Трансформация — не монолит

«Самрук-Казына» завершила трансформацию в корпоративном центре, но в портфельных компаниях работа в самом разгаре

Адамас Илькявичюс — один из методологов программы трансформации АО «Самрук-Казына». За три года, прошедшие со старта трансформации, Адамасу пришлось выполнять функции, прямо скажем, не свойственные топ-менеджеру крупного госфонда, — исследовать процессы, изучать портфельные компании, разрабатывать методологию изменений, а нередко и внедрять их, становясь коучем для своих коллег в «дочках» «Самрук-Казыны». В интервью «Эксперту Казахстан» г-н Илькявичюс, нынешняя должность которого — управляющий директор по трансформации и специальным проектам, подводит промежуточные итоги той самой трансформации, ради которой он пришел в фонд.

Начали с раскачки, пришли к аналитике

— Трансформация длится уже почти три года. Какая часть пути уже пройдена?

— Трансформация — это длинный путь, и в каждой из наших организаций она займет разное по протяженности количество времени. Я рассматриваю трансформацию не как монолитный пакет активностей, а раздельно — по каждой национальной компании. Если взглянуть на путь КТЖ — это одна история, успехи и собственные трудности, если на KEGOC — другая ситуация, сроки и проблемы. Напомню, сначала мы занялись инжинирингом, то есть описанием компаний будущего, какими они должны стать, составили планы и сейчас находимся на пути реализации этих планов. И если для крупных компаний это длинные и объемные работы, то для средних компаний они быстрee реализуемы. Такие компании, как «КазМунайГаз», КТЖ, я думаю, в ближайшие три года точно еще будут заняты.

В каждой компании процесс трансформации начинался с собственной раскачки. Не было такого, что вдруг в один день мы все вскочили и побежали. Была озвучена инициатива, проведены сбор и обучение команд, составлены планы, привлечена необходимая экспертиза. Из трех прошедших лет, я думаю, на два года пришлась самая интенсивная фаза работы. Первый год мы собирались, мобилизовались, выделяли ресурсы, потому что циклы планирования также связаны с определенной логикой работ. Поэтому в ответ на ваш вопрос я сказал бы, что мы подходим к середине пути с большинством из наших компаний.

Если говорить о самом фонде, он представляет собой более компактную, мобильную организацию. Мы считаем, что все основные работы на уровне фонда уже проведены: фонд провел всю внутреннюю перенастройку. В настоящее время новый механизм работы уже внедрен и должен перейти в разряд каждодневной и повседневной нормы нашей основной деятельности. Поэтому мы считаем, что активная фаза изменений в корпоративном центре самого фонда завершена, о чем мы объявили в прошлом месяце. Значит ли это, что мы больше ничего не будем делать? Безусловно, нет. Наша собственная работа внутри фонда — это одно, но мы, конечно, будем играть активную роль в тех изменениях, которые происходят на уровне наших дочерних компаний.

— Вы упомянули о том, что в мае «Самрук-Казына» завершила трансформацию в корпоративном центре. С чем вы приняли эту структуру и чем она стала сейчас? Как бы вы оценили результаты этой работы?

— Я не сказал бы, что основным результатом стало изменение самой структуры. Мы пересматривали все, в том числе задумались над тем, какую роль вообще фонд должен играть в будущем, кем он должен быть, в чем заключается смысл его деятельности. И, уже исходя из этого, была выстроена операционная модель. Мы детально описали все направления деятельности фонда. Что же фактически изменилось? Помимо структуры, мы привлекли специалистов с необходимыми нам компетенциями. С рядом сотрудников, которые оказались менее важны на конкретном определенном этапе, нам даже пришлось попрощаться. Мы внедрили новые процессы, инструменты, подходы. В качестве примера приведу сферу управления знаниями. Если раньше мы были только потребителями информации, которую производили другие, сегодня мы сами анализируем и выпускаем аналитические отчеты, выстраиваем и распространяем собственное мнение вовне, озвучиваем другим свое понимание. Этого фонд раньше не делал, это совершенно новая функция.

