На одной платформе

Лет через десять на смену классическим банкам придут компании, оказывающие большой спектр финансовых услуг, и в выигрыше окажутся игроки, уже сегодня вкладывающиеся в новые технологии, считает заместитель председателя правления ОАО «Сбербанк России» Сергей Горьков

Сергей Горьков
Сергей Горьков

В середине октября Алматы встречал большую делегацию российского Сбербанка. Здесь прошло III совещание руководителей зарубежной сети банка во главе с председателем правления Германом Грефом. Присутствовали топ-менеджеры банков и представительств Сбера из Украины, Белоруссии, Китая, Индии, Германии, а принимал гостей глава казахстанского Сбербанка Олег Смирнов. Цель таких совещаний — обсудить текущий момент, а он не самый благоприятный: наступает новый кризис; поставить соответствующие задачи и обговорить, какими путями их выполнить. На четвертой встрече, где бы она ни проходила, число участников пополнится еще одной «дочкой»: Сбербанк недавно купил Volksbank в Австрии. С вопроса о новом приобретении мы начали разговор с заместителем главы Сбербанка по международному бизнесу Сергеем Горьковым.

— Сергей Николаевич, не поторопились ли вы со сделкой, учитывая падение европейских рынков — можно было ведь и подождать — и купить дешевле?

— Мы как раз не поторопились, ведь никто не знает, какой глубины может быть кризис… Переговоры по цене были очень долгими. Договор был подписан 9 сентября, и с учетом происходящих в Европе событий нам удалось значительно снизить цену — более чем на 100 миллионов долларов. Мы купили банк за один капитал, без премии. Так что мы как раз успели учесть ситуацию изменившегося рынка.

— А еще дешевле, скажем, ниже капитала, приобрести не удалось?

— Ниже капитала купить было сложно — так сейчас оцениваются только торгующиеся банки, у которых происходит изменение капитализации. Volksbank AG — третий по размеру австрийский банк с международной сетью Volksbank International: девять банков в восьми странах Европы. Это не котирующийся банк, поэтому цена в один капитал достаточно разумная.

— Значит, теперь Сбербанк будет представлен чуть ли не в половине стран Европы?

— В этом и был смысл покупки. Для нас это платформа, чтобы разом выйти на рынки Восточной Европы. Восточноевропейский рынок для нас самый близкий, в Центральную Европу идти невыгодно, во-первых, рынок низкомаржинальный, во-вторых, он просто географически находится от нас дальше.

— Вы планируете ребрендинг новой «дочки»?

— Мы обязаны провести ребрендинг в течение года. Пока думаем над названием.

— А о чем думать, ведь все дочерние банки носят название Сбербанк.

— Да, это обычная практика, но мы стараемся подходить достаточно гибко к переименованиям. Например, полтора года назад мы купили в Белоруссии БПС-Банк, также третий банк в стране по размеру. С момента покупки, то есть полтора года, он работал под тем же именем, сейчас начнется переходный период, когда он будет называться БПС- Сбербанк. Мы учли, что это старый банк, давно существует на рынке, и клиенты привыкли к этому названию. Поэтому мы придумали такую переходную форму названия от БПС к Сбербанку.

— И все же в Белоруссии Сбербанк, конечно, известен. А вот в Австрии, не в обиду будет сказано, вряд ли.

— Да, конечно. Хотя Сбербанк сформировался в своем современном виде после 1991 года, на постсоветском пространстве он хорошо известен, за пределами же СНГ представления о Сбербанке ограничены. Но в последнее время в результате этой сделки да и в целом из-за нашей активности на международной арене наше имя в Европе прозвучало. Там знают о наших результатах и о том, что в банке идут большие изменения. В конце концов, крупные банкиры, консалтеры общаются между собой, делятся информацией. Пока это в большей части профессиональное сообщество, но, думаю, со временем Сбербанк будет известен среди европейцев не меньше, чем любой крупный мировой банк.

Кадровый вопрос

— Говорят, вы очень опытный переговорщик…

— Не знаю, хотелось бы надеяться…

— Как участник переговоров, можете сказать, насколько трудно получить разрешение на покупку банка в различных странах, как строятся отношения с регулятором рынка?

