Факапа бояться — в бизнес не ходить

В опыт превращаются только те ошибки, которые предприниматель осознал и проанализировал

За спиной предпринимателя Вячеслава Попова три банкротства, а затем несколько успешных проектов, в часть из которых он входил как антикризисный управляющий, умеющий вытащить падающую компанию. Сейчас главное детище предпринимателя — академия бизнес-практики и всестороннего развития человека «Дивергент». К Вячеславу Попову и его команде обращаются компании, у которых дела пошли туго. «Когда начинается спад, все сначала пробуют справиться сами, некоторые быстро осознают, что сами не справляются, другие тянут до последнего», — говорит г-н Попов и признается: казахстанский бизнес часто лечит симптомы вместо того, чтобы выявить глубинную проблему и устранить ее.

«Что сделаем мы, — продолжает он. — Мы придем, поможем вашей команде разобраться со своим личным опытом, детализировать и осознать его, сформируем на этой основе новую теорию, закрепим практикой, выйдет новый опыт». В работе с клиентами в «Дивергенте» используют модель Колба. Выступающий в основном в роли траблшутера г-н Попов считает, что нельзя отрицать тот опыт, который уже есть у людей. Тем более, если это опыт неудач, ведь он во всех смыслах очень дорог.

Проход по граблям

— Все стремятся к успеху, но при этом многие боятся провалов. У вас есть опыт и того и другого: вы трижды были банкротом. Что это были за проекты?

— Это истории того времени, когда я как предприниматель только пробовал делать бизнес, и думал, что это легко и просто. Обычно все начиналось с того, что я приходил в какую-то компанию работать, потом как будто понимал, как в этом бизнесе все устроено, и отделялся. При этом везде был в роли продажника, то есть видел все с точки зрения «купил-продал». Товар есть — работай. Над какими-то стратегическими вещами, связанными с партнерами, государством, рисками — не задумывался.

Первое мое банкротство — бизнес по продаже запчастей. Я поработал продавцом, наработал клиентуру, познакомился с поставщиками и решил, что все могу сам. Первый контейнер, второй контейнер: продажи идут, деньги пошли… Я перестал контролировать закуп, поставки, растаможку — все же хорошо идет. И в третьем контейнере нам пришел, скажем так, неликвид. Я уже потом выяснил, что поставщиков из Японии — пакистанцев, которые покупали нам на аукционе машины, разрезали, паковали в контейнер и отправляли — попросили, чтобы они отправили нам не то, что нужно. Рынок полулегальный, так что это вполне можно было сделать. От поставщиков в этом бизнесе многое зависит, они заполняют бумаги, что внутри, в каком количестве. В итоге мне в определенный момент просто звонят и говорят: ваш контейнер арестован, приезжайте. Там и несоответствие отправленного товара, и ГСМ, и другие нарушения. Я так и не вытащил тот контейнер, а в него были вложены все деньги, заработанные до этого, включая оборотку — больше сотни тысяч долларов.

Что бы ни произощло в твоем бизнесе, причину надо искать в себе как в руководителе

Сейчас я уверенно могу сказать — причины этой неудачи в том, что я перестал жестко все контролировать сам, и во-вторых, не учел, что как только ты выходишь на рынок, сразу становишься кому-то конкурентом, ведь пока был наемным сотрудником, был всем друг. А тут не только вышел на рынок, но стал быстро расти — я всегда был хорош в маркетинге и продажах, чем и перешел дорогу кому-то из старых игроков. Первое банкротство сильно ударило по эго, но причины произошедшего я тогда не осознал, решил, что просто не повезло.

— Второе банкротство случилось сразу за первым?

— Надо же было чем-то заниматься. Стали возить стоковую обувь из Европы, которую потом у нас покупали владельцы бутиков. Первый контейнер, второй… Герметичность очередного контейнера была нарушена, туда попала влага, а так как обувь была кожаная, она начала гнить. Что-то мы, конечно, спасли, но из вложенных ста тысяч долларов, на руках осталось около десяти. Это тоже была полутеневая схема, никакой страховки, собственно, как и с запчастями. Но на тот момент я об этом не задумывался, просто знал, как работает большинство, и копировал ту модель, которая была на рынке.

После второго банкротства с мыслью «бизнес пока не для меня» пошел в наемные сотрудники. В нескольких компаниях быстро рос от простого продажника до, например, замгендиректора China Motors Kazakhstan или до помощника директора алматинского филиала «Бипэк-Авто». Эволюция всегда шла по пути «продажи-руководство». Финансы, HR — все это оставалось в стороне. То есть я знал, как продавать и какие-то основы менеджмента. А бизнес манил.

Подумав, что сначала мне нужно научиться делать бизнес, решил получить опыт работы в консалтинговой компании: они-то точно знают, как делать бизнес, посчитал тогда я. Разослал резюме, и меня позвали в группу компаний «Инталев», занимающуюся управленческим консалтингом. Правда, предложили там позицию стажера отдела телемаркетинга. Да я все равно согласился и уже через полгода стал коммерческим директором, а через год — замом генерального.

