КТЖ на новых рельсах

После завершения трансформации оргструктуры в КТЖ планируют существенно поднять операционную эффективность

КТЖ одной из первых дочерних организаций ФНБ «Самрук-Казына» приступила к реализации программы трансформации бизнеса группы компаний. Трансформация охватывает всю деятельность КТЖ, в том числе ключевые операционные сегменты: грузовые перевозки, пассажирские перевозки, процессы эксплуатации и обслуживания инфраструктуры и подвижного состава, транспортную логистику. О том, что удалось и не удалось сделать в ходе последней трансформации, рассказывает вице-президент по развитию АО «НК «КТЖ» Арман Султанов.

Все идет по плану

— Стандартная модель трансформации в компаниях холдинга «Самрук-Казына» — это три этапа: дизайн и диагностика, планирование, внедрение. На каком этапе находится КТЖ? Что уже удалось сделать?

— Нацкомпания КТЖ запустила программу трансформации бизнеса в числе первых среди портфельных компаний фонда «Самрук-Казына», в 2014 году. Сейчас мы находимся на финальной стадии — «Реализация». Программа осуществляется в соответствии с утвержденной советом директоров компании дорожной картой, отражающей контрольные точки проектов и даты их реализаций.

В течение 2015‑го и 2016 года актуализирована стратегия развития КТЖ, сформирована модель процессов, утверждены стратегические ключевые показатели деятельности, разработаны дерево КПД и новая IT-архитектура. В рамках программы трансформации бизнеса компания пересмотрела свою операционную модель и роль центрального аппарата. Теперь функцией корпоративного центра является так называемое «активное управление», которое подразумевает повышение важности стратегических функций со снижением оперативного вмешательства в деятельность бизнес-единиц. В частности, произведена оптимизация уровней управления за счет исключения позиций управляющих директоров, повышена стратегическая роль человеческих ресурсов, HR, уделено большее внимание охране труда и технике безопасности, HSE, а также вопросам информационных технологий.

Важным результатом 2016 года является переход на целевую организационную структуру. Команда программы трансформации КТЖ с участием консультантов провела большую работу, по итогам которой в апреле 2016 года началась реструктуризация компании. В июле 2016‑го создано АО «КТЖ-Грузовые перевозки» — грузовой железнодорожный перевозчик Республики Казахстан. Это позволило оптимизировать ряд дочерних организаций и структур по всей сети. Оператор контейнерного парка «Казтранссервис» был присоединен к мультимодальной транспортно-логистической компании «KTZ Express».

В целях обеспечения функционирования новой структуры, а также исключения дублирования задач подразделений компании рассмотрены и согласованы положения о структурных подразделениях центрального аппарата и филиалов.

Все проекты программы структурированы в портфеле проектов, утвержденном 13 декабря 2016 года советом по модернизации и трансформации бизнеса группы компаний КТЖ. В результате проведенной приоритизации портфеля проектов прогноз выгод от реализации проектов — 480 миллиардов тенге. Данная цифра отражена в плане развития компании на 2017–2021 годы.

В апреле этого года состоялось расширенное заседание совета по модернизации и трансформации бизнеса группы компаний КТЖ под председательством главы фонда «Самрук-Казына» Умирзака Шукеева. В ходе заседания совета было принято решение об одобрении текущих статусов работ по реализации проектов, а результаты команды программы трансформации бизнеса КТЖ были положительно оценены — работа ведется в соответствии со сроками, достижение ожидаемого экономического эффекта осуществляется по плану.

— Расскажите об основных проектах трансформации внутри компании.

— Проекты программы трансформации бизнеса КТЖ включены в портфель, состоящий из шести приоритетных и пяти фоновых проектов. Реализация приоритетных проектов непосредственно влияет на экономические показатели компании, фоновых — косвенно.

В число приоритетных вошли следующие проекты: «Внедрение новой модели управления техническим обслуживанием и ремонтами (ТОИР)», «Интегрированная система планирования», «Внедрение новой модели маркетинга и продаж», «Категорийное управление закупками», «Внедрение новой модели по управлению производственной безопасности», «Внедрение основных процессов управления предприятием».

Реализация фоновых проектов закреплена за структурными подразделениями компании. На данный момент по всем проектам из высшего звена управления назначены так называемые «спонсоры», отвечающие за достижение поставленных целей и получение бизнес-выгод. Сформированы проектные группы и определены руководители проектов, осуществляющие управление командами.

— Как программа трансформации бизнеса способствует развитию КТЖ?

