Цена эффективности

“Самрук-Казына” в 2017 году ожидает экономический эффект от трансформации в размере 30 млрд тенге

Цена эффективности

1 ноября прошло очередное заседание управляющего комитета по трансформации ФНБ “Самрук-Казына”, на котором подводили итоги трансформации за III квартал 2017 года по операционной дорожной карте фонда.

Открывая мероприятие, председатель правления “Самрук-Казыны” Умирзак Шукеев подчеркнул, что трансформация — структурированная программа. Она состоит из 22 проектов (а в дочерних компаниях фонда их свыше 100), по каждому из которых определены исполнитель, ресурсы и KPI.

Все это увязано со стратегическими целями фонда. “Важным функционалом в фонде стала стратегия. Мы выстроили прямую траекторию движения к цели, в том числе и для портфельных компаний. Теперь мы можем адаптировать наши стратегии, разрабатывать сценарии, учитывающие выполнение широкого круга экономических целей. И что еще важно — у нас есть устойчивая стратегия”, — объяснила управляющий директор “Самрук-Казыны” по стратегии и управлению портфелем активов Балжит Гревал.

“Трансформация — системная реформа, которая должна обновить компанию и сделать ее конкурентоспособной. Мы считаем, что управленческий успех частных компаний зависит от трех компонентов: качества менеджеров, качества бизнес-процессов и технологий”, — напомнил г-н Шукеев.

Он подчеркнул, что трансформация не означает массового сокращения людей. “Иногда наши линейные руководители связывают сокращения с трансформацией и тем самым дискредитируют трансформацию. Это не просто оптимизация. Мы сокращаем только неэффективные затраты, потому что затраты, которые генерируют прибыль, мы не собираемся сокращать. Трансформация — не просто автоматизация: если вы не провели реинжиниринг бизнес-процессов, то можно автоматизировать неправильный процесс”, — заметил председатель правления “Самрук-Казыны”.

Главные цели трансформации — менеджеры, которых, по словам г-на Шукеева, в группе фонда около 1600 человек. Цель - в том, чтобы все эти 1600 специалистов были конкурентоспособными менеджерами международного уровня.

«Во-первых, нам нужно грейдировать должности так, чтобы каждая из них имела свой вес по отношению к компании. Следующее — описание должностей и требований к ним: оно должно быть на уровне наших аналогов. Затем нужно соотнести компетенции наших менеджеров с этими описаниями, с тем, как должно быть, — рассказал Умирзак Шукеев. — Это болезненный процесс. В головном офисе нам пришлось расстаться с половиной менеджеров, в дочерних компаниях 30-40 процентов не проходят job matching. Многие руководители пытаются протащить своих протеже. Мы решительно против этого, и если где-то увидим такой процесс, мы не будем признавать результаты такого конкурса и инициировать его повторно».

"Мы начинаем с того, что смотрим на кандидатов из числа сотрудников фонда, если мы не находим соответствующих, выходим на открытый рынок и рассматриваем кандидатов по всему Казахстану, среди казахстанцев, работающих за рубежом. Если кандидата найти не удается, мы рассматриваем иностранцев. Но это в крайних случаях”, — иллюстрировал схему работы Улан Тажибаев, управляющий директор фонда по HR.

К вновь принимаемым управленцам предъявляются жесткие требования. Под объективом внимания независимой комиссии, принимающей решение о соответствии кандидата требованиям по специальности (job description), оказываются не только профессиональные, но и коммуникативные и лидерские навыки. “При тысячах заявок на соискание должности принимаются лишь десятки. Через две-четыре итерации  накопится критическая масса менеджеров, которая сможет поднять компанию на новый уровень”, — считает г-н Шукеев.

“Состав менеджеров фонда обновился на 40 процентов. Мы продолжаем усиливаться и обновлять наш состав. Коммерческий блок фонда выстроен заново”, — описала масштаб изменений руководитель проекта трансформации корпоративного центра “Самрук-Казына” Лариса Зямзина.

