Факапа бояться — в бизнес не ходить

В опыт превращаются только те ошибки, которые предприниматель осознал и проанализировал

Факапа бояться — в бизнес не ходить

За спиной предпринимателя Вячеслава Попова три банкротства, а затем несколько успешных проектов, в часть из которых он входил как антикризисный управляющий, умеющий вытащить падающую компанию. Сейчас главное детище предпринимателя — академия бизнес-практики и всестороннего развития человека «Дивергент». К Вячеславу Попову и его команде обращаются компании, у которых дела пошли туго. «Когда начинается спад, все сначала пробуют справиться сами, некоторые быстро осознают, что сами не справляются, другие тянут до последнего», — говорит г-н Попов и признается: казахстанский бизнес часто лечит симптомы вместо того, чтобы выявить глубинную проблему и устранить ее.

«Что сделаем мы, — продолжает он. — Мы придем, поможем вашей команде разобраться со своим личным опытом, детализировать и осознать его, сформируем на этой основе новую теорию, закрепим практикой, выйдет новый опыт». В работе с клиентами в «Дивергенте» используют модель Колба. Выступающий в основном в роли траблшутера г-н Попов считает, что нельзя отрицать тот опыт, который уже есть у людей. Тем более, если это опыт неудач, ведь он во всех смыслах очень дорог.

Проход по граблям

— Все стремятся к успеху, но при этом многие боятся провалов. У вас есть опыт и того и другого: вы трижды были банкротом. Что это были за проекты?

— Это истории того времени, когда я как предприниматель только пробовал делать бизнес, и думал, что это легко и просто. Обычно все начиналось с того, что я приходил в какую-то компанию работать, потом как будто понимал, как в этом бизнесе все устроено, и отделялся. При этом везде был в роли продажника, то есть видел все с точки зрения «купил-продал». Товар есть — работай. Над какими-то стратегическими вещами, связанными с партнерами, государством, рисками — не задумывался.

Первое мое банкротство — бизнес по продаже запчастей. Я поработал продавцом, наработал клиентуру, познакомился с поставщиками и решил, что все могу сам. Первый контейнер, второй контейнер: продажи идут, деньги пошли… Я перестал контролировать закуп, поставки, растаможку — все же хорошо идет. И в третьем контейнере нам пришел, скажем так, неликвид. Я уже потом выяснил, что поставщиков из Японии — пакистанцев, которые покупали нам на аукционе машины, разрезали, паковали в контейнер и отправляли — попросили, чтобы они отправили нам не то, что нужно. Рынок полулегальный, так что это вполне можно было сделать. От поставщиков в этом бизнесе многое зависит, они заполняют бумаги, что внутри, в каком количестве. В итоге мне в определенный момент просто звонят и говорят: ваш контейнер арестован, приезжайте. Там и несоответствие отправленного товара, и ГСМ, и другие нарушения. Я так и не вытащил тот контейнер, а в него были вложены все деньги, заработанные до этого, включая оборотку — больше сотни тысяч долларов.

Что бы ни произощло в твоем бизнесе, причину надо искать в себе как в руководителе

Сейчас я уверенно могу сказать — причины этой неудачи в том, что я перестал жестко все контролировать сам, и во-вторых, не учел, что как только ты выходишь на рынок, сразу становишься кому-то конкурентом, ведь пока был наемным сотрудником, был всем друг. А тут не только вышел на рынок, но стал быстро расти — я всегда был хорош в маркетинге и продажах, чем и перешел дорогу кому-то из старых игроков. Первое банкротство сильно ударило по эго, но причины произошедшего я тогда не осознал, решил, что просто не повезло.

— Второе банкротство случилось сразу за первым?

— Надо же было чем-то заниматься. Стали возить стоковую обувь из Европы, которую потом у нас покупали владельцы бутиков. Первый контейнер, второй… Герметичность очередного контейнера была нарушена, туда попала влага, а так как обувь была кожаная, она начала гнить. Что-то мы, конечно, спасли, но из вложенных ста тысяч долларов, на руках осталось около десяти. Это тоже была полутеневая схема, никакой страховки, собственно, как и с запчастями. Но на тот момент я об этом не задумывался, просто знал, как работает большинство, и копировал ту модель, которая была на рынке.

После второго банкротства с мыслью «бизнес пока не для меня» пошел в наемные сотрудники. В нескольких компаниях быстро рос от простого продажника до, например, замгендиректора China Motors Kazakhstan или до помощника директора алматинского филиала «Бипэк-Авто». Эволюция всегда шла по пути «продажи-руководство». Финансы, HR — все это оставалось в стороне. То есть я знал, как продавать и какие-то основы менеджмента. А бизнес манил.

