Время change

Клуб менеджеров изменений, появившийся в Астане в этом году, ставит целью вовлечь в периметр трансформации всех управленцев в стране

Первое заседание Клуба менеджеров изменений (Change Managers Club; КМИ) прошло в июне этого года, второе — в сентябре. Организаторы клуба говорят, что популярность инициативы растет как снежный ком, ведь трансформацией бизнес-процессов сейчас озабочены во всех квазигосударственных и частных компаниях и даже на госслужбе. Трансформироваться сегодня призывают всех — и предпринимателей, и чиновников.

Несмотря на то что в Фонде национального благосостояния «Самрук-Казына» (именно его сотрудники составили костяк клуба) трансформация идет вот уже четвертый год и о ней гремят СМИ и соцсети, все еще сохраняется острый недостаток коммуникаций между «трансформерами» и обществом. Трансформироваться придется всем — с этим многие смирились, но даже агентам трансформации до сих пор не вполне понятно, как, кого и что изменять, какие проблемы возникают в связи с изменениями и как их решать.

И вот в Астане — а это передний край трансформации, ведь именно здесь сосредоточены корпоративные и ведомственные центры — возник запрос на площадку для обмена опытом изменений и мнениями в отношении тех или иных аспектов трансформации. Именно эту функцию принял на себя КМИ, объединивший менеджеров из команд трансформации корпоративного центра и портфельных компаний «Самрук-Казыны», частных холдингов вроде BI Group, банков и государственных структур.

Консультативная составляющая — важная, но не главная, считают члены клуба. Куда важнее транслировать ценности и создавать среду для продвижения изменений. Задача-максимум — донести необходимость меняться до всех менеджеров Казахстана и заразить трансформацией как можно больше людей.

Трансформеры создают среду

Идея клуба зародилась в команде корпоративного центра «Самрук-Казыны» в начале этого года. К этому моменту трансформация фонда продолжалась почти два с половиной года, и всем участникам процесса стало понятно, насколько это в реальности тяжелый и масштабный процесс — менять самую большую группу в стране с портфельными компаниями, представленными в разных отраслях, и сотнями «дочек». Напомним, что общая численность персонала компаний группы составляет около 350 тыс. человек, а если посчитать всех, с кем «Самрук-Казына» взаимодействует внутри страны, окажется, что в орбиту трансформации вовлечено несколько миллионов человек.

«У нас возникла мысль, что тяжело менять себя, добиваться целей трансформации, если не меняется среда вокруг, если не меняются основные стейкхолдеры, те, с кем ты взаимодействуешь, — рассказывает управляющий директор “Самрук-Казыны” по взаимодействию с правительством (GR) Нурлан Рахметов. — Ты-то меняешься, у тебя меняются взгляды, философия, бизнес-модель, а они тебя привыкли видеть старого, и эти изменения им кажутся немного странными. Понятно, что при любых изменениях нужно объяснять людям, что происходит, и у нас в стратегии коммуникационные моменты занимают важное место. С другой стороны, даже при правильных коммуникациях тяжело бывает убедить в чем-то партнера, если он не мыслит, как ты. Мы поняли, что полезным вкладом “Самрука” в развитие страны была бы пропаганда идей и ценностей трансформации, управления изменениями, или change management».

Чем богаче история структуры, чем больше документов регулирует ее деятельность, тем сложнее трансформаторам

В фонде подчеркивают, что эта инициатива добровольная. Клуб объединил представителей разных подразделений корпоративного центра фонда — PR, GR и, конечно, членов команды трансформации фонда (в фонде ее называют FTT — Fund Transformation Team). Позже к ним присоединились другие апологеты change management, которых оказалось немало и в частном секторе, и на госслужбе.

Участниками клуба движет взаимный интерес. «Нам, команде GR, очень важно, чтобы наши идеи понимались в правительстве, главном стейкхолдере фонда. Мы хотели бы вовлечь в нашу орбиту, заразить трансформацией не только других представителей квазигосударственного сектора — компании холдингов “Байтерек”, “КазАгро”, компании вроде “Казкосмоса” и так далее, но и государственные органы, и частный сектор. Всех, кто так или иначе связан с нашей деятельностью. Мы считали, что нам нужна площадка для обмена мнениями, трансляции своих идей, и мы ее создали», — рассказывает управляющий директор «Самрук-Казыны».

«Как фонд мы можем работать со стейкхолдерами адресно, а это — пропаганда идей трансформации, это не наш мандат, но мы чувствуем, что в стране этого нет и кто-то должен этим заниматься», — подчеркивает г-н Рахметов. Он сравнивает эту инициативу с корпоративной социальной ответственностью «Самрук-Казыны», воплощенной в программе «Менiң Елiм»: фонд финансирует строительство социальной инфраструктуры, спортплощадок и парков в областных центрах регионов присутствия компаний «Самрук-Казыны». Клуб менеджеров изменений — это тоже самруковская инвестиция, считает Нурлан Рахметов, но инвестиция времени. Причем личного, ведь за организацию, проведение встреч и выступления участникам не платят, это их личная инициатива.