После завершения активной стадии изменений внутри корпоративного центра «Самрук-Казыны» мы будем продолжать совершенствовать свою деятельность уже в рамках текущих рабочих процессов. Наш фокус внимания будет ориентирован на работу с дочерними компаниями. По сути, мы завершили только первый, начальный этап трансформации, работа будет продолжена, и она будет еще более углублена и ускорена. И именно тогда мы ожидаем самых больших изменений и в том числе финансовых улучшений, которые, конечно, всех очень волнуют.

— Что было самым тяжелым в пройденном пути?

— Я выделил бы пока два элемента. Первый шаг всегда самый тяжелый, потому что еще непонятно, в какую сторону идти, зачем и почему. Работу такой сложности и объема, подобную мобилизацию ресурсов наши компании, да и фонд, не проводили. Собраться и начать движение, выйти из отправной точки — это была победа прежде всего над собой. Когда мы начали делать первые шаги, работа пошла. Со второй сложностью, вернее неудобством, мы столкнулись тогда, когда непосредственно подошли к этапу реализации, и сейчас, когда мы внедряем реальные изменения в компаниях.

Мы считаем, что все основные работы на уровне фонда уже проведены: фонд провел всю внутреннюю перенастройку

Мы меняем структуры, вплоть до сотрудников, пересматриваем их соответствие по должностям. У нас проводится job matching — процесс неприятный, но, к сожалению, неизбежный, потому что если компаниям выдвигаются новые требования, то и их сотрудникам также. Нам самим необходимо увидеть, насколько мы соответствуем новым требованиям. Понятно, когда тебя под увеличительным стеклом начинают рассматривать, это не совсем приятно, многие люди эмоционально реагируют и, бывает, нервничают. Профессионалам, которые работают усердно, думаю, переживать нечего. Нам важно выявить недостатки в квалификациях, компетенциях и усилить эти направления.

Эти реальные изменения, которые происходят и на уровне управляющего состава компаний, они неприятные, тяжелые, но необходимые. В такие моменты чувствуется, что наша работа не просто сотрясает воздух, а происходят реальные изменения. Трудностью я назвал бы эмоциональную составляющую, потому что работа с людьми всегда достаточно сложная и многогранная.

Три компонента трансформации

— Вы неоднократно подчеркивали, что трансформация — это изменение трех элементов бизнеса: людей, процессов, технологий. В изменении какого из этих элементов удалось продвинуться дальше?

— Вы абсолютно правы, люди, процессы и технологии мы не только озвучивали, но еще и говорили о том, что успех возможен только тогда, когда мы одновременно воздействуем на все три эти компонента, не разделяя их. Эти три компонента нераздельны. Мы не можем изменить сотрудников, если, допустим, наши процессы остаются прежними. То есть для того, чтобы происходили изменения, необходимо вовлечь в данный процесс все три компонента. Поэтому, когда вы спрашиваете о том, с каким из элементов мы дальше продвинулись вперед, хотелось бы отметить, что со всеми тремя. Если где-то у нас не получалось, то весь этот выстроенный фронт трех элементов также начинает буксовать. Поэтому мы направляем свои усилия именно туда, где у нас возникает больше проблем, трудностей. В каждом из этих трех направлений время от времени возникают проблематичные ситуации. Но в том-то и есть наша задача — в разрешении таких ситуаций.

Когда трансформируется организационная структура компаний, меняется зона ответственности людей, должности, это очень близко затрагивает каждого и люди переживают. Это как в футбольной команде: если игра не идет, наверное, нужно немного подкорректировать состав — кого-то ставить в нападение, кого-то в оборону, может, необходимо заменить вратаря. Когда мы проводили организационные изменения, безусловно, сталкивались с разного рода проблематикой, переставляли сотрудников. Если говорить о процессах, это больше инженерная работа, когда нужно договариваться о том, как мы будем осуществлять ту или иную деятельность. И здесь, конечно, были разные дискуссии и споры, мы проводили круглые столы для обсуждения, звали специалистов как изнутри, из наших компаний, так и извне, для того чтобы найти для себя самые оптимальные, подходящие решения.

