Работа = учеба

Осознанное обучение сотрудников без отрыва от производственных задач — самое результативное

Сотрудники, чего уж греха таить, нередко не проявляют энтузиазма при обучении, более того, отчаянно сопротивляются, когда их заставляют учиться. Само по себе то, что работодатель предоставляет возможность получать новые знания, умения и навыки, не является для них мотивирующим фактором. Персонал, особенно та его часть, которую называют «классическими исполнителями», видит в обучении дополнительную нагрузку и отказывается признавать пользу. Как мотивировать подчиненных заняться своим образованием, рассказала в интервью «МР» директор корпоративного университета «Самрук-Казына» Гульмира Раисова.

Покой нам только снится

— На ваш взгляд, как сейчас в Казахстане с пониманием, что LLL — Lifelong learning, «обучение в течение всей жизни» — становится насущной необходимостью для сотрудников? Насколько готовы казахстанцы из числа тех, кто получил диплом в 22, и не особо занимался больше собственным образованием, в 40 лет снова учиться?

— Проблема обучения, по-моему, сейчас самая животрепещущая и острая для казахстанцев. В крупных производственных компаниях средний возраст сотрудников — 38–39 лет, в организациях сервиса, правда, средний возраст меньше. У большинства 40‑летних стереотип: если я получил образование в 20 лет, то все, оно будет кормить меня до конца жизни. Но это не так. Хотя, с другой стороны, мы проводили исследование и обнаружили, что 40 процентов казахстанцев имеют по два-три диплома. Еще три-четыре года назад я интерпретировала это, как большую беду: зачем же люди получают диплом, если они по этому диплому потом всю жизнь не работают. Бедные родители, которые за платное обучение отдают последние деньги, дети получают диплом, потом этими знаниями совершенно не пользуются, начинают искать другие знания, получать другие дипломы. Но мировые тенденции свидетельствуют, что это неплохая практика, человек должен расширять свои знания, должен искать себя.

Обучение должно быть встроено в развитие организации

Вот последние данные: в США от пяти до восьми раз в течение жизни человек меняет свою профессию, вид деятельности. В Азии три-пять раз меняют профессию в течение жизни — это мы смотрели Тихоокеанский регион, рынки Малайзии, Сингапура. То, что человек в течение жизни совершает гигантские прыжки из области в область — это, оказывается, нормально. Экономики, которые поддерживают такую мобильность людей, более успешные и богатые, чем те, где такой мобильности нет. И сейчас мы понимаем, что в Казахстане нужно менять этот стереотип, нужно уходить от подхода, когда диплом — на всю жизнь. По велению времени, под влиянием своих желаний и интересов надо искать себя, менять свои знания, свои навыки и приобретать что-то новое.

— Чем процесс обучения взрослого отличается от процесса обучения ребенка?

— Детей сейчас начинают учить с рождения, игровая деятельность — это уже обучение, вся среда ребенка его учит. Ребенок не может не ходить в школу, для него обучение обязательно. Потом родители говорят: «Иди в университет, получи диплом, а дальше делай что хочешь». Когда человек взрослый, элемент принуждения к обучению пропадает. Взрослый, в отличие от ребенка, сам себе хозяин, и ему нужна внутренняя мотивация.

Кнутом и пряником

— Где ее взять? Сейчас ведь не проблема получить новые навыки, например, онлайн-образование дает огромные возможности, но пользуется им мало кто. В лучшем случае начинают и забрасывают.

— Работать с внутренней мотивацией очень сложно. Сейчас действительно очень популярно дистанционное обучение, когда вы сидите один на один с компьютером и изучаете какие-то курсы онлайн, сдаете зачеты, экзамены и даже сертификаты можете получить. Я изучала, насколько сотрудники крупных корпораций, которые предоставляют такие курсы, пользуются этой возможностью. Меня это интересовало и по личным причинам: мои попытки заниматься онлайн разбивались о постоянную нехватку времени. Я думала, такая проблема только у меня. Мы уже около трех лет внедряем дистанционное обучение, и опыт показывает, что только три-четыре процента всех сотрудников пользуются предоставленными возможностями без принуждения. И вот тогда я стала интересоваться мировой статистикой. Там цифры практически такие же — пять-шесть процентов. То есть, если в вашей организации сто человек, и из них таких сознательных, которые в течение дня сели и сами занимались — от силы пять-шесть.

— Тогда, как создать внешнее принуждение для пробуждения этой внутренней мотивации?

— Мы изучали, как организации заставляют своих сотрудников обучаться. Например, коллеги из McKinsey рассказывали, что там обязательно онлайн-обучение: за установленное время каждый сотрудник должен пройти определенное количество курсов. По итогам курсов слушатели обязательно сдают тесты. Допустим, за первый квартал ты должен пройти 10 курсов. Если не прошел, то 1 апреля тебя не допускают к работе, блокируют твой компьютер — и это вне зависимости от должности.

— Часто люди просто недопонимают цели обучения и их связь с дальнейшей карьерой или работой. Как переломить эту ситуацию?

