Вставай рядом со мной

Собственник работает с бешеной перегрузкой, но компания не растет, а вовлеченность команды падает. Значит, пора искать управляющего бизнесом

Может ли собственник компании, сам ею и управляющий, поставить своей компании диагноз «управленческая шизофрения» и понять, что пора отпустить бразды правления и нанять исполнительного директора? Где найти лучшего управляющего для бизнеса — пригласить «варяга» или вырастить в своей команде? На вопросы «Эксперта Казахстан» отвечает Кирилл Куницкий, основатель компании «Бизнес-Конструктор».

Этот образовательно-консалтинговый проект помогает предпринимателям наладить системный процесс ведения бизнеса так, чтобы компания могла функционировать и развиваться самостоятельно, без постоянной нагрузки на собственника.

Нет роста — есть проблема

— Насколько часто встречается расклад, при котором собственник и управляющий бизнесом — это одно лицо?

— Это весьма распространенная ситуация, потому что любой бизнес обычно начинает сам собственник. По мере развития компании владелец пытается удерживать власть над бизнесом и не отпускает очень большое количество процессов, которые по мере развития следовало бы отпустить. В итоге собственник попадает в ловушку им же самим созданной ситуации, когда бизнес зависит от него и сотрудники приучены к тому, что все процессы проходят через собственника. Большинство компаний именно так и работают, особенно в малом и среднем бизнесе.

— Как диагностировать, что собственник-управленец действует неэффективно и компания подошла к роковой черте, когда необходимо что-то менять? Какие главные признаки того, что проблема в вопросе управления у компании уже действительно есть?

— Самый первый признак того, что есть проблема, — это то, что компания долгое время не растет. Любой здоровый бизнес должен постоянно расти — это один из критериев здоровья компании. Рост предполагает собой увеличение количества клиентов, увеличение оборотов, количества сотрудников. Если собственник пытается полностью удерживать контроль в компании, внутри нее так и не происходит развитие соответствующих центров ответственности, потому что собственник является для них узким местом. Параллельно с этим может накапливаться некая демотивация сотрудников, поскольку одним из важных факторов, влияющих на мотивацию, на вовлеченность сотрудников, является наличие интересных задач, которыми, как правило, сопровождается рост компании.

Любой здоровый бизнес долженпостоянно расти  — это один из критериев здоровья компании

Компания не растет — это ключевой признак, дальше уже идут вторичные симптомы. Второй важный признак того, что есть проблема, — ситуация, когда собственник работает в условиях чрезмерно сильного перегруза, когда уровень его нагрузки зашкаливает. Он уподобляется автомобилю, который едет на максимальных оборотах, и если завтра возникнет ситуация, которая потребует еще больше ускориться, у него уже не хватает запаса мощности, он уже выжал из себя максимум. Это очень важно для здоровой компании, чтобы собственник имел запас мощности, а значит, не должно быть ситуации, когда он находится в состоянии постоянного стресса, потому что это, в том числе, приводит к снижению его личной эффективности как управленца. Повышенный уровень перегрузки собственника появляется из-за того, что на нем замкнуто много процессов.

Третий сигнал о том, что есть проблема, — это уровень демотивации в команде, когда в какой-то момент возникает некая пассивность, апатия со стороны людей, отсутствие вовлеченности в развитие — той, которая была на этапе старта бизнеса, когда все только начинали. И как следствие — начинаются ошибки, где-то происходит срыв обязательств перед клиентами, где-то возникают какие-то сбои, которые приводят к тому, что компания начинает испытывать кризис.

— Получается, что даже стабильные показатели компании — это повод задуматься?

— Критерий здорового бизнеса — постоянный рост. Про любой бизнес, который не растет, можно уверенно сказать: «Он болеет». Пока идет рост, все, кто работает в компании, постоянно сталкиваются с новыми задачами, попадают на территорию, на которой они еще не были, с которой они еще не знакомы. Таким образом, они постоянно находятся в интеллектуальном тонусе, постоянно решают новые задачи, и присутствует некий спортивный дух в команде. Когда компания перестает расти, все процессы, которые есть в бизнесе, постепенно начинают выходить у сотрудников на уровень привычек. Они привыкли это делать, делают это уже хорошо и постепенно начинают обретать зону комфорта, расслабляться, в результате начинает падать вовлеченность. Часто бывает, что хорошие сотрудники просто уходят из компании и идут искать что-то более интересное для себя. И это все приводит к тому, что бизнес начинает медленно угасать.

