Сладость бытия

Основатели кондитерского дома «Куликовский» передали управление менеджеру-профессионалу для дальнейшего развития бизнеса

Сладость бытия

Кондитерский дом «Куликовский» — многолетний лидер кыргызского рынка кондитерских изделий и один из немногих брендов, который хорошо известен за пределами страны. Пять лет назад основатели компании — семейная чета Куликовых — отдали ее под управление «варягу». Их выбор пал на Дениса Гайворонского, который никогда не работал в кондитерском бизнесе, зато обладал богатым опытом как менеджер. На момент передачи власти от владельцев к управляющему компания была успешна, однако под новым руководством сделала качественный скачок в развитии, увеличив обороты, нарастив производственные мощности и выйдя на экспорт на рынки Казахстана и России.

Этому успеху предшествовали серьезная реорганизация бизнеса и заметный спад продаж, когда весь Бишкек критиковал знаменитых кондитеров — и за нового директора, и за выросшие цены.

Первая встреча — не последняя встреча

История кондитерского дома «Куликовский» уходит в начало девяностых, когда основатель компании Олег Куликов вместе с женой Ильвиной начали выпекать дома торты. Их визитной карточкой стал популярный на тот момент торт «Птичье молоко». В конце девяностых супруги взяли в аренду помещение, оборудовали цех и расширили кондитерское производство.

Первыми сотрудниками компании стали родственники Куликовых. Изделия от «Куликовского торта» (так тогда называлась компания) пользовались спросом, бизнес рос, и к 2011 году, когда супруги познакомились с Гайворонским, штат компании составлял 350 человек, ассортимент — около 70 наименований.

Денис Гайворонский, несмотря на достаточно молодой возраст (ему тогда еще не было 30), имел впечатляющий послужной список. Старт карьеры — в одной из самых крупных дистрибьюторских компаний Киргизии Forester, где Гайворонский быстро вырос до директора департамента продаж и логистики. Затем он поработал в телекоме — заводил в Киргизию бренд Beeline, после чего уехал в Германию, где возглавил дистрибьюторскую компанию Valter UAB. За три месяца оборот этой компании за счет селедки, пряников и газировки «Буратино», вырос со 150 тыс. до 750 тыс. евро. Факторами роста, с иронией вспоминает Гайворонский, стали 5 млн переселенцев и ностальгия.

Те родственники, которые работают в компании, но не имеют соответствующих компетенций, должны уйти

В 2010 году предприниматель вернулся в Киргизию, начал проводить бизнес-тренинги и оказывать консалтерские услуги. В «Куликовский торт» его пригласили провести тренинг для руководящего состава — тех, кто стоял у истоков компании. Вопрос о том, каким тогда был «Куликовский» изнутри, Гайворонскому задают на каждом интервью, и он всегда отвечает — «фазенда». Значение этой метафоры — бизнес, где есть основатель, обросший множеством родственников. По оценкам Гайворонского, «фазендная» модель характерна для 90% центральноазиатских компаний, которые давно работают на рынке. В семейном бизнесе есть сплоченность, есть любовь к своему делу, но нет стратегии и долгосрочных планов. Даже имея громадный потенциал, компания не знает, куда идти.

Своими наблюдениями бизнес-тренер поделился с основателями «Куликовского», и оказалось, что те некоторое время назад тоже задумались над этим вопросом. Гайворонского пригласили в «Куликовский» уже в роли бизнес-консультанта, чтобы он провел диагностику бизнеса, сделал консалтинговую оценку компании.

«В компании не было представления о стандартных понятиях — логистика, менеджмент, должностные инструкции, KPI. Понятия имиджа бренда не было — он создался самим обществом. Была классическая схема торговых агентов. У руля компании — тетя, технолог — сестра, второй технолог — жена… Корпоративная культура построена на преемственности», — так описывал ситуацию Гайворонский, рассказывая о переломном для кондитерского бизнеса моменте на Startup Tuesday в Бишкеке.

Такая история, продолжил он, может тянуться долго, но может и быстро закончиться, если на рынок выйдет более эффективный конкурент, у которого правильно выстроены процессы. Еще один риск семейной фирмы — неопределенность будущего компании, если ее покинет кто-либо из тех 5–6 человек, на которых она держится.

Куликовская битва

Куликовы решились на изменения, предложив Денису Гайворонскому возглавить компанию. Главными условиями, которые он выставил, были замена всей оргструктуры и отсутствие двойных стандартов. Первое подразумевало: те родственники, которые работают в компании, но не имеют соответствующих компетенций, должны уйти. Второе условие — решения наемного менеджера собственники отменять не могут. Это исключило бы самое вероятное развитие событий: жалобы родственников на то, что решения профессионала, принятые в полном соответствии с законами бизнеса и текущей ситуацией в компании, нарушают их комфорт. Любые изменения, даже если они к лучшему, это всегда конфликт, уверен Гайворонский. Ультиматумы «или мы, или он» действительно появились, но Куликовы соблюдали договоренность: в деятельность управляющего директора (а именно в такой должности Гайворонский появился в компании) не вмешивались.