Подумав, что сначала мне нужно научиться делать бизнес, решил получить опыт работы в консалтинговой компании: они-то точно знают, как делать бизнес, посчитал тогда я. Разослал резюме, и меня позвали в группу компаний «Инталев», занимающуюся управленческим консалтингом. Правда, предложили там позицию стажера отдела телемаркетинга. Да я все равно согласился и уже через полгода стал коммерческим директором, а через год — замом генерального.

В процессе работы много общался с клиентами, параллельно много учился. Увидел, что если продукт этой консалтинговой компании чуть-чуть модернизировать, мы можем выйти на другие рынки. Местное руководство мое стратегическое предложение не оценило, и я одновременно написал заявление на увольнение и отправил свое предложение владельцу бизнеса. Он, кстати, его оценил. Но я все равно ушел, чтобы создать свою собственную консалтинговую компанию, и сразу использовал ту идею, которую предложил на предыдущем месте работы.

Проекты стали комплексно адаптированные: если до этого консалтинговые компании решали в основном какой-то один вопрос — или финансового управления, или только стратегию разрабатывали, то мы сразу брали комплекс, потому что все блоки в бизнесе взаимосвязаны. Открывшись в начале 2011 года, мы за три дня набрали проектов на 60 миллионов тенге. Создал я компанию по всем правилам: раздал опционы сотрудникам, мы все были совладельцами. Набираем штат, развиваем проекты. Думаю, теперь-то я умею делать бизнес!

— И тут снова что-то происходит?

— Пришла моя знакомая, наемный директор в турагентстве, и говорит, что у нее мечта открыть туроператорский бизнес. Мол, все знаю и все могу, давно работаю в этой сфере. Мы выделили деньги, сделали совместное предприятие и отдали ей на откуп всю операционную деятельность. Через какое-то время спрашиваем: ну как? Отвечает: в убытках. Пришлось вмешиваться в операционку, начали изучать принципы бизнеса, вроде бы, начали поднимать, расти, и тут она предлагает: «Давайте в чартерные блоки вложимся, да, риски есть, но небольшие, а доходность высокая». Мы за счет договора о возвратной финпомощи вытаскиваем большое количество денег из оборотов консалтинговой компании, вкладываем в чартерные блоки, тут начинаются проблемы с Турцией и Египтом — как раз туда наши чартеры и должны лететь. В итоге потеряли еще двести тысяч долларов. В общей сложности мои потери на трех банкротствах составили около полумиллиона долларов.

Мой совет: принять этот провал — читай «опыт» — как дорогую, но очень важную покупку. По большому счету, мы все покупки совершаем ценой своей жизни — работаем, тратим свою жизнь

Сначала я считал, что потерял эти деньги. Но после опытные предприниматели, выслушав мою историю, задавали один и тот же вопрос: «Какой вывод ты из этого сделал?». Эти предприниматели-наставники заставили меня глубоко проанализировать каждый случай банкротства, чтобы выявить причинно-следственные связи и сделать выводы. И когда я это сделал, то понял, в чем ошибки, их причины, и как нужно действовать, чтобы эти ошибки больше не повторять. Теперь я считаю, что не потерял деньги на банкротствах, а просто очень дорого купил свой опыт. С тех пор в бизнесе я не факапил.

Провал без причины — признак…

— Выходит, что самое главное после провала — точно понять, почему все произошло именно так, выявить причинно-следственные связи, и больше на эти грабли не наступать?

— Да. Потому что, если честно, гораздо чаще встречается другая ситуация. Наступил на грабли и успокаиваешь себя: «это случайность». Или вообще человек занимает позицию жертвы: «Это не я виноват, это наемный персонал ошибся, конкуренты козни строят, на рынке все поменялось». Если предприниматель не будет искать причину факапа в себе и своих действиях, он не получит опыт из своих ошибок. Если же человек сфокусируется и задаст себе вопрос, что он сделал не так, что можно было сделать лучше, то он признает, что все, что случается с ним в его жизни и бизнесе — это его ответственность. И вот тогда начнет разбираться в причинах. Что бы ни произошло в твоем бизнесе, причину надо искать в себе как в руководителе.

— Есть известная фраза «Мудрые учатся на чужих ошибках, умные учатся на своих ошибках, а дураки не замечают своих». Со вторыми и третьими мы, вроде, определились: ошибку признали, причинно-следственные связи выявили. А как на счет учебы на чужих ошибках? Все же это наиболее безболезненный вариант.

— Чужие ошибки, безусловно, очень полезны для изучения. Я, например, с удовольствием делюсь своими ошибками, рассказываю о неудачах и, самое главное, о причинах этих неудач. Но по опыту работы в консалтинговой компании могу сказать, что наши люди даже на стадии банкротства с большой неохотой рассказывают о своих провалах, многое недоговаривают: мол, случилось и случилось. Ситуация на рынке такова, что неудачным опытом практически никто не делится, только удачным. Вплоть до того, что пошагово советуют: делай как я — шаг один, шаг два, шаг три… Делай, не думай. Мы, кстати, в академии «Дивергент», разбираем ли историю об удаче или неудаче, всегда рассказываем о причинно-следственных связях.

