Модель не по размеру

Бессистемное расширение едва не погубило AB Restaurants

Модель не по размеру

Холдинг AB Restaurants — это почти 30 ресторанов, которые принимают около двух миллионов гостей в год. Несколько лет назад крупнейший ресторанный бизнес в Казахстане оказался в очень сложной ситуации. После начала масштабного расширения обнаружилось, что бизнес-модель компании не позволяет эффективно управлять большим числом новых объектов. Этот опыт стоил AB Restaurants несколько миллионов долларов и привел к изменению бизнес-модели. Теперь холдинг снова расширяется, но уже с учетом прошлых ошибок.

История факапа

К 2010 году AB Restaurants запустил несколько успешных проектов вроде Cafeteria, «Бочонок» и Del Papa. Отличные результаты, вера в себя, незаполненный рынок и, как говорит управляющий директор сети ABR Аскар Байтасов, «внутренний механизм, который подталкивает все время что-то делать», привели к тому, что в 2012 году команда холдинга начала, что называется, выдавать на-гора новые проекты один за другим. «Мы купили лицензию GQ Bar за огромные по тем временам деньги. Из действующего бизнеса, из оборотного капитала вложили деньги в заведения “Клава, давай!”, «Ракета», МАО , Naoki, Navat, Augustin», — вспоминает г-н Байтасов.

Продолжение воспоминаний невеселое: «Через два-три года мы хлебнули. “Клаву” отдали, потому что она начала уходить в минус. МАО продали с небольшим плюсом. Naoki просто закрыли. Navat переделали в «Дареджани», «Ракету» и Augustin переделали в «Бочонок». Стоит отметить, что часть новых заведений от открытия до закрытия успели проработать всего полгода».

Что же произошло? Ведь в AB Restaurants, владеющем несколькими успешными ресторанами, явно знали, как работает ресторанный бизнес и как сделать заведение успешным. «Бизнес-процессы на местах — то есть ресторанные бизнес-процессы — это не то же самое, что бизнес-процессы ресторанной компании. Внутренняя система ресторана и то, как работает управляющий холдинг, — это совершенно разные вещи. Внутренние ресторанные процессы — это в первую очередь отстроенный механизм работы с поварами, официантами, поставщиками. В управляющей компании совершенно другие процессы — там управление концепциями, системами, документооборотом. И сбой произошел именно наверху. Мы тогда не понимали, как системно управлять всей массой накопленных объектов», — объясняет г-н Байтасов.

Схема работы ABR на тот момент была такова, что сверху управлялись еще и определенные внутренние процессы заведений. Например, «вниз» уходили указания об обновлении меню или ремонте. Отдавать такие решения на откуп заведениям было, как выражается сам управляющий холдинга, небезопасно. Просто потому, что вся система была выстроена таким образом, что на местах работали именно хорошие исполнители. Они отлично делали то, что им диктуют сверху, но были не способны креативить самостоятельно. Диктовать сверху все и всем при том штате, который был у управляющей компании, в результате оказалось невозможно.

«Когда общее количество концепций достигло 13–14, мы поняли, нужно быстро менять модель управления. Потому что, например, обновлять меню — что мы пытаемся делать как минимум раз в два месяца — стало просто нереально, это стало тяжелым неработающим процессом. Это был очень болезненный этап. Но если бы мы тогда не проанализировали, что происходит, мы бы просто развалились», — резюмирует Аскар Байтасов.

Работа над ошибками

В ABR поменяли бизнес-модель. Теперь холдинг развивает два направления: сетевой бизнес и так называемый бизнес на основе платформы. В сетевом направлении остались две концепции, два крупных проекта — Del Papa и «Дареджани». Они по-прежнему управляются сверху, откуда диктуются стратегия и стандарты, и даже система управления и финансовая отчетность. Персоналу Del Papa и «Дареджани» остается только исполнять. А вот в платформенных заведениях, к каким относится, например, «Бродвей Бургер», управление идет снизу. «У нас везде талантливые люди работают, но формат людей совершенно разный. В платформенных заведениях такие, знаете, визионеры, креативный состав, который на месте что-то может придумать и реализовать», — поясняет г-н Байтасов.

Система была выстроена таким оброзом, что на местах работали именно хорошие исполнители. они отлично делали то, что им диктуют сверху, но были не способны креативить самостоятельно

ABR ищет таких партнеров, которые берут на себя фронт-часть проекта: работу персонала, кухню, маркетинг. Все то, что позволяет концепции оставаться востребованной и интересной клиентам. Управляющей компании остаются задачи бэк-офиса — это финансы, бухгалтерия, служба безопасности, подбор персонала, кадровое делопроизводство — то, чем креативные люди обычно заниматься не любят.