Доверяй, но проверяй

— В целом собственника, который боится передать управление своим делом наемному сотруднику, понять можно. Он опасается, что без его контроля какие-то важные моменты упустят, да и вообще больше верит в подход «хочешь сделать все хорошо — сделай все сам». Как владельцу бизнеса эти сомнения преодолеть?

— Один из важнейших вызовов собственников компании, и я всегда об этом говорю, — это вызов собственной некомпетентности. То есть собственники испытывают стресс, состояние неуверенности в себе потому, что не обладают достаточными компетенциями, достаточными знаниями, как строить тот или иной элемент бизнеса. Из этого возникает неуверенность, потому что уверенность прямо пропорциональна наличию знаний в той или иной сфере. Именно поэтому для собственника важно усвоить принцип «хочешь обеспечить качество результата — обеспечь качество процессов». Соответственно, собственник должен разобраться в том, как должен быть выстроен каждый кубик в его бизнесе, нарисовать себе в голове эталон, как должен работать этот конкретный бизнес, и системно двигаться к этой картинке. Да, чтобы сделать это, собственнику, скорее всего, придется пройти соответствующее обучение. Если у собственника есть образ, говоря метафорой, идеального дома, который он должен построить, то у него будет присутствовать уверенность в завтрашнем дне и он будет чувствовать себя достаточно комфортно.

— И как собственник свое представление об идеальной работе бизнеса будет транслировать человеку, которому отдаст операционную деятельность?

— Желательно, чтобы такого человека собственник вырастил рядом с собой. Очень опасным является процесс, когда нанимается готовый исполнительный директор и сразу ставится над компанией. Важно, чтобы этот человек прошел определенный путь рядом с собственником, шаг за шагом вырос внутри компании. И в случае, если это происходит именно таким образом, если собственник не торопится ставить этого человека операционным директором, а какое-то время позволяет поработать рядом, у них возникает определенная синхронизация на уровне обмена информацией, данными, в том числе той картинкой, к которой владелец бизнеса стремится. Это то, с чего нужно начинать взращивание такого человека — с донесения до него своего видения бизнеса, куда мы собираемся прийти. Этот же подход актуален и при работе с любым другим сотрудником компании, потому что очень важно, чтобы все люди внутри компании, как минимум все ключевые сотрудники, имели четкое понимание, куда компания идет и каким образом она собирается туда прийти.

— Какой объем работы собственник должен оставить за собой, чтобы контролировать деятельность компании, даже если у него появился управляющий бизнесом?

— Для каждого собственника бизнеса крайне важно выстроить эффективный интерфейс взаимодействия между собой и своей компанией. Собственнику опасно быть включенным в большое количество операционных процессов по той причине, что собственник — это, пожалуй, единственный человек в компании, который никому не подотчетен. И когда такой человек начинает брать на себя определенные процессы, компания входит в зону риска: владелец-управляющий может подвести, и кроме потери прибыли компании его ничто больше не накажет. Но при этом есть минимальное количество процессов, в которые собственник должен быть включен. Это, во-первых, процесс стратегического планирования. Должен быть регулярный ритм проведения стратегических сессий, на которых контролируются результаты предыдущего периода, проверяется исполнение планов и формируются планы на следующий период — то есть идет процесс пошагового движения к достижению той самой идеальной картинки, к которой стремится компания. Соответственно, собственник должен быть активно включен в этот процесс, потому что иначе он просто потеряет ощущение, куда движется бизнес и как он туда придет.

Второе — собственник должен обязательно контролировать управленческую финансовую отчетность. Контроль финансов — это очень важная составляющая. Три ключевых формы — баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств — должны постоянно быть перед глазами у собственника, ему необходимо постоянно их мониторить, так же как и прогнозные отчеты о будущем компании.

И третье — собственник должен проводить регулярные индивидуальные встречи с ключевыми топами компании. Если владелец бизнеса хочет сохранить контроль над компанией, он должен обязательно общаться с ключевыми топами компании. Таким образом сохраняется личный контакт, контроль текущего морального состояния команды, понимание текущего уровня проблем и что необходимо предпринять для решения этих проблем. Фактически эти три шага — участие в стратегическом планировании, контроль и анализ управленческой отчетности и регулярные встречи с топами — это тот необходимый минимум, который позволит собственнику управлять своим бизнесом и контролировать его. Все это, правда, справедливо только при условии, что в бизнесе выстроена система: есть здоровая организационная структура, команда, отстроенные процессы.