Однако нельзя сказать, что члены КМИ не извлекают никакой ценности для себя (в клубе англоязычная среда, поэтому здесь «ценность» — это русский перевод «value», который более точно передает явление, которое имеют в виду в КМИ). Участие предполагает публичные выступления, информирование профессионального сообщества об уровне своего опыта и компетенций. Не случайно в списке целей клуба указана и такая: повышение успешности и стоимости активных участников.

Scrum, agile и бюрократия

У КМИ пока нет традиционных атрибутов клуба: списка постоянных членов, расписания заседаний и штаб-квартиры, не говоря уже о клубных картах. Клуб менеджеров изменений действительно больше похож на смартмоб или конференцию в стиле TED, но с более узкой аудиторией. Заседания клуба его организаторы называют встречами.

Первая встреча клуба состоялась в Forte Bank в июне этого года, ее тема была сформулирована так: «Со скоростью agile». На мероприятие, посвященное казахстанской практике внедрения подходов agile и scrum, пригласили бизнес-консультантов и руководителей крупных компаний, а также чиновников. «Первое же мероприятие вызвало огромный интерес, — рассказывает г-н Рахметов. — Мы поняли, что это была правильная идея, раз ее поддержало так много человек. Мы нашли единомышленников. Например, к нам присоединился бывший руководитель проектного офиса в Генпрокуратуре, а сейчас проектного офиса программы “Рухани Жаңғыру” Арман Евниев».

Второе заседание — в конце сентября — с темой «Люди vs. Процессы» собрало в Назарбаев Университете не меньшую аудиторию: спикерами выступили самруковцы, а также г-н Евниев, рассказавший о принципах построения своего нового проектного офиса, руководитель центра lean-технологий BI Group Сергей Корчагин и партнер Deloitte Крис Армитаж. Следующее заседание планируется провести в IV квартале этого года; на нем поговорят о цифровизации.

Формат встреч клуба — конференция: спикеры выступают по центральной теме (иногда устраивают битву мнений, немного нарочитую, но заостряющую внимание на теме), а затем проходит обсуждение. Обсуждение, пожалуй, наиболее важная часть встречи. «В change management не бывает готовых ответов. Мы получаем их, изучая кейсы, примеряя их на себя», — вторят друг другу участники клуба.

Целевая аудитория клуба — менеджеры самых разных уровней. В основном государственных или квазигосударственных структур, но немало представителей частных компаний, которые этот госсектор обслуживают. Вычислить менеджера трансформации в своей структуре не так уж и сложно: это человек, который принимает решения. «На первом заседании у нас были несколько заместителей министров и директора департаментов, пришли ответственные секретари министерств, управляющие директора “Самрук-Казыны”, партнеры консалтинговых компаний, руководители аппаратов палат парламента. Этот уровень формирует основные решения, касающиеся изменений», — объясняет г-н Рахметов.

Когда процесс углубляется, менеджерами изменений становятся все менеджеры без исключения. «Каждый руководитель, от начальника департамента — менеджер изменений, — рисует портрет типичного члена клуба Нурлан Рахметов. — У каждого из них есть свой KPI, свои проекты. Если этот человек работает у нас, он принял эти правила. Среднестатистический портрет нарисовать тяжело. Но в основном это молодые казахстанцы с хорошим образованием, иностранным языком. У этих людей уже есть опыт изменений в других компаниях».

Молодые люди с западным образованием, свободным английским, плюс экспаты (пускай даже «наши»: россияне и украинцы) — такую аудиторию не соберешь и во всех областных центрах, не говоря уже о городах поменьше, да и оплачивать труд таких специалистов по силам только крупным компаниям. Значит ли это, что среда для трансформации там в ближайшее время не сформируется? «У разных компаний могут быть свои масштабы трансформации, — не соглашается г-н Рахметов. — Если компания средняя, возможно, ей и не нужно экспатов приглашать. Но при любых изменениях нужна свежая кровь, новое видение и молодой задор. Амбиции молодежи играют в изменениях большое значение».

Change-менеджер и мерзлота

«Если на местах будут правильные люди, они выстроят правильные процессы и правильные технологии. Сами по себе процессы и технологии не появляются. Поменять людей — уволить одних и набрать других — сложно, но еще сложнее изменить мышление», — вот ответ самого Нурлана Рахметова на вопрос второго заседания клуба: какой из объектов трансформации поддается изменениям с большим трудом. За этими словами стоит не абстрактное размышление, а солидный опыт, в том числе и последних трех лет трансформации «Самрук-Казыны». «Процесс движется, но очень тяжело», — консолидированное мнение опрошенных «Экспертом Казахстан» менеджеров трансформации в корпоративном центре фонда и его «дочках».