Еще одна важная деталь, связанная с изменениями функции HR в ходе трансформации: в инструментарии кадровиков появились инструменты долгосрочного планирования. “До трансформации до 80 процентов времени уходило на администрирование, и лишь 20 процентов наиболее важной составляющей работы HR посвящалось найму, обучению и продвижению лучших”, — напомнила Гульмира Раисова, директор Корпоративного университета “Самрук-Казына”. Теперь администрирование передано в HR Qyzmet, что существенно разгрузило направление HR, позволив увеличить глубину поиска и подготовки кадрового резерва. Пример этого — программа стажировок “Жас Өркен”, ее аналог — программа выпускников GE, которая стартовала в 1911 году. Через многоуровневую воронку отбора прошло несколько сотен кандидатов (выпускники казахстанских вузов), 20 победителей проходят стажировку в компаниях группы (“Эйр Астане”, КТЖ, “Казпочте” и других).

Серьезным изменениям подверглись процессы в “Самрук-Казыне” и портфельных компаниях фонда. “Мы разработали 12 референсных моделей, которые описывают функции бухгалтерской, кадровой, закупочной и других политик. Эти шаблоны мы раздали своим дочерним компаниям. Конечно, есть и сопротивление, потому что на каких-то функциях люди сидят годами, не хотят выходить из зоны комфорта”, — объяснил Умирзак Шукеев.

Руководитель фонда также акцентировал внимание на построении системы информирования и обратной связи.

«Важны внешние и внутренние коммуникации, их методы. Необходимо донести до каждого сотрудника, что трансформация - программа роста, программа создания эффективных рабочих мест», - пояснил он.

Как сообщил генеральный директор Центра социального взаимодействия и коммуникаций Ербол Исмаилов, для решения этих задач разработана коммуникационная стратегия программы трансформации в группе компаний АО «Самрук-Қазына».

«Центр запускает правильные механизмы для людей и между людьми. Наша цель – коммуницировать инициативы фонда до портфельных компаний без искажений и кривотолков. Например, на местах важные для фонда и страны проекты саботируются  некомпетентными менеджерами, свой непрофессионализм они зачастую прикрывают трансформацией. Это подтверждают наши исследования по всей группе АО «Самрук-Қазына»,  - сказал Ербол Исмаилов.

В качестве итогов трансформации в фонде предпочитают рассматривать не только набор произведенных действий, но полученный экономический эффект.  “В прошлом году мы получили первые экономические результаты трансформации, свыше 18 миллиардов тенге. Этим мы показали, что умеем добиваться результатов. Что наши проекты несут реальные улучшения, и это обнадеживает, — подчеркнул управляющий директор “Самрук-Казыны” по трансформации и спецпроектам Адамас Илькявичюс. — На текущий год по плану экономический эффект — 30 миллиардов тенге, половину плана мы уже выполнили в первом полугодии, и мы уверены, что несмотря на все трудности, мы выйдем на запланированные результаты. Размер чистых выгод в ближайшие пять лет мы оцениваем в 1 триллион тенге”.

Руководство фонда считает очень важным направлением работы выстраивание коммуникаций с общественностью. Например, 9 ноября этого года на территории аффинажного завода в Астане пройдет встреча г-на Шукеева с производственными командами, а также с активной молодежью группы “Самрук-Казыны”.

Статьи по теме:
Тема недели

Игра в один шлагбаум

После ухода Атамбаева риторика Бишкека в отношении Астаны смягчится. Вести торговую войну с Казахстаном Кыргызстан не в состоянии

Повестка дня

Коротко

Повестка дня

Спецвыпуск

Капитал всему голова

Регулятор прописал банкам очистку портфелей, но живыми в итоге этого «лечения» останутся не все

Казахстанский бизнес

Как по маслу

Привлекательность масличных культур растет, они стали источником валютной выручки