В рамках реализации стадии «Дизайн» программы трансформации в 2015 году актуализирована стратегия развития компании, интегрирующая в рамках долгосрочной финансовой модели потенциал и рыночные стратегии в ключевых сегментах, инициативы по повышению эффективности деятельности, совершенствование государственного регулирования и организационные преобразования. Стратегия предусматривает комплекс инициатив для достижения поставленных целей.

Ключевой стратегической инициативой является программа трансформации бизнеса КТЖ, агрегирующая блок инициатив по формированию новой операционной модели, созданию эффективной технологической платформы управления и изменению корпоративной культуры.

 В результате проведенной приоритизации портфеля проектов прогноз выгод от реализации проектов — 480 миллиардов тенге

Вместе с тем, в целях реализации стратегических задач, поставленных перед компанией президентом, правительством страны и акционером, были разработаны следующие ключевые инициативы, достижение которых будет происходить, в том числе и через проекты программы трансформации бизнеса КТЖ: развитие функций продаж на внутреннем рынке, повышение утилизации собственных вагонов, развитие контейнерного транзита, повышение эффективности пассажирских перевозок, повышение операционной эффективности, развитие проектного офиса для повышения эффективности и сокращение срока реализации стратегических инициатив.

Ряд вышеперечисленных инициатив заложен в проекте «Внедрение новой модели маркетинга и продаж», целью которого является увеличение доли рынка и роста доходов от перевозок, включая транзит, и услуг транспортной логистики. Реализация проекта «Внедрение новой модели управления техническим обслуживанием и ремонтами» (ТОиР) приведет к достижению инициатив, касающихся активов, утилизации вагонов, операционной эффективности. Интегрированная система планирования способствует развитию контейнерного транзита, повышению эффективности пассажирских перевозок и других инициатив. Таким образом, развитие компании идет синхронизировано и интегрировано со всеми внутренними регламентами компании, а также с инициативами «Самрук-Казыны» и программами нашего государства — «Стратегия “Казахстан-2050”», «Нурлы жол», «100 конкретных шагов» и другими.

Двухуровневый холдинг

— Согласно новой бизнес-модели КТЖ сконцентрируется на трех основных видах деятельности: предоставлении услуг магистральной сети, мультимодальной логистике и грузовых перевозках. Какие структурные изменения в компании с этим связаны?

— В рамках поставленной главой государства задачи по формированию на базе КТЖ транспортно-логистического оператора и реализации страновой стратегии по наращиванию транзитных перевозок через территорию Казахстана компания трансформировалась из классической железнодорожной компании в транспортно-логистический холдинг, под управление которого были переданы транспортно-логистические активы страны: порты, аэропорты, переданы в доверительное управление функции по реализации проектов строительства автодорог.

В рамках реализации своей стратегии в 2016 году были проведены масштабные организационные изменения: путем реорганизации операционных структур, задействованных в перевозочном процессе, была создана компания «КТЖ-Грузовые перевозки», «Казтранссервис» был присоединен к «KTZ-Express». Это позволило создать условия для повышения эффективности деятельности за счет оптимизации организационных структур и аппаратов управления, усиления клиентоориентированности и возможности быстрой адаптации к изменяющейся конъюнктуре рынка.

Планируется выйти из состава юридических лиц и уменьшить количество компаний в своей структуре с 97 до 35. Причем нацкомпания преследует не количественный, а качественный результат — будет сформирована оптимальная структура портфельных активов. Холдинг станет двухуровневым. Первый уровень — сама нацкомпания КТЖ, второй уровень — стопроцентные дочерние компании, каждая отвечающая за свой сегмент: мультимодальные транзитные перевозки, грузовые перевозки и инфраструктура.

Продолжается оптимизация корпоративного бизнес-портфеля и выход компании из непрофильных видов бизнеса путем реализации комплексного плана приватизации, утвержденного правительством РК. В 2016 году было приватизировано 11 активов на общую сумму 24 миллиарда тенге, что является наилучшим показателем среди группы компаний «Самрук-Казына».

— Чем деятельность вновь создаваемых структур отличается от прежней деятельности по управлению локомотивным парком и железнодорожной инфраструктурой?

— Главной целью организационных изменений корпоративного и бизнес-портфеля КТЖ является приведение структуры группы в соответствие с требованиями законодательства в части целевой модели железнодорожной отрасли, снижение транзакционных издержек и повышение эффективности деятельности группы.