В компаниях применяют много различных технологий. Однако в данном случае спешить также не стоит, потому что сначала необходимо понять, что мы хотим автоматизировать. Применение технологий на какой-то неупорядоченный род деятельности приводит к автоматизированному бардаку. Мы, конечно, этого не хотим. Сначала нам пришлось понять, как мы организуем свою работу, кто должен работать, какие технологии нужны. Технологические решения выстраиваются не за одну ночь, это занимает определенное количество времени. Повторюсь, мы сейчас находимся на этапе реализации, а это значит, что во всех компаниях реализуются проекты, включающие в себя в том числе и технологические инструменты. Эти работы будут осуществляться и в текущем, и в следующем году, в крупнейших компаниях — еще и в последующие годы. До тех пор, пока не будет завершено и внедрено все, что спроектировано. Поэтому три эти компонента у нас идут в связке.

— Что в фонде и его портфельных компаниях меняется тяжелее всего?

— Наверное, надо опять поговорить здесь о компоненте «люди». Существует важное, но трудно осязаемое, трудно изменяемое понятие, как корпоративная культура, которая базируется и на так называемом менталитете. Именно эти неосязаемые элементы корпоративной культуры, наверное, изменить труднее всего, потому что если по какому-то виду деятельности можно написать регламент, правило, то в сфере корпоративной культуры такие правила создать невозможно. Это больше внутренние ощущения, этические нормы. Организации не могут приказать сотрудникам, как чувствовать себя частью коллектива. Но организации подбирают себе сотрудников с уже сформировавшимся мировоззрением, отношением к делу, взглядами. Воздействие на корпоративную культуру — это длинный, сложный, иногда даже невидимый процесс. Именно в этом «зашито» очень многое. От этого зависит, как люди относятся к своим обязанностям, как они ими исполняются, с каким желанием, с какой мотивацией, с каким пристрастием, насколько тверды у них существующие моральные устои. И здесь то «поле», на которое, мне кажется, нам стоит обратить очень большое внимание.

Корпоративный мультикультурализм

— Оцените динамику трансформации в портфельных компаниях. Кто преуспел больше остальных?

— Я бы не стал проводить такое соревнование между компаниями: это не совсем справедливо. Они очень разные — разных размеров, представлены в разных отраслях, у них непохожая история и культура. Тем не менее я хочу сказать, что каждая компания сейчас уделяет внимание вопросам трансформации, движется вперед и сталкивается с разного рода проблемами — и внутренними, и внешними. Например, у нас очень неплохая динамика по «Казпочте». Почему? Потому что компания является достаточно мобильной, не слишком большой по размеру по сравнению с теми же КТЖ или «КазМунайГазом». С другой стороны, «Казпочта» работает с рынком, с населением и очень хорошо чувствует рыночные настроения. И это уже подвигло компанию самостоятельно начать поиски разных путей совершенствования, реагировать, меняться, подстраиваться. Неудивительно, что внутренняя корпоративная культура «Казпочты» отличается от культуры крупных инфраструктурных, производственных компаний, которые я упомянул выше.

КТЖ имеет иную корпоративную культуру и, конечно, другой набор компетенций. Здесь в первую очередь ценят техническую надежность, безопасность, потому что речь идет о стратегической отрасли национальной экономики. При этом не следует забывать о том, что компания формировалась еще в условиях Советского Союза, откуда берут свое начало характерные для этого строя черты плановой командно-административной экономики. На мой взгляд, в корпоративную культуру этой компании необходимо добавить клиентоориентированность, гибкость, потому что КТЖ так же работает со своими клиентами, которых надо обслуживать, понимать их деятельность, цикличность развития их рынков и реагировать на запросы, на претензии, на возникающие возможности — то есть им необходимо работать непосредственно с рынком. У компании ранее таких навыков не было, потому что она монополист с советским стажем. Старается ли меняться компания? Безусловно, старается. Получается ли все? Может, не с первого раза, но шаг за шагом продвижение есть.

«КазМунайГаз» — компания большая, сложная, объединяющая активы с разного рода деятельностью — это и добыча, транспортировка, переработка нефти и газа, предоставление различных сервисов, связанных с нефтяной деятельностью. Компания непростая, со своей социальной и производственной спецификой. И я также вижу, что делается многое, проводится большая работа. Нужно отметить, что работу по соответствию должностям первым провел именно «КазМунайГаз». В КМГ сами проанализировали компетенции сотрудников и их соответствие в компании будущего. Подчеркну, компания очень достойно прошла весь этот этап.