В процессе работы много общался с клиентами, параллельно много учился. Увидел, что если продукт этой консалтинговой компании чуть-чуть модернизировать, мы можем выйти на другие рынки. Местное руководство мое стратегическое предложение не оценило, и я одновременно написал заявление на увольнение и отправил свое предложение владельцу бизнеса. Он, кстати, его оценил. Но я все равно ушел, чтобы создать свою собственную консалтинговую компанию, и сразу использовал ту идею, которую предложил на предыдущем месте работы.

Проекты стали комплексно адаптированные: если до этого консалтинговые компании решали в основном какой-то один вопрос — или финансового управления, или только стратегию разрабатывали, то мы сразу брали комплекс, потому что все блоки в бизнесе взаимосвязаны. Открывшись в начале 2011 года, мы за три дня набрали проектов на 60 миллионов тенге. Создал я компанию по всем правилам: раздал опционы сотрудникам, мы все были совладельцами. Набираем штат, развиваем проекты. Думаю, теперь-то я умею делать бизнес!

— И тут снова что-то происходит?

— Пришла моя знакомая, наемный директор в турагентстве, и говорит, что у нее мечта открыть туроператорский бизнес. Мол, все знаю и все могу, давно работаю в этой сфере. Мы выделили деньги, сделали совместное предприятие и отдали ей на откуп всю операционную деятельность. Через какое-то время спрашиваем: ну как? Отвечает: в убытках. Пришлось вмешиваться в операционку, начали изучать принципы бизнеса, вроде бы, начали поднимать, расти, и тут она предлагает: «Давайте в чартерные блоки вложимся, да, риски есть, но небольшие, а доходность высокая». Мы за счет договора о возвратной финпомощи вытаскиваем большое количество денег из оборотов консалтинговой компании, вкладываем в чартерные блоки, тут начинаются проблемы с Турцией и Египтом — как раз туда наши чартеры и должны лететь. В итоге потеряли еще двести тысяч долларов. В общей сложности мои потери на трех банкротствах составили около полумиллиона долларов.

Мой совет: принять этот провал — читай «опыт» — как дорогую, но очень важную покупку. По большому счету, мы все покупки совершаем ценой своей жизни — работаем, тратим свою жизнь

Сначала я считал, что потерял эти деньги. Но после опытные предприниматели, выслушав мою историю, задавали один и тот же вопрос: «Какой вывод ты из этого сделал?». Эти предприниматели-наставники заставили меня глубоко проанализировать каждый случай банкротства, чтобы выявить причинно-следственные связи и сделать выводы. И когда я это сделал, то понял, в чем ошибки, их причины, и как нужно действовать, чтобы эти ошибки больше не повторять. Теперь я считаю, что не потерял деньги на банкротствах, а просто очень дорого купил свой опыт. С тех пор в бизнесе я не факапил.

Провал без причины — признак…

— Выходит, что самое главное после провала — точно понять, почему все произошло именно так, выявить причинно-следственные связи, и больше на эти грабли не наступать?

— Да. Потому что, если честно, гораздо чаще встречается другая ситуация. Наступил на грабли и успокаиваешь себя: «это случайность». Или вообще человек занимает позицию жертвы: «Это не я виноват, это наемный персонал ошибся, конкуренты козни строят, на рынке все поменялось». Если предприниматель не будет искать причину факапа в себе и своих действиях, он не получит опыт из своих ошибок. Если же человек сфокусируется и задаст себе вопрос, что он сделал не так, что можно было сделать лучше, то он признает, что все, что случается с ним в его жизни и бизнесе — это его ответственность. И вот тогда начнет разбираться в причинах. Что бы ни произошло в твоем бизнесе, причину надо искать в себе как в руководителе.

— Есть известная фраза «Мудрые учатся на чужих ошибках, умные учатся на своих ошибках, а дураки не замечают своих». Со вторыми и третьими мы, вроде, определились: ошибку признали, причинно-следственные связи выявили. А как на счет учебы на чужих ошибках? Все же это наиболее безболезненный вариант.

— Чужие ошибки, безусловно, очень полезны для изучения. Я, например, с удовольствием делюсь своими ошибками, рассказываю о неудачах и, самое главное, о причинах этих неудач. Но по опыту работы в консалтинговой компании могу сказать, что наши люди даже на стадии банкротства с большой неохотой рассказывают о своих провалах, многое недоговаривают: мол, случилось и случилось. Ситуация на рынке такова, что неудачным опытом практически никто не делится, только удачным. Вплоть до того, что пошагово советуют: делай как я — шаг один, шаг два, шаг три… Делай, не думай. Мы, кстати, в академии «Дивергент», разбираем ли историю об удаче или неудаче, всегда рассказываем о причинно-следственных связях.

