Сладость бытия

Основатели кондитерского дома «Куликовский» передали управление менеджеру-профессионалу для дальнейшего развития бизнеса

Сладость бытия

Кондитерский дом «Куликовский» — многолетний лидер кыргызского рынка кондитерских изделий и один из немногих брендов, который хорошо известен за пределами страны. Пять лет назад основатели компании — семейная чета Куликовых — отдали ее под управление «варягу». Их выбор пал на Дениса Гайворонского, который никогда не работал в кондитерском бизнесе, зато обладал богатым опытом как менеджер. На момент передачи власти от владельцев к управляющему компания была успешна, однако под новым руководством сделала качественный скачок в развитии, увеличив обороты, нарастив производственные мощности и выйдя на экспорт на рынки Казахстана и России.

Этому успеху предшествовали серьезная реорганизация бизнеса и заметный спад продаж, когда весь Бишкек критиковал знаменитых кондитеров — и за нового директора, и за выросшие цены.

Первая встреча — не последняя встреча

История кондитерского дома «Куликовский» уходит в начало девяностых, когда основатель компании Олег Куликов вместе с женой Ильвиной начали выпекать дома торты. Их визитной карточкой стал популярный на тот момент торт «Птичье молоко». В конце девяностых супруги взяли в аренду помещение, оборудовали цех и расширили кондитерское производство.

Первыми сотрудниками компании стали родственники Куликовых. Изделия от «Куликовского торта» (так тогда называлась компания) пользовались спросом, бизнес рос, и к 2011 году, когда супруги познакомились с Гайворонским, штат компании составлял 350 человек, ассортимент — около 70 наименований.

Денис Гайворонский, несмотря на достаточно молодой возраст (ему тогда еще не было 30), имел впечатляющий послужной список. Старт карьеры — в одной из самых крупных дистрибьюторских компаний Киргизии Forester, где Гайворонский быстро вырос до директора департамента продаж и логистики. Затем он поработал в телекоме — заводил в Киргизию бренд Beeline, после чего уехал в Германию, где возглавил дистрибьюторскую компанию Valter UAB. За три месяца оборот этой компании за счет селедки, пряников и газировки «Буратино», вырос со 150 тыс. до 750 тыс. евро. Факторами роста, с иронией вспоминает Гайворонский, стали 5 млн переселенцев и ностальгия.

Те родственники, которые работают в компании, но не имеют соответствующих компетенций, должны уйти

В 2010 году предприниматель вернулся в Киргизию, начал проводить бизнес-тренинги и оказывать консалтерские услуги. В «Куликовский торт» его пригласили провести тренинг для руководящего состава — тех, кто стоял у истоков компании. Вопрос о том, каким тогда был «Куликовский» изнутри, Гайворонскому задают на каждом интервью, и он всегда отвечает — «фазенда». Значение этой метафоры — бизнес, где есть основатель, обросший множеством родственников. По оценкам Гайворонского, «фазендная» модель характерна для 90% центральноазиатских компаний, которые давно работают на рынке. В семейном бизнесе есть сплоченность, есть любовь к своему делу, но нет стратегии и долгосрочных планов. Даже имея громадный потенциал, компания не знает, куда идти.

Своими наблюдениями бизнес-тренер поделился с основателями «Куликовского», и оказалось, что те некоторое время назад тоже задумались над этим вопросом. Гайворонского пригласили в «Куликовский» уже в роли бизнес-консультанта, чтобы он провел диагностику бизнеса, сделал консалтинговую оценку компании.

«В компании не было представления о стандартных понятиях — логистика, менеджмент, должностные инструкции, KPI. Понятия имиджа бренда не было — он создался самим обществом. Была классическая схема торговых агентов. У руля компании — тетя, технолог — сестра, второй технолог — жена… Корпоративная культура построена на преемственности», — так описывал ситуацию Гайворонский, рассказывая о переломном для кондитерского бизнеса моменте на Startup Tuesday в Бишкеке.

Такая история, продолжил он, может тянуться долго, но может и быстро закончиться, если на рынок выйдет более эффективный конкурент, у которого правильно выстроены процессы. Еще один риск семейной фирмы — неопределенность будущего компании, если ее покинет кто-либо из тех 5–6 человек, на которых она держится.

Куликовская битва

Куликовы решились на изменения, предложив Денису Гайворонскому возглавить компанию. Главными условиями, которые он выставил, были замена всей оргструктуры и отсутствие двойных стандартов. Первое подразумевало: те родственники, которые работают в компании, но не имеют соответствующих компетенций, должны уйти. Второе условие — решения наемного менеджера собственники отменять не могут. Это исключило бы самое вероятное развитие событий: жалобы родственников на то, что решения профессионала, принятые в полном соответствии с законами бизнеса и текущей ситуацией в компании, нарушают их комфорт. Любые изменения, даже если они к лучшему, это всегда конфликт, уверен Гайворонский. Ультиматумы «или мы, или он» действительно появились, но Куликовы соблюдали договоренность: в деятельность управляющего директора (а именно в такой должности Гайворонский появился в компании) не вмешивались.

