миноритариям важно, чтобы представители совета директоров — независимые директора — могли оказывать влияние на операционную деятельность компании, в том числе через изменения процедур закупок. Если законопроект будет принят в текущей редакции, то миноритарии потеряют возможность влиять на закупки — один из главных инструментов повышения эффективности компании. Привлекательность таких активов для инвесторов, тем более иностранных, существенно снизится.

— Почему заниматься модернизацией подходов к закупкам поручили Минфину, а не самим госхолдингам? Считается, что они не справятся?

У меня нет ответа на этот вопрос. Посмотреть даже по результатам нашей работы. Фонд разработал для собственных нужд единый номенклатурный справочник товаров, работ и услуг (по сути, кодификатор), а сегодня госзакупки полностью перешли на него. В рамках «пилота» в госзакупках сейчас вводится ПКО в сфере строительства. У нас есть опыт внедрения ПКО в разных отраслях. Категорийные закупки используются только в фонде. Если мы быстрее внедряем лучшие мировые практики, то зачем передавать этот процесс госорганам?

— А что говорят в оправдание законопроекта?

— Мы слышим два аргумента. Первый — «недостаточный контроль» за квазигоссектором. Но наши правила утверждает совет директоров, который возглавляет премьер-министр, а членами совета директоров являются министр экономики и помощник президента. Соответственно, все вносимые на рассмотрение совета директоров документы проходят тщательное рассмотрение со стороны юристов правительства, администрации президента и Министерства национальной экономики. Согласно же законопроекту правила закупок будет разрабатывать и утверждать Минфин. Мы считаем, что это приведет только к снижению уровня экспертизы.

Второй аргумент, он часто звучит со стороны общественности и депутатов, — ответственность работников квазигоссектора низкая, нужно ввести дополнительную уголовную, административную ответственность, как в случае с госзакупками. Мы согласны, что ответственность должна быть равной с госзакупками. Но зачем для этого отдавать Минфину методологию? Это не связанные между собой вопросы. Так вместе с водой мы можем выплеснуть и ребенка.

Статьи по теме:
Повестка дня

Коротко

Повестка дня

Люди и события

Люмпен-эстетика в буржуазных интерьерах

В гламурном пространстве Алматы Villa Boutiques & Restaurants открылась выставка арт-дуэта из Бишкека, повествующая о судьбе Шелкового пути и проблемах миграции

Казахстан

Отечественный газ в полном объеме для себя и на экспорт

УОГ на Бозое — ключевой элемент системы, призванной бесперебойно обеспечивать газом южные регионы Казахстана и обеспечить экспортные поставки в Китай

Экономика и финансы

Быстрее, выше, сложнее

Уровень экономической сложности — показатель, позволяющий точнее прогнозировать рост и эффективнее расставлять приоритеты долгосрочного развития