Повторюсь, негативным опытом практически никто не делится, кейсы показаны на рынке только успешные. Хотя провалов в десятки раз больше. Мировая практика — из десяти бизнесов выживает один. Куда делись девять, почему они не выжили — вот что нужно изучать. Что далеко ходить, возьмем казахстанский бизнес. Государство малый и средний бизнес финансирует-субсидирует, финансирует-субсидирует — куда эти деньги уходят? Если профинансированы 200 обрабатывающих производств, а работают 2, то что произошло со 198? Вот что нужно изучать. Опять же на опыте «Дивергента» — у нас сейчас на потоке учатся 24 предпринимателя. То есть 24 бизнеса мы видим. И видим, что у всех этих бизнесов практически одни и те же проблемы, и у этих проблем практически одни и те же причины. Системные проблемы казахстанского бизнеса чаще всего возникают из-за бессистемности бизнеса. Через пару месяцев мы хотим представить небольшое исследование об основных ошибках, которые приводят к спаду и даже банкротству в казахстанском бизнесе. На 80 процентов это те же грабли, на которые наступал я сам. Либо бросаешь управление, слишком много доверяешь людям. Либо не знаешь, что конкретно нужно контролировать, либо идешь в отрасль, в которой не разбираешься, а есть такие бизнесы, где дьявол действительно в деталях. И очень много кейсов из серии: люди строят ресторан, вкладываются в инфраструктуру, оборудование, отделку и забывают, что нужен маркетинг и хороший персонал, требующий постоянного обучения. Видимо, думают, что клиенты будут приходить в ресторан на интерьер посмотреть.

— Насколько согласитесь с утверждением, что в реальной практике отказ от действий (пусть в итоге оказавшихся ошибочными) оказывается еще большей ошибкой? Работает ли в бизнесе правило: лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть?

— Я могу говорить только за себя. Для меня лучше сделать и пожалеть, в том смысле, что, по крайней мере, я получу опыт.

Не потеря денег, а приобретение опыта

— Есть ли способы меньше переживать по поводу бизнес-неудачи?

— Опыт рождается только там, где человек имеет осознанное отношение к своим ошибкам, исследует причинно-следственные связи и делает выводы. В этот момент установка «я обанкротился, я потерял» меняется на другую «я купил свой опыт, второй раз такую же ошибку не совершу». То есть мой совет: принять этот провал — читай «опыт» — как дорогую, но очень важную покупку. По большому счету, мы все покупки совершаем ценой своей жизни — работаем, тратим свою жизнь. Нам за работу дают деньги. Мы на эти деньги что-то покупаем. Если убрать из этой схемы деньги, то получится, мы платим за все своей жизнью. Когда смотришь на неудачу с такой точки зрения, максимум, о чем остается пожалеть — это о потраченном времени. Но ты проанализировал ошибки, научился предусматривать риски и заранее их нейтрализовать — это очень ценно. Когда ты первый раз запускаешь бизнес, то очень много в риски закладываешь, потому что мало всего знаешь. И первый раз запускаешь бизнес за 20 миллионов. Второй раз такой же бизнес запускаешь — уже 10 миллионов нужно. Третий раз — всего 5 миллионов. Чем ты больше знаешь рисков, нюансов, тем тебе меньше нужно ресурсов на старте. Ресурсы — это деньги, время, знания, люди, технологии, и у тебя это все уже практически есть.

Ведь кто такой настоящий предприниматель? Это тот, кто споткнулся, упал, а сам думает: «Пока лежу, нужно что-то полезное сделать». Поотжимался, вскочил и пошел дальше. Настоящий предприниматель, настоящий бизнесмен во всем видит пользу, что бы ни случилось.

— Когда вы сами принимаете на работу человека, спрашиваете его о самых серьезных его неудачах?

— Спрашиваю. Мы просим рассказать о самом большом достижении в жизни, и как человек к нему пришел, и о своем самом большом провале — почему так произошло. Еще я задаю вопрос: «Если бы вы сейчас вернулись в самое начало, и перед успехом, и перед провалом, что бы вы сделали иначе?» Часто люди говорят: «Я не знаю, как это произошло». Ты достиг успеха, но не знаешь, как? Ты провалился, но не знаешь, почему? Если человек не в состоянии это проанализировать, то, скорее всего, он не попадает к нам в команду.

Статьи по теме:
Общество

Большинство проиграло

В Гражданской войне участвовало не более 4% населения. Победа большевиков соответствовала интересам 25%, а остальные проиграли

Казахстанский бизнес

Старая добрая индустриализация

Концепция индустриально-инновационного развития, которая закладывает фундамент следующей, третьей по счету, индустриальной стратегии, подготовлена основательно, что радует. Плохо то, что финансирование индустриализации остается недостаточным

Тема недели

Уйдем от доллара, подсядем на рубль?

Использование национальных валют в качестве расчетной единицы при проведении экспортно-импортных операций — идея не только популярная, но и популистская

Казахстанский бизнес

Человеческий ресурс цифровой повестки

Скрытые резервы операционной эффективности — в проактивных сотрудниках