— Действительно, у нас работники зачастую не видят четкую взаимосвязь: прошел курс — повысилась результативность — получил премию — вырос по карьерной лестнице. Нам нужно продвигать такие образцы поведения, которые демонстрируют, что успешные люди потому и успешны, что учились больше. Если человек, на которого я хочу быть похожим, говорит, что 40 часов в неделю он работает, 10 учится, то я начинаю делать так же. Если в западной культуре принято следовать правилам, то в нашей культуре приоритет образцов поведения. Необходимо, чтобы сотрудник понимал четкую взаимосвязь: я сейчас прилагаю усилия для того, чтобы получить какие-то блага в будущем. Человек должен осознавать, что результатом обучения станет вознаграждение в каком-либо виде.

— Насколько действенен прием создания так называемого «дефицита обучения», когда оно становится своего рода наградой за хорошую работу?

— Сейчас очень популярна концепция 70/20/10. Кстати, мы ее как корпоративный университет интенсивно внедряем. Речь идет о том, что организация весь процесс обучения своих сотрудников делит на три части. 70 процентов новых навыков и знаний сотрудник получает на своем рабочем месте: ему дается новая задача, и он должен ее решить. Он начинает искать в интернете, спрашивать у коллег, изучать материалы коллег, ранее выполнявших такую работу, и в ходе решения задач начинает нарабатывать какой-то навык и приобретает опыт решения таких задач. Следующие 20 процентов — это та работа, которая проходит с прикрепленным к тебе более опытным наставником или ментором. Это все делается системно: вы составляете с ним план работы, отмечаете, состоялись ли запланированные с наставником встречи. Пишите — понравилось ли вам взаимодействие с наставником или нет, а наставник пишет — выполнили ли вы все поставленные перед вами задачи или нет. И только 10 процентов от всего объема обучения проходит вне рабочего места. Например, вас отправили в Париж или в Боровое, где пройдет курс вашего обучения. Вот в таком случае это может быть мотивирующее обучение, обучение-награда. Отмечу, что концепция обучения сейчас полностью меняется: обучаться нужно на рабочем месте, осознанно, каждую минуту, каждую секунду.

Встроенный сервис

— Оправданно ли совместное обучение руководителей и подчиненных?

— Вернемся к концепции 70/20/10. Вот на эти 70 как раз и приходится совместное обучение руководителей и подчиненных. Допустим, я со своим подчиненным решаю задачу. В это время и он учится, и я. Только если он учится навыкам решения задачи, то я учусь навыкам лидерства: как сильнее мотивировать подчиненного, как лучше дать ему обратную связь, как лучше его заинтересовать для того, чтобы была более эффективно решена задача и так далее. Есть целые тренинги, когда вместе садятся и руководители, и подчиненные и решают задачу через бизнес-симуляцию, благодаря чему у них, например, отношения улучшаются. В некоторых случаях руководителей нужно обучать отдельно, потому что это выход из зоны комфорта, а при подчиненных они не смогут вести себя раскрепощенно. Необходимо учесть все нюансы: цели обучения, какие должны быть результаты, и в зависимости от этого определить — раздельно обучать руководителей и подчиненных или вместе.

— Если сотрудники не проявляют интереса к учебе — это можно считать симптомом того, что у компании есть проблемы?

— Однозначно. Я бы даже сказала, что компания, сотрудники которой не обучаются, ограничивает себя в развитии. Потому что обучение — это развитие, обучающиеся сотрудники — это развивающиеся сотрудники. А если они обучаются на благо компании, то благодаря этому и организация развивается. Почему говорю про обучение на благо компании? Потому что в Казахстане нередкое явление в компаниях — обучение в стиле «концерт по заявкам трудящихся». Объясню на примере. Вот я как сотрудник выбрала себе три тренинга, подала заявку в кадровую службу. Организация небедная, она мне это организовывает, причем это три командировки куда-нибудь. Я поехала, пообщалась с разными людьми, отвлеклась от работы. А применила ли я полученные навыки, не применила — неизвестно. Это неправильное обучение. Обучение должно быть встроено в развитие организации. Если организация ставит перед собой новую задачу — новые рынки освоить, новую продукцию внедрить, новых клиентов привлечь, то она может это сделать только через сотрудников, которые будут обладать соответствующими навыками. А навыки эти приобретаются через обучение. Это и есть самообучающаяся организация, в которой практически все время посвящено развитию и обучению. Если у организации такой культуры нет, и все происходит, повторюсь, как «концерт по заявкам», ожидать от этой организации какого-то рывка вперед вряд ли придется.

Статьи по теме:
Экономика и финансы

Аппетит приходит в кризис

Рост потребительского спроса сопровождается увеличением кредитной нагрузки для населения

Казахстанский бизнес

Яму проскочили

Итоги первого полугодия 2017‑го свидетельствуют о выходе автомобильного бизнеса РК из рецессии

Бизнес и финансы

Максут растет

БАСТ рапортует о завершении второй очереди строительства на Максуте

Спецвыпуск

Приспособиться к реальности

Замедление банковского кредитования и снижение запросов на оценку залоговой недвижимости переориентируют участников рынка на более сложные виды оценки