Принявшись трансформировать фонд, команда менеджеров изменений взялась сдвинуть глыбу, реальные размеры которой обозначились только сейчас. Если перестройку в корпцентре фонда удалось провести относительно быстро (с октября 2014‑го по май 2017‑го), изменение бизнес-процессов в портфельных компаниях идет с переменным успехом. Чем богаче история структуры, чем больше документов регулирует ее деятельность, тем сложнее «трансформаторам», которые выполняют функцию арктических ледоколов, пытающихся взломать многометровую толщу льда.

«Нам приводят в пример Facebook и Apple. Но компании, которые построены десятки лет назад, сильно отличаются от тех, что появляются сегодня. Они совершенно иначе функционируют, — объясняет управляющий директор “Самрук-Казыны” по трансформации и спецпроектам Адамас Илькявичюс. — Есть сложившиеся процессы, но сюда наслоилось и регулирование — правила, инструкции и даже законы, предписывающие, как действовать компаниям. И там нас тоже не все устраивает, нужны изменения».

Люди — главный актив, но эффективно работает он только когда в порядке коммуникации между уровнями управления. Но все не просто как на верхнем (это т.н. спонсоры программ), так и на среднем уровнях менеджмента. Для описания среднего уровня г-н Илькявичюс придумал яркую метафору — «вечная мерзлота». «Крайне важно, как нововведения попадают к сотрудникам с уровня спонсора на уровень работников через уровень менеджмента. Это уровень, который должен обеспечивать реализацию, это линейные руководители. И мы сталкиваемся с тем, что именно на этом уровне у нас происходит сбой, — признается он и делает вывод: — Мы не можем дойти до каждого сотрудника. Нам нужно распространить идеи трансформации на корпоративные центры, чтобы затем это перешло на производственников и пошло дальше вниз. Это как вирус должно распространяться». Клуб в некоторой степени выполняет роль вирусного инкубатора для фонда.

Не менее важная задача клуба — распространить этот вирус на госслужбе. Интерес к первой встрече, где обсуждался agile, возник у чиновников после того, как об этих подходах заговорили в Акорде. Собравшиеся бурно обсуждали, применимы ли в принципе agile и scrum к работе правительства и парламента. «Взять хотя бы законотворческую деятельность. Законопроект должен отлежаться», — убеждали одни. «Пусть и не на сто процентов, но agile и scrum применимы для разработки эффективного законодательства», — не соглашались другие, и это мнение в итоге стало доминирующим.

«Scrum — самый полезный метод, если нужно в короткие сроки создать эффективный законопроект с вовлечением всех нужных сторон, — убежден Нурлан Рахметов, бывший вице-министр финансов. — Кстати, так и был разработан первый Налоговый кодекс: Зейнулла Какимжанов, тогдашний министр госдоходов, собрал в одном алматинском санатории всех причастных специалистов на несколько дней, мы регулярно проводили там scrum-meeting’и, хотя не знали тогда, что это так называется, и добились цели — очень быстро подготовили проект, который впоследствии был принят».

Проблема с изменениями еще и в том, что о них мало содержательной информации. Площадки, демонстрирующие, как работать по-новому, позволяют сократить коммуникационный разрыв. «Нужно, чтобы сюда приходили менеджеры изменений и транслировали свою позицию, демонстрировали, что изменения возможны, — считает Арман Евниев. —В нашем офисе (проектный офис «Рухани Жаңғыру». — «Эксперт Казахстан») побывали вице-министры, акимы областей. Видят, как мы работаем, и говорят: надо же, действительно, нужно начинать думать и действовать по-новому».

Процессы госуправления — это, пожалуй, вечная мерзлота самого высокого уровня прочности. Но члены КМИ — оптимисты. «Правительство мыслит категориями менеджеров изменений, создает проектный офис, который курирует вице-премьер Ерболат Досаев, это позитивный факт. После июньского ивента живой интерес к этим методам работы проявляет Минфин и лично Бахыт Султанов. Я уверен, что на госслужбе тоже есть свои проблемы, как и в любой трансформации, но ростки изменений появляются. Через несколько лет мы сможем говорить о каком-то тренде», — резюмирует вдохновитель КМИ Нурлан Рахметов.

Статьи по теме:
Казахстанский бизнес

Как по маслу

Привлекательность масличных культур растет, они стали источником валютной выручки

Спецвыпуск

Когда нефть дорожает

Господдержка и благоприятная конъюнктура на товарных рынках позволили крупнейшим казахстанским компаниям немного улучшить показатели доходности

Политика и экономика

Цена эффективности

“Самрук-Казына” в 2017 году ожидает экономический эффект от трансформации в размере 30 млрд тенге

Тема недели

Под стрелой Нацбанка

Усилия регулятора по сдерживанию инфляции нивелируются несогласованностью денежно-кредитной и фискальной политик