Вырастить из своих

— Есть мнение, что если владелец бизнеса им же и управляет, то бизнес у него скорее всего один, поскольку большее их количество он администрировать просто не в состоянии. Верно ли это?

— Однозначно соглашусь с утверждением, что собственник, находящийся в управлении, будет эффективен только тогда, когда управляет одной компанией. Попытка собственника управлять сразу несколькими компаниями обычно приводит к тому, что и первый, и второй, и сколько бы ни было бизнесов, начинают страдать от этого. Принцип фокусировки всегда важен — и при владении бизнесом, и при расстановке людей на должности внутри компании. Если я хочу, чтобы любая позиция в бизнесе была эффективна, например, чтобы у меня был эффективен отдел продаж, то у меня тут должен быть сотрудник, который занимается исключительно продажами. Если он у меня параллельно с продажами начнет управлять производством, автоматически у меня не будет ни эффективного производства, ни эффективных продаж. Это не значит, что они совсем не будут работать, но они будут работать намного хуже по сравнению с нашим потенциалом.

— Выходит, предприниматель должен всегда думать, как вырастить себе замену, того, кто будет его бизнесом руководить? Особенно если это предприниматель, у которого несколько бизнесов?

— Команда — это один из важнейших активов любого собственника. И я всегда, работая с владельцами, рекомендую как можно скорее начинать окружать себя очень надежными доверенными людьми с хорошими административными навыками, из которых потенциально можно взрастить руководителей как компании, так и отдельных подразделений. Потому что, к сожалению, управленческая команда не строится за месяц — по щелчку пальцами. Это процесс, который требует времени, и ключевые топы — один из главных активов. Любой собственник настолько эффективен, насколько эффективны топ-менеджеры рядом с ним, потому что они управляют командой. И чем раньше собственник взрастит рядом с собой эффективного исполнительного директора, тем быстрее он сможет минимизировать свое участие и свести его к тому набору функций, о которых я говорил.

— Искать потенциального исполнительного директора нужно начинать уже на старте бизнеса?

— Абсолютно верно. Многие собственники спрашивают, кого первым брать на работу при создании новой компании, и я рекомендую им начинать с позиции личного ассистента, если, конечно, есть бюджетная возможность его нанять. Если собственник нашел грамотного, толкового ассистента — не секретаря, который подает кофе, а именно человека, который обладает соответствующим интеллектуальным потенциалом, то нередко бывает, что из таких личных ассистентов впоследствии вырастают управленцы. Это человек, который длительный период времени провел рядом с собственником, синхронен с ним во всех его взглядах, понимает его образ мышления, при этом является хорошим администратором и получает достаточно большой опыт, работая рядом с владельцем.

— Отличный карьерный рост!

— Это действительно хорошая позиция, я нередко встречал грамотных людей с хорошим образованием, хорошим опытом, которые приходят устраиваться на позицию личного ассистента к сильному собственнику, хотя могут претендовать и на другие вакансии в компании. Когда задаешь им вопрос, почему они выбрали именно такую позицию, кандидаты сами говорят: «Потому что я понимаю, что здесь я буду максимально близко к собственнику и здесь у меня максимальные перспективы». На самом деле собственнику не так важно, на какой позиции находится его будущий исполнительный или операционный директор, ему важно, чтобы этот человек создавал реальную ценность и мог влиять на ситуацию. А максимальную возможность влиять на ситуацию получает человек, который наиболее приближен к собственнику, который находится с ним рядом, понимает его боли и проблемы и работает как палочка-выручалочка, которая решает эти вопросы.

Статьи по теме:
Тема недели

Игра в один шлагбаум

После ухода Атамбаева риторика Бишкека в отношении Астаны смягчится. Вести торговую войну с Казахстаном Кыргызстан не в состоянии

Повестка дня

Коротко

Повестка дня

Спецвыпуск

Капитал всему голова

Регулятор прописал банкам очистку портфелей, но живыми в итоге этого «лечения» останутся не все

Казахстанский бизнес

Как по маслу

Привлекательность масличных культур растет, они стали источником валютной выручки