Возвращаясь к вашему вопросу: в каждой компании можно выделить направления, по которым они больше всего продвинулись вперед или, напротив, пробуксовывают. Допустим, какая-то из компаний хорошо прошла job matching, другие — проработали систему планирования, выстроили эффективные коммерческие функции или наработали большие компетенции в области закупок. Имея этот большой багаж опыта, внутри фонда мы можем делиться лучшими примерами, что, уверен, дает нам преимущество. Конкуренция между компаниями, наверное, существует, но нас сегодня больше интересует синергия: необходимо, чтобы компании помогали, подтягивали друг друга, делились своим опытом. Для чего? Для более эффективного выстраивания собственной деятельности.

— Что является главным фактором успешной трансформации в портфельных компаниях, исходя из ваших наблюдений в последние три года?

— Один такой фактор назвать будет сложно, их целый набор, и они, я думаю, многим известны. Понятно, что любая большая инициатива должна иметь кого-то, кто ее ведет, вдохновителя, лидера. Принято, что им должен быть первый руководитель самой организации. Если говорить о фонде, это председатель правления, если говорить о портфельных компаниях — их первые руководители. Понятно, что все ориентируются на них, наблюдают за их тоном, поведением, целенаправленностью, ритмом работы, насколько они готовы упорно добиваться поставленных новых целей, формировать их, размышлять над перспективами. Многое зависит именно от настроя, желания первых руководителей каждой из организаций, потому что они формируют погоду, настрой своих сотрудников, что является очень важным фактором успеха. Это первый фактор.

Но у лидера-руководителя ничего не выйдет, если у него нет преданной профессиональной команды, команды людей, готовых решать рядом с ним сложнейшие задачи. Поэтому у каждого такого руководителя, лидера должна быть профессиональная команда. Наличие такой команды — это второй очень важный фактор. И этот руководитель должен создать такую команду и ее атмосферу, а не просто собрать людей и обеспечить их всеми имеющимися инструментами. Такая команда профессионалов рано или поздно добьется поставленных целей, и перед такими командами можно ставить амбициозные задачи.

Я выделил два очень важных фактора, без которых, наверное, даже не стоит начинать ввязываться в какие-то большие инициативы по изменениям. Потому что если нет приверженного лидера-руководителя, готового вести за собой, грудью заслонить и поддержать, и если у него нет команды, которая будет реализовывать поставленные задачи, рано или поздно все это движение превратится в марш в никуда.

Первый год мы потратили на то, чтобы появились явно выраженные лидеры, чтобы руководители прониклись духом перемен, почувствовали себя лидерами, сформировали свои команды.

— Традиционный для этой серии интервью вопрос: как за эти три года изменились вы, главный по трансформации в фонде?

— Как я изменился? Повзрослел, конечно, как и все мы. Три года — это уже такой период, когда можно более сбалансированно, осознанно подойти к оценке своей работы. Когда ты стоишь на берегу трансформации, смотришь и думаешь: как там внутри? Как под водой в этом океане трансформации — это один взгляд. Когда ты уже окунулся и плаваешь в этом, тогда понимаешь, какая глубина, какая температура, ты намного лучше осознаешь все характеристики процесса. Понятно, что мы находимся посередине пути. Мы сейчас очень хорошо понимаем всю глубину, всю широту, нюансы трансформации. Мы понимаем, какие волны, какие течения в нашей трансформации, уже более осознанно, здраво можем измерять риски и результаты, распределяя ресурсы и соответственно планируя свои действия. За эти три года у меня выкристаллизовалось четкое понимание тех задач, работ, методов, которые мы применяли и применяем. Это приходит только с опытом, я считаю, с бесценным опытом. И, наверное, это тот опыт, который меняет меня.

Статьи по теме:
Повестка дня

Коротко

Повестка дня

Люди и события

Люмпен-эстетика в буржуазных интерьерах

В гламурном пространстве Алматы Villa Boutiques & Restaurants открылась выставка арт-дуэта из Бишкека, повествующая о судьбе Шелкового пути и проблемах миграции

Казахстан

Отечественный газ в полном объеме для себя и на экспорт

УОГ на Бозое — ключевой элемент системы, призванной бесперебойно обеспечивать газом южные регионы Казахстана и обеспечить экспортные поставки в Китай

Экономика и финансы

Быстрее, выше, сложнее

Уровень экономической сложности — показатель, позволяющий точнее прогнозировать рост и эффективнее расставлять приоритеты долгосрочного развития