Повторюсь, негативным опытом практически никто не делится, кейсы показаны на рынке только успешные. Хотя провалов в десятки раз больше. Мировая практика — из десяти бизнесов выживает один. Куда делись девять, почему они не выжили — вот что нужно изучать. Что далеко ходить, возьмем казахстанский бизнес. Государство малый и средний бизнес финансирует-субсидирует, финансирует-субсидирует — куда эти деньги уходят? Если профинансированы 200 обрабатывающих производств, а работают 2, то что произошло со 198? Вот что нужно изучать. Опять же на опыте «Дивергента» — у нас сейчас на потоке учатся 24 предпринимателя. То есть 24 бизнеса мы видим. И видим, что у всех этих бизнесов практически одни и те же проблемы, и у этих проблем практически одни и те же причины. Системные проблемы казахстанского бизнеса чаще всего возникают из-за бессистемности бизнеса. Через пару месяцев мы хотим представить небольшое исследование об основных ошибках, которые приводят к спаду и даже банкротству в казахстанском бизнесе. На 80 процентов это те же грабли, на которые наступал я сам. Либо бросаешь управление, слишком много доверяешь людям. Либо не знаешь, что конкретно нужно контролировать, либо идешь в отрасль, в которой не разбираешься, а есть такие бизнесы, где дьявол действительно в деталях. И очень много кейсов из серии: люди строят ресторан, вкладываются в инфраструктуру, оборудование, отделку и забывают, что нужен маркетинг и хороший персонал, требующий постоянного обучения. Видимо, думают, что клиенты будут приходить в ресторан на интерьер посмотреть.

— Насколько согласитесь с утверждением, что в реальной практике отказ от действий (пусть в итоге оказавшихся ошибочными) оказывается еще большей ошибкой? Работает ли в бизнесе правило: лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть?

— Я могу говорить только за себя. Для меня лучше сделать и пожалеть, в том смысле, что, по крайней мере, я получу опыт.

Не потеря денег, а приобретение опыта

— Есть ли способы меньше переживать по поводу бизнес-неудачи?

— Опыт рождается только там, где человек имеет осознанное отношение к своим ошибкам, исследует причинно-следственные связи и делает выводы. В этот момент установка «я обанкротился, я потерял» меняется на другую «я купил свой опыт, второй раз такую же ошибку не совершу». То есть мой совет: принять этот провал — читай «опыт» — как дорогую, но очень важную покупку. По большому счету, мы все покупки совершаем ценой своей жизни — работаем, тратим свою жизнь. Нам за работу дают деньги. Мы на эти деньги что-то покупаем. Если убрать из этой схемы деньги, то получится, мы платим за все своей жизнью. Когда смотришь на неудачу с такой точки зрения, максимум, о чем остается пожалеть — это о потраченном времени. Но ты проанализировал ошибки, научился предусматривать риски и заранее их нейтрализовать — это очень ценно. Когда ты первый раз запускаешь бизнес, то очень много в риски закладываешь, потому что мало всего знаешь. И первый раз запускаешь бизнес за 20 миллионов. Второй раз такой же бизнес запускаешь — уже 10 миллионов нужно. Третий раз — всего 5 миллионов. Чем ты больше знаешь рисков, нюансов, тем тебе меньше нужно ресурсов на старте. Ресурсы — это деньги, время, знания, люди, технологии, и у тебя это все уже практически есть.

Ведь кто такой настоящий предприниматель? Это тот, кто споткнулся, упал, а сам думает: «Пока лежу, нужно что-то полезное сделать». Поотжимался, вскочил и пошел дальше. Настоящий предприниматель, настоящий бизнесмен во всем видит пользу, что бы ни случилось.

— Когда вы сами принимаете на работу человека, спрашиваете его о самых серьезных его неудачах?

— Спрашиваю. Мы просим рассказать о самом большом достижении в жизни, и как человек к нему пришел, и о своем самом большом провале — почему так произошло. Еще я задаю вопрос: «Если бы вы сейчас вернулись в самое начало, и перед успехом, и перед провалом, что бы вы сделали иначе?» Часто люди говорят: «Я не знаю, как это произошло». Ты достиг успеха, но не знаешь, как? Ты провалился, но не знаешь, почему? Если человек не в состоянии это проанализировать, то, скорее всего, он не попадает к нам в команду.

Статьи по теме:
Тема недели

Игра в один шлагбаум

После ухода Атамбаева риторика Бишкека в отношении Астаны смягчится. Вести торговую войну с Казахстаном Кыргызстан не в состоянии

Повестка дня

Коротко

Повестка дня

Спецвыпуск

Капитал всему голова

Регулятор прописал банкам очистку портфелей, но живыми в итоге этого «лечения» останутся не все

Казахстанский бизнес

Как по маслу

Привлекательность масличных культур растет, они стали источником валютной выручки