Пока опыт такого партнерства в ABR могут назвать успешным, хотя платформенных проектов у компании немного: кулинарная студия Compote, которая в этом году отметит свое пятилетие, и «Бродвей Бургер» — проекту второй год, и он готовит к открытию еще одну точку. «Сейчас в полный рост начинаем переходить к этой модели, испытав ее на двух объектах, мы на этапе запуска новых, — делится управляющий ABR. — До конца года откроется ресторан “Афиша”, в начале следующего — еще три-четыре абсолютно новых проекта по платформенной модели».

На сегодняшний день у ABR сетевые проекты — безусловные лидеры. Del Papa на первом месте по объемам продаж и количеству точек (открыт уже десятый ресторан), на втором месте «Дареджани». Зато новые платформенные проекты подают большие надежды в плане эффективности. «Они будут очень эффективны с точки зрения структуры доходов, потому что у некоторых бизнес-модель не требует большого числа сотрудников, и ФОТ, например, в формате fast casual может составлять 12–15 процентов. Для сравнения, в Del Papa ФОТ — 21–22 процента от общего объема продаж», — рассказывает Аскар Байтасов.

Он соглашается, что в момент кризиса в управлении концепциями они могли бы сразу перейти к модели, где вопросы решаются внизу. Но персонал новых заведений изначально был набран из числа исполнителей, для работы по схеме Del Papa. «Сказать “извини, ты хороший исполнитель, но ты стал нам не нужен” — мы не могли и поэтому на том этапе просто стали переделывать несетевые проекты в сетевые. И менять бизнес-модель в целом». Только сейчас, спустя несколько лет, в ABR подходят к финальному решению — как эффективно управлять всеми своими ресторанами в долгосрочной перспективе.

Все будет ABR

AB Restaurants снова расширяется. «Это наша сущность, мы не можем сидеть и управлять текущими объектами», — улыбается г-н Байтасов. Он закрыл за время работы десяток ресторанов, и не считает, что в этом стыдно признаваться. «Деньги жалко было тогда, время жалко. А сейчас посмотришь — это все опыт. Мы в одном помещении уже третий ресторан перезапустили. Бытует мнение, что это неблагоприятно сказывается на имидже, когда ты закрываешь один ресторан и открываешь на его месте другой. Я с этим не согласен и считаю, что важнее уроки, которые ты при этом получаешь. Нельзя ради имиджевой составляющей терпеть убытки и не зарабатывать на каком-то объекте, если можно попытаться сделать что-то новое, свежее, получить новый опыт на этом и, соответственно, добиться результата».

По мнению Аскара Байтасова, ресторанный рынок — один из самых динамично развивающихся и конкурентных в РК. Скорость изменений такова, что у опытного ресторатора, идущего в ногу со временем, есть шанс взять и шагнуть не в ту сторону, и в то же время у новичков, которые угадают тренд и сделают что-то новое и интересное, есть шанс отъесть долю рынка у действующих игроков.

Впрочем, ABR сейчас не только расширяется, но и строит линию защиты. «Если раньше мы по городу распределяли точки — что, где, как выстраивать, то сейчас думаем перейти к более масштабной застройке и строить сразу кварталы ресторанов». Примером такого подхода может стать реконструируемая часть Алматы возле ГАТОБ. По улице Кабанбай батыра от Фурманова до Панфилова выстраивается ряд проектов ABR — Del Papa, Compote, «Бродвей Бургер», «Афиша». Должна получиться целая улица с ресторанами в той части города, где есть хорошая пешеходная зона, скверы, парки, фонтаны, где можно погулять и поесть. И это будет не единственный такой квартал в городе. ABR по-прежнему есть куда расти.

Статьи по теме:
Тема недели

Игра в один шлагбаум

После ухода Атамбаева риторика Бишкека в отношении Астаны смягчится. Вести торговую войну с Казахстаном Кыргызстан не в состоянии

Повестка дня

Коротко

Повестка дня

Спецвыпуск

Капитал всему голова

Регулятор прописал банкам очистку портфелей, но живыми в итоге этого «лечения» останутся не все

Казахстанский бизнес

Как по маслу

Привлекательность масличных культур растет, они стали источником валютной выручки