Структура группы компаний КТЖ, существовавшая до 2016 года, в большинстве своем сложилась в результате программы реструктуризации 2004–2006 года, когда бытовало мнение, что конкурентная модель отрасли может быть сформирована в результате реструктуризации не по функциям, а по группам активов. В итоге основные активы оказались оторваны от ключевых бизнес-процессов, перевозки грузов и пассажиров, что привело к созданию множества промежуточных звеньев. Практически все они из около 100 дочерних и внучатых компаний группы оказывали друг другу услуги. И нивелирование всех перегибов проводилось на уровне головной компании КТЖ. Так, например, в процесс перевозки грузов в КТЖ вовлечено несколько структурных подразделений: дирекция перевозочного процесса, «Локомотив», «Локомотивный сервисный центр», филиал Црасчет. Это приводило к росту транзакционных издержек.

В 2016 году мы создали «КТЖ-Грузовые перевозки», в результате цепочка процесса перевозок интегрировалась, и мы перестали нести издержки на закуп локомотивной тяги, транзакционные издержки для управления этим процессом. То есть создались условия для дальнейшего повышения эффективности деятельности и формирования рыночно ориентированного сервиса грузовых и мультимодальных перевозок, конкурентоспособного на глобальном рынке.

АО «КТЖ-Инфраструктура» еще не создано, основная цель — формирование полноценного оператора инфраструктуры и предоставление недискриминационного доступа независимым перевозчикам грузов и пассажиров.

— Одна из важнейших частей процесса трансформации — приватизация. Как обстоит дело на этом направлении?

— В соответствии с комплексным планом правительства по приватизации предусмотрена реализация 47 компаний группы КТЖ, в том числе 10 компаний подлежат реализации в приоритетном порядке, 37 — реализации, реорганизации и ликвидации.

В этом году завершен открытый двухэтапный конкурс по реализации 26‑процентного пакета акций, минус одна акция компании «Транстелеком». Актив будет передан после положительного решения правительства РК об отчуждении стратегического объекта. В середине мая этого года в Китае был заключен договор купли-продажи 49‑процентной доли «KTZ-Express» в уставном капитале ТОО «KTZE — Khorgos Gateway». Кроме того, одна компания реорганизована — это ПЛВК, семь компаний ликвидированы: ТОО «Казахстан ТЖ-Ансальдо СТС Италия», ТОО «НурЖолБарыс», ТОО «Ремпассажирвагон-2», ТОО «Платинум Трейн Сервисез», ТОО «Есіл-жөндеу», ТОО «Оперативно-технолог. Центр управления пас. Перев.», ТОО «KTS-Khorgos».

В этом и следующем году планируется приватизировать несколько десятков активов, условно их можно отнести к четырем группам: перевозочные, транспортно-логистические, машиностроительные и профильно-вспомогательные.

К первой группе относится АО «Пассажирские перевозки» с тремя дочерними компаниями — «Пригородные перевозки», «Вагонсервис», «Багажные перевозки». Мы намерены продать два транспортно-логистических актива: ТОО «Актауский Морской Северный Терминал», компания осуществляет перегруз насыпных и генеральных грузов на новом терминале севернее порта Актау, и ТОО «Continental logistics» — эта компания занимается эксплуатацией и строительством транспортного-логистических центров. На сегодня под ее управлением находятся ТЛЦ в Астане и заканчивается строительство ТЛЦ в Шымкенте.

Третья группа — машиностроительные предприятия: завод по производству крупного литья для железнодорожной отрасли «Востокмашзавод», завод по производству электровозов ТОО «Электровоз курастыру зауыты» и завод по производству пассажирских вагонов ТОО «Тулпар-Тальго». К профильно-вспомогательным активам, которые будут приватизированы, мы относим КазАТК с его восемью дочерними компаниями: Акмолинский, Актауский, Актюбинский, Шымкентский, Алматинский колледжи КазАТК, ТОО «АТБ+», ТОО «RailwaysEcoEnergy», ТОО «Инжиниринговый центр “КазАТК”».

Без сокращений

— Трансформация –это еще и сокращение позиций, которые не создают добавленную стоимость. Как много оказалось таких позиций в КТЖ? Сколько людей пришлось сократить, скольким сотрудникам вы нашли свое применение?

— Сокращение персонала в рамках трансформации не проводилось. В КТЖ создан эффективный механизм обеспечения занятости высвобождаемых работников. С 2010 года функционируют отраслевые комиссии, которые являются эффективным инструментом для трудоустройства высвобождаемого и ранее высвобожденного персонала как в регионах, так и по городу Астане.

Работа отраслевых комиссий осуществляется при содействии местных исполнительных органов, с которыми заключено 14 договоров о совместной работе по трудоустройству. В марте 2015 года КТЖ присоединилось к меморандуму о взаимном сотрудничестве между акиматом города Астаны, руководителями предприятий и профсоюзом по вопросам стабилизации производственных процессов, обеспечения трудовых прав и гарантий работников, социальной защите и трудоустройстве высвобождаемых работников.

Поддержка высвобождаемых работников закреплена коллективным договором КТЖ, которым предусмотрено, что в случае расторжения трудового договора в связи с сокращением штата работникам, имеющим стаж работы в организациях железнодорожного транспорта не менее 5 лет, выплачивается дополнительная компенсация в размере двух среднемесячных заработных плат; обеспечивается их преимущественное трудоустройство на вакантные рабочие места с соответствующей переподготовкой. Переквалификация работников — обучение другим профессиям — осуществляется за счет средств КТЖ с выплатой за время обучения 75 процентов их среднего заработка. Также не допускается в случаях сокращения численности или штата работников расторжение трудовых договоров по инициативе КТЖ с беременными женщинами, женщинами, имеющими детей в возрасте до трех лет, одинокими матерями, воспитывающими ребенка в возрасте до 14 лет, иными лицами, воспитывающими указанную категорию детей без матери. В настоящее время с акиматами регионов ведется работа по принятию «Дорожной карты по переподготовке сокращаемых работников и содействию их дальнейшему трудоустройству».

Также заключено соглашение о взаимодействии между нами и НПП «Атамекен». Соглашение обеспечивает организацию обучения по разъяснению работникам и членам их семей основ создания собственного бизнеса, маркетинга, юридических аспектов ведения бизнеса, финансам, основы ведения предпринимательской деятельности в разрезе регионов.

Вышеуказанные меры направлены на социальную защищенность работников компании для их дальнейшего профессионального роста и личностного развития, предусмотренного нашей кадровой политикой.

— Насколько в кадровом плане обновилась команда руководителей КТЖ?

— В рамках программы трансформации бизнеса КТЖ были утверждены целевая организационная структура и поэтапный план перехода на целевую организационную структуру. Проектом предусмотрены следующие мероприятия в разрезе бизнес-единиц: утверждение целевой организационной структуры, разработка положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, подготовка описаний должностей и их грейдирование, проведение оценки соответствия работников занимаемым должностям (job matching), включающей интервьюирование, коллегиальное собеседование оцениваемых работников, назначение кандидатов согласно целевой организационной структуре.

На текущий момент в компании проводятся процедуры по утверждению требований к должностям топ-менеджеров на уровне совета директоров, по итогам которых будет проведена оценка соответствия компетенций топ-менеджеров задачам, стоящим перед компанией в условиях трансформации бизнеса. Результатом проекта job matching станет сформированная команда высококвалифицированных топ-менеджеров компании.

— Какие индикаторы позволяют говорить, что в КТЖ трансформация реализуется успешно?

— После внедрения всех проектов программы трансформации бизнеса компания выйдет на качественно новый уровень. Многие процессы, осуществляющиеся сейчас посредством ручного труда, будут переведены на автоматизированный режим. Это, в свою очередь, позволит значительно сократить рабочее время и увеличить КПД.

Также увеличится операционная эффективность — правильная и планомерная работа в этом направлении имеет огромный потенциал для улучшения операционных и финансовых показателей. Кроме того, многие дублирующие процессы будут объединены; изменения также коснутся персонала — будут пересмотрены мотивационные составляющие и увеличена эффективность каждого сотрудника.

Эффект программы граждане РК увидят через качественный рост услуг нашей компании, клиентоориентированность, безопасность перевозок, улучшение социального спокойствия, что приведет к росту благосостояния страны.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Приспособиться к реальности

Замедление банковского кредитования и снижение запросов на оценку залоговой недвижимости переориентируют участников рынка на более сложные виды оценки

Спецвыпуск

Консалтинг ушел в минус

Рынок сильно просел в 2016-м, однако консалтеры ожидают его восстановление уже в текущем году

Спецвыпуск

Спроси у бухгалтера

Происходящие в банковском секторе события задевают и аудиторов: регулятор намерен ужесточить требования к аудиторским компаниям

Международный бизнес

Указатель поворота

Чтобы продолжать устойчиво развиваться, Bosch переносит акцент на IoT и искусственный интеллект