— Все зависит от законодательства конкретной страны. Например, на рынок Китая очень трудно выйти. Сначала нужно открыть представительство и только через три года обратиться за лицензией, а срок ее получения может растянуться на пять лет. Есть примеры стран, где получить разрешение достаточно легко. В той же России банки быстро открываются. Для нас отношения с местным регулятором очень важны, потому что мы никогда не приходим на рынок за коротким выходом — строим бизнес надолго. Это наш главный принцип. Взять нашу последнюю сделку. Мы вели переговоры на уровне центрального банка, регулятора, правительства Австрийской республики, а также всех восьми стран Европы, где работает Volksbank.

— Какова кадровая политика Сбербанка за рубежом, может ли местный специалист возглавить дочерний банк?

— Для нас совершенно не важна национальность, главное — квалификация. Сейчас наша цель — создать высокопрофессиональную команду в Вене, мы намерены приглашать специалистов из различных международных банков, а также привлекать людей из наших банков в Казахстане, Украине и Белоруссии.

— Я имела в виду вот что: сейчас казахстанский банк возглавляет гражданин России, может ли в принципе председателем правления стать казахстанец?

— Да нет у нас никаких предписаний или правил отбора работников по гражданской принадлежности, для нас важна квалификация. Более того, сейчас обсуждается возможность поездки сотрудников казахстанского Сбербанка в Volksbank. Мы практикуем широкую ротацию кадров. В Сбербанке России, к примеру, немало иностранцев, когда-то работавших в ABM, в Credit Suisse и других международных банках.

— Как вы оцениваете регуляторные требования в Казахстане? Если бы вам пришлось выбирать, где бы вы предпочли открыть банк — в России или в Казахстане?

— Мне кажется, это не очень правильная постановка вопроса. Трудно сравнивать системы регулирования наших стран. Глобальных различий, чтобы можно было сказать, что лучше в Казахстане или в России — не существует. Бизнес нужно открывать там, где есть условия для его развития, исходя из размеров рынка, рентабельности капитала. Регуляторика, конечно, важна, но исходить нужно из самого рынка.

— Сбербанк вышел в Казахстан весной 2007 года, купив Тексакабанк, а осенью нашу банковскую систему охватил кризис. Тогда не было опасений, что вы прогадали, вышли не вовремя на казахстанский рынок?

— Мы считаем «Сбербанк Казахстан» очень успешным проектом. Он у нас является лидером среди наших международных банков, показывает хорошие результаты, и, в общем, мы довольны тем, что работаем на этом рынке. Мы сейчас внедряем новые сервисы, будем их активно развивать. Будем конкурировать с другими и казахстанскими, и международными банками.

Материнский капитал

— Кстати, о конкуренции. Открытие дочернего банка в Казахстане другими банками было воспринято поначалу спокойно — в 2007 году другие игроки чувствовали себя достаточно комфортно. Но, видя успехи Сбера, многие «затемпературили»: мол, у государственного банка больше возможностей дешевле фондироваться и снижать ставки по кредитам. Можно ли сказать, что своими успехами в Казахстане дочерний банк обязан в основном своей материнской структуре?

— Отчасти это правда. Дело не только в нашем размере, что, конечно, преимущество. Важнее то, что мы лидируем по многим банковским технологиям. И не только в масштабах России и постсоветских стран. Мы активно развиваем многие технологии международного формата. У такого крупного фининститута, как Сбербанк, больше возможностей инвестировать в развитие технологий. Это первое. Кроме того, для нас очень важно создание нашей корпоративной международной платформы, потому что мы оперируем в Белоруссии, Украине, Казахстане, наши рынки активно взаимодействуют друг с другом. Большой объем товарооборота, безвизовый режим, свободное перемещение населения; пенсионеры живут в разных странах — российские в Украине, казахстанские в России и так далее — все это создает уникальную международную платформу для работы Сбербанка в Казахстане, России, Белоруссии и Украине, и эта платформа позволяет клиенту в любой из этих стран получить одинаковый доступ к качественному сервису. Мало какому из банков по силам построить такую систему. Но строим мы ее не для того, чтобы задушить конкурентов, а в интересах клиентов.

— А ценовая политика? Можно ли сказать, что казахстанский Сбербанк имеет преимущества еще и благодаря дешевому фондированию материнского банка?