Однако владельцы бизнеса все же подстраховались, чтобы решения нового менеджера не принесли непоправимых убытков бизнесу: на этапе передачи дел зафиксировали сумму, выше которой он не вправе принимать решения. Ежегодно сумма пересматривалась в сторону увеличения, но вот уже пару лет генеральный директор работает без лимитов.

Новый менеджер и собственники выбирали между двумя способами изменений оргструктуры: революционным, когда всех родственников владельцев убирали сразу, и эволюционным, долгим и затратным, когда неэффективных менеджеров выдавливали бы медленно. Куликовы остановились на втором варианте: уж очень им не хотелось портить отношения с родней. В результате родственники-управленцы, чьи компетенции не соответствовали занимаемой позиции, годами выводились из компании, их долго переводили с должности на должность. Сам Гайворонский признает, что идеальный способ в таких случаях расстаться и не поругаться — это «золотой парашют».

Следующие два года стали тяжелыми годами перестройки. Компания «Куликовский торт» провела ребрендинг, в результате которого производитель не только изменил фирменный стиль, но и представил свое новое имя — кондитерский дом «Куликовский». Произошла революция цен. Новый управляющий подсчитал, что отпускная цена как минимум 40% продукции не покрывала затрат.

«Я отлично помню, торт “Три шоколада”, который полюбился всей республике, продавался за 430 сомов при себестоимости 560. Неправильно подсчитали. “1С” как учетная система появилась в компании в 2011 году, до этого сотни миллионов сомов считали на калькуляторе», — рассказывал Гайворонский. Естественно, когда популярный торт подорожал до 720 сомов, клиенты не обрадовались. Реакция многих была из серии: «Куликовский» подорожал в два раза, совсем зажрались. Продажи упали почти на 30%, но Гайворонский продолжил работать по своему стратегическому плану. Он поставил себе цели, где компания должна оказаться через 6, 10 и 20 лет, планомерно шел к ним, выстраивая бизнес-процесс и оргструктуру, не отвлекаясь на колебания конъюнктуры продаж.

Денис Гайворонский начал активно насыщать компанию новыми кадрами. Если раньше в «Куликовском» был фактически один топ-менеджер, он же директор, то сейчас 14 топ-менеджеров и 12 дирекций. Штат сотрудников только в Киргизии — около 600 человек. Новый управляющий (сейчас он уже в должности генерального директора) расширил ассортимент. В этом помог кондитер из Франции Клод Менар: под его руководством кыргызские кондитеры освоили несколько новых продуктов — в том числе «макарунс».

За несколько лет Гайворонский создал розничную сеть (в 2011‑м у компании было только три своих магазина), нарастил производственные мощности с учетом развития экспортного рынка, вывел продукцию на экспорт — на рынки Казахстана и России. Правда, на внешних рынках у «Куликовского» не все идет гладко. Все три московских магазина кыргызского кондитерского дома пришлось закрыть: после девальвации рубля куликовские торты в России вдвое подорожали.

На рынке РК «Куликовский» продолжает развиваться, хотя обменный курс тенге, двигающийся почти синхронно с рублем, тоже не благоволит кыргызской компании. Тем не менее, если у себя на родине кондитерский бренд рассчитан на среднюю и выше средней ценовую категорию, то в Казахстане он даже после подорожания — в средней категории.

По планам Дениса Гайворонского, кондитерский дом должен получить 5% кондитерского рынка РК и 1% — РФ. В Россию он намерен вернуться, либо когда рубль окрепнет либо сом ослабнет.

Личное дело

«Куликовский» вырос в масштабный развивающийся бизнес с отличными экспортными перспективами, так что, осмелившись на изменения и даже в какой-то момент потери, Куликовы не ошиблись. Остается вопрос: как основателю компании сделать правильный выбор человека, которому он доверит свой бизнес? Кейс «Куликовского» показывает, что помимо прочего владельцам важно видеть степень заинтересованности «варяга» в их бизнесе. Денис Гайворонский при обсуждении финансовых условий предложил вариант, при котором его зарплата будет 1 сом, но он становится соучредителем, миноритарным акционером. Следовательно, чем больше прибыли получает компания, тем выше его доход.

В результате в годы реорганизации ее инициатор доход от «Куликовского» не получал. Зато сейчас он есть и — можно говорить об этом с высокой степенью уверенности — будет в ближайшие годы. С четкой стратегией развития, выстроенными бизнес-процессами и грамотной оргструктурой компания продолжит развиваться, даже если генерального директора увлечет другой проект и он уйдет из кондитерского дома «Куликовский».

Статьи по теме:
Тема недели

Игра в один шлагбаум

После ухода Атамбаева риторика Бишкека в отношении Астаны смягчится. Вести торговую войну с Казахстаном Кыргызстан не в состоянии

Повестка дня

Коротко

Повестка дня

Спецвыпуск

Капитал всему голова

Регулятор прописал банкам очистку портфелей, но живыми в итоге этого «лечения» останутся не все

Казахстанский бизнес

Как по маслу

Привлекательность масличных культур растет, они стали источником валютной выручки