Однако владельцы бизнеса все же подстраховались, чтобы решения нового менеджера не принесли непоправимых убытков бизнесу: на этапе передачи дел зафиксировали сумму, выше которой он не вправе принимать решения. Ежегодно сумма пересматривалась в сторону увеличения, но вот уже пару лет генеральный директор работает без лимитов.

Новый менеджер и собственники выбирали между двумя способами изменений оргструктуры: революционным, когда всех родственников владельцев убирали сразу, и эволюционным, долгим и затратным, когда неэффективных менеджеров выдавливали бы медленно. Куликовы остановились на втором варианте: уж очень им не хотелось портить отношения с родней. В результате родственники-управленцы, чьи компетенции не соответствовали занимаемой позиции, годами выводились из компании, их долго переводили с должности на должность. Сам Гайворонский признает, что идеальный способ в таких случаях расстаться и не поругаться — это «золотой парашют».

Следующие два года стали тяжелыми годами перестройки. Компания «Куликовский торт» провела ребрендинг, в результате которого производитель не только изменил фирменный стиль, но и представил свое новое имя — кондитерский дом «Куликовский». Произошла революция цен. Новый управляющий подсчитал, что отпускная цена как минимум 40% продукции не покрывала затрат.

«Я отлично помню, торт “Три шоколада”, который полюбился всей республике, продавался за 430 сомов при себестоимости 560. Неправильно подсчитали. “1С” как учетная система появилась в компании в 2011 году, до этого сотни миллионов сомов считали на калькуляторе», — рассказывал Гайворонский. Естественно, когда популярный торт подорожал до 720 сомов, клиенты не обрадовались. Реакция многих была из серии: «Куликовский» подорожал в два раза, совсем зажрались. Продажи упали почти на 30%, но Гайворонский продолжил работать по своему стратегическому плану. Он поставил себе цели, где компания должна оказаться через 6, 10 и 20 лет, планомерно шел к ним, выстраивая бизнес-процесс и оргструктуру, не отвлекаясь на колебания конъюнктуры продаж.

Денис Гайворонский начал активно насыщать компанию новыми кадрами. Если раньше в «Куликовском» был фактически один топ-менеджер, он же директор, то сейчас 14 топ-менеджеров и 12 дирекций. Штат сотрудников только в Киргизии — около 600 человек. Новый управляющий (сейчас он уже в должности генерального директора) расширил ассортимент. В этом помог кондитер из Франции Клод Менар: под его руководством кыргызские кондитеры освоили несколько новых продуктов — в том числе «макарунс».

За несколько лет Гайворонский создал розничную сеть (в 2011‑м у компании было только три своих магазина), нарастил производственные мощности с учетом развития экспортного рынка, вывел продукцию на экспорт — на рынки Казахстана и России. Правда, на внешних рынках у «Куликовского» не все идет гладко. Все три московских магазина кыргызского кондитерского дома пришлось закрыть: после девальвации рубля куликовские торты в России вдвое подорожали.

На рынке РК «Куликовский» продолжает развиваться, хотя обменный курс тенге, двигающийся почти синхронно с рублем, тоже не благоволит кыргызской компании. Тем не менее, если у себя на родине кондитерский бренд рассчитан на среднюю и выше средней ценовую категорию, то в Казахстане он даже после подорожания — в средней категории.

По планам Дениса Гайворонского, кондитерский дом должен получить 5% кондитерского рынка РК и 1% — РФ. В Россию он намерен вернуться, либо когда рубль окрепнет либо сом ослабнет.

Личное дело

«Куликовский» вырос в масштабный развивающийся бизнес с отличными экспортными перспективами, так что, осмелившись на изменения и даже в какой-то момент потери, Куликовы не ошиблись. Остается вопрос: как основателю компании сделать правильный выбор человека, которому он доверит свой бизнес? Кейс «Куликовского» показывает, что помимо прочего владельцам важно видеть степень заинтересованности «варяга» в их бизнесе. Денис Гайворонский при обсуждении финансовых условий предложил вариант, при котором его зарплата будет 1 сом, но он становится соучредителем, миноритарным акционером. Следовательно, чем больше прибыли получает компания, тем выше его доход.

В результате в годы реорганизации ее инициатор доход от «Куликовского» не получал. Зато сейчас он есть и — можно говорить об этом с высокой степенью уверенности — будет в ближайшие годы. С четкой стратегией развития, выстроенными бизнес-процессами и грамотной оргструктурой компания продолжит развиваться, даже если генерального директора увлечет другой проект и он уйдет из кондитерского дома «Куликовский».

Статьи по теме:
Казахстанский бизнес

Песчанка, сэр

KAZ Minerals покупает крупный медный проект на Чукотке — Баимское месторождение

Казахстанский бизнес

В государственной разработке

Центр электронной коммерции обладает уникальными компетенциями для создания информационных систем странового масштаба

Экономика и финансы

Ушли, но обещали вернуться

Одним из факторов, спровоцировавших ослабление тенге, стал выход нерезидентов из краткосрочных нот Нацбанка

Казахстанский бизнес

Забетонировать цену

На рынке цемента цены восстанавливаются до уровня 2013 года