— С учетом страновых рисков это фондирование уж точно не является преимуществом. Да, банк получает фондирование от нас в виде капитала, кроме того, мы используем материнский банк для финансирования крупных трансграничных сделок. Мы действительно кредитуем крупные компании, будь то в Казахстане, Украине или Белоруссии, если речь идет о большой сумме, но происходит это в интересах конкретного предприятия.

— Как в таком случае вы объясните успехи казахстанского Сбербанка? Чему он обязан своим ростом?

— Прежде всего хорошей команде. Конечно, материнский банк дал капитал для развития. И, как я уже говорил, Сбербанк дает новые технологии дочерним организациям. Вот три ключа к успеху — капитал, команда, технологии.

— Сбербанк активно развивается. Плюс к этому в рамках ТС и будущего ЕЭП в нашу республику стали активно идти другие российские банки — все это привело к тому, что казахстанские финансисты заговорили о необходимости протекционистских мер, чтобы защитить отечественный рынок. Как вы относитесь к такой инициативе?

— Давайте посмотрим на ренкинг казахстанских банков. Лидируют по активам вовсе не иностранные банки, первые пять мест за отечественными игроками. Так что пока все наоборот. Мы, конечно, видим своей задачей рост бизнеса в Казахстане, но в рамках конкуренции с местными и международными банками. Мы будем представлять новые технологии, новые виды сервисов, выбор же останется за клиентом.

— Насколько дочерние организации независимы в своей деятельности? Существует ли единая стратегия развития для всех банков?

— У нас в Алматы проходит третья встреча международных банков. Мы сегодня обсуждали, куда мы будем двигаться дальше. Как я уже говорил, мы хотим на территории СНГ предоставлять одинакового качества сервис, где бы ни находился клиент. В связи с этим мы унифицировали наши стратегии, но при этом каждый банк имеет свою специфику на рынке — один банк у нас в Белоруссии и совершенно другой по своей бизнес-модели в Казахстане. Даже показатели эффективности для банков различны. Да и рынки — белорусский и казахстанский — разные. Исходя из этого стратегия существует еще у каждого банка. Есть единые правила, принципы, подходы, но стратегии разнятся, потому что привязаны к конкретному рынку. Дочерние банки в достаточной мере самостоятельны в своей деятельности. У нас есть утвержденные стратегии, мы унифицируем технологические платформы — IT, CRM, ERP-системы, банку устанавливаются определенные показатели на год, к концу года для банка утверждается бизнес-план, ориентированный на рынок конкретной страны, и в его рамках банк двигается.

— Как вы представляете будущее банковского сектора: будет ли снижаться его влияние на развитие экономики как источника капитала для предприятий? Может ли фондовый рынок стать реальным конкурентом банкам?

— Думаю, что банки как были, так и останутся кровеносной системой экономики, но могут измениться сервис и его качество. Мы считаем, что нам нужно строить не классический банкинг, а двигаться к компании, которая оказывает различный спектр финансовых услуг, включая банковские. Банки должны диверсифицировать свои услуги, особенно с учетом развития интернет- и мобильного банкинга. Понятно, что банки будут уходить в новые технологии, и классического банкинга лет через десять уже не будет. Но ядро банковское — операционное ядро — все-таки сохранится. Вполне возможно, что банки отчасти проиграют в ретейле мобильным компаниям, если не будут меняться. Но я думаю, что все же жизнь заставит банки искать новые пути, развивать более подвижный сервис.

— Как это отразится на ценах? Не станут ли «навороченные» банковские услуги дороже?

— Напротив, не нужно будет иметь множество филиалов, отделений, большие штаты — а основные затраты как раз приходятся на персонал, отделения и IT. Клиенты смогут получить любую банковскую услугу, управлять своими деньгами, не покидая дома или рабочего места, — по телефону или Интернету. Банки будут конкурировать совершенно в других ценовых параметрах, поэтому затраты для клиентов снизятся. Сбербанк эти новые веяния уловил, мы очень много денег вкладываем в модернизацию банка и создание новых видов сервиса. Кто этого не сделает сейчас, тот проиграет конкуренцию через десять лет.

— Сбербанк так и останется государственным?

— У правительства есть планы по приватизации 7,5 процента акций. Из-за кризисной ситуации продажа отложена. Ситуация на фондовых рынках настолько нестабильна, что имеет смысл дождаться более благоприятного момента.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики