Замыкая полный цикл

Трансформация деятельности «Казатомпрома» подразумевает полномасштабные преобразования всей отечественной атомной отрасли

20‑летний юбилей, который национальная атомная компания Казахстана будет отмечать в этом году, «Казатомпром» встречает в процессе больших изменений. Пересмотр всех внутренних процессов, глобальная проработка каждой задачи, строительство новых производств, применение новых технологий, совершенствование подготовки кадров — все это, по мнению главного директора по трансформации и кадровой политике НАК «Казатомпром» Руслана Енсебаева, позволит мировому лидеру по добыче природного урана достичь нового уровня казахстанской ядерной индустрии. «Нам нужно развиваться дальше. За счет диверсификации, реинжиниринга, внедрения новых технологий, повышения квалификационного уровня персонала», — подчеркнул он. По словам г-на Енсебаева, «Казатомпром» стремится быть открытым и соответствовать мировым стандартам управления бизнесом.

От диагностики к реализации

— «Казатомпром» исторически — одна из самых прогрессивных национальных компаний страны. Какие проблемы компании призвана решить трансформация?

— Национальная атомная компания «Казатомпром» является мировым лидером по добыче урана. Но, даже имея глобальное лидерство, нужно развиваться дальше, чтобы сохранить свою конкурентоспособность. Проведя бенчмаркинг, сравнивая с конкурентами, мы выявили «точки для мобилизации» компании — это слабая диверсификация и маркетинговая политика, непрофильные активы, себестоимость продукции и снижение экономической добавленной стоимости — EVA — начиная с 2012 года. Все это совпало с тем, что акционер нашей компании — фонд «Самрук-Казына» по поручению главы государства разработал программу масштабных преобразований своей деятельности — программу трансформации. Первое, что мы сделали — обновили стратегию «Казатомпрома». Уже в октябре 2015 года компания запустила программу трансформации. Нашими главными задачами являются: сохранение лидирующей позиции по добыче урана, осуществление диверсификации во все звенья ядерно-топливного цикла, организация маркетинга высокого уровня, повышение эффективности и стоимости компании.

— Сколько человек в команде корпоративного департамента трансформации? Кто эти люди и откуда они пришли? Есть ли в команде опытные производственники?

— Методологией фонда «Самрук-Казына» была рекомендована определенная численность команды трансформации. В «Казатомпроме» это 18 человек, которые отобраны из общей численности компании, без дополнительного увеличения штата. Департамент трансформации бизнеса состоит из опытных и квалифицированных специалистов корпоративного центра и дочерних предприятий, владеющих знаниями в области рисков, финансов и производства. Хотелось бы отметить, что большинство этих сотрудников не имели опыта в проектной деятельности, но в короткий срок нам удалось сформировать необходимые компетенции, и сегодня у нас одна из лучших проектных групп в стране. Команда выступает в качестве координатора программы трансформации «Казатомпрома», они — методологи и разработчики проектных решений. Главная же ответственность за реализацию результатов работы команды трансформации лежит на структурных подразделениях и дочерних компаниях всего акционерного общества.

В новой маркетинговой модели мы намерены выстроить процессы трейдинговой компании таким оброзом, чтобы стать полноценным и привлекательным поставщиком на рынке спотовых сделок

Некоторые заблуждаются, думая, что только команда трансформации ведет процессы и отвечает за их результат. На самом деле надо четко понимать, что команда трансформации внедряет методологию и управляет проектами, а основную работу, отвечая за ее итоги, выполняют исполнители. Главным исполнителем по каждому управлению является руководитель на уровне председателя. Сотрудники департамента трансформации работают непосредственно с консультантами или же сами выступают в роли консультантов. После завершения программы трансформации каждый из них продолжит работу лидером в новых внедренных процессах по своему направлению. На все проекты также привлекаются сотрудники из других структурных подразделений и дочерних организаций. И сегодня над реализацией программы работает достаточно профессиональная команда.

— На какой стадии находится трансформация компании?

— К настоящему времени мы завершили три стадии — подготовка и мобилизация, диагностика, дизайн и планирование. За это время проведена большая работа, в том числе проанализированы все бизнес-процессы, сформирован портфель проектов. С осени 2016 года мы перешли на стадию реализации. Она предусматривает переход к целевым бизнес-процессам, а также осуществление ряда крупных проектов, среди которых внедрение ERP — системы управления ресурсами предприятия, «Интегрированной системы планирования», «Цифрового рудника», «Корпоративной системы управления проектами», «Категорийного управления закупками», проектов «Внедрение целевой модели функции маркетинга и продаж», «Внедрение принципов “Бережливого производства”» и многие другие. Мы планируем запустить основные проекты до конца 2018 года на предприятиях, вошедших в периметр трансформации, а дальше будем тиражировать на всех остальных предприятиях. В периметр трансформации пока попали только 12 ДЗО, однако заинтересованность проявили и другие компании.

— Почему в периметр трансформации были включены именно 12 «дочек» нацкомпании?

— «Казатомпром» осуществляет свою деятельность по пяти направлениям — геологоразведка, добыча урана, производство продукции ядерно-топливного цикла, социальное обеспечение и подготовка кадров, а также научная деятельность. Поэтому при формировании периметра трансформации были определены предприятия, которые осуществляют свою деятельность во всех указанных направлениях. Нам нужно было охватить все свои производственные процессы. Например, УМЗ диверсифицировало свое производство — на предприятии выпускается не только урановая продукция, но и тантал, бериллий и многое другое. В периметр трансформации в первую очередь вошли стопроцентные дочерние предприятия и компании с контрольным пакетом акций «Казатомпрома». На принятие такого решения повлияла и ограниченность в сроках проведения, поэтому очень сложно было включить большее количество компаний.

— С момента запуска программы трансформации произошли определенные корректировки и планов, и сроков. С чем это связано?

— Как я уже отметил, сейчас мы находимся на стадии реализации. Осенью прошлого года у нас был сформирован портфель проектов трансформации. При этом «Казатомпром» присоединился к программе трансформации на год позже, чем другие компании фонда, но за короткий период вышел в лидеры. Это неоднократно было отмечено руководством «Самрук-Казыны». Вообще, у программы трансформации нет конкретного срока реализации, так как она только дала толчок к осуществлению изменений. Теперь же компания ставит перед собой цель внедрить культуру постоянного совершенствования.

Идти своей дорогой

— Какие именно конкретные изменения в «Казатомпроме» предполагается совершить в рамках корпоративной программы трансформации?

— В рамках первого этапа трансформации — диагностики — мы проанализировали все свои процессы и определили ключевые показатели эффективности — KPI. Нам необходимо было сравнить себя с основными конкурентами, с лидерами отрасли. И мы увидели свои сильные стороны, где мы сопоставимы с нашими конкурентами, но также обратили внимание на очень важные направления, по которым от них отстаем, к примеру, показатель маржинальности относительно спотовой цены. Основная часть портфеля продаж компании состоит из долгосрочных и среднесрочных договоров на поставку продукции, также мы участвуем на спотовом рынке. Проведенный сравнительный анализ показал, что средневзвешенная цена, по которой компания реализует свою продукцию, выше спотовой цены, но все же ниже, чем у наших основных конкурентов — Cameco и Areva. Это значит, что наши конкуренты в свое время заключили долгосрочные договора по более выгодным условиям, эффективно осуществляют сделки на спотовом рынке и, соответственно, больше зарабатывают, продавая ту же самую продукцию, где-то даже покупая у нас и перепродавая по более высоким ценам. Поэтому одним из ключевых направлений для себя мы определили усиление маркетинговой функции и увеличение показателя продажи относительно спота.

В прошлом году в швейцарском кантоне Цуг мы зарегистрировали трейдинговую компанию TH Kazakatom AG, которая будет обеспечивать близость к клиентам, гибкость продаж при определении условий сделки и оперативное реагирование на изменения рынка, что позволит нам значительно усилить функцию маркетинга. В 2017 году в компанию пришел новый коммерческий директор — Риаз Ризви — один из опытнейших трейдеров в мире. В новой организационной структуре также предусмотрено усиление маркетингового блока.

«Казатомпром» планирует до 2025 года получить экономический эффект от реализации программы трансформации на общую сумму, эквевалентную порядка 136 миллиардам тенге

Кроме того, в этом году планируем разработать методологическую базу и инструментарий, которые будут включать в себя прогнозирование цен и эффективное управление портфелем продаж. Сейчас мы основываем свою работу на данных двух консалтинговых агентств — The Ux Consulting Company и TradeTech, исходя из которых и планируем всю свою деятельность. Теперь мы хотим сами более активно прогнозировать тренды, которые происходят на рынке, учитывать и прогнозировать цену. В новой маркетинговой модели мы намерены выстроить процессы трейдинговой компании таким образом, чтобы стать полноценным и привлекательным поставщиком на рынке спотовых сделок. Сейчас на обработку сделки на спотовом рынке «Казатомпром» тратит в среднем до трех недель, в то время как трейдинговые компании заключают сделки за 10 часов. Мы должны четко для себя определять, когда и по какой цене продавать, какие долгосрочные контракты заключать, как себя вести на спотовом рынке. Другими словами, мы сейчас разворачиваем всю нашу маркетинговую модель и будем уже более профессионально относиться к данным, которые предоставляют нам консалтинговые агентства.

Интересен и другой показатель — маржинальность единицы продукции. Основной нашей продукцией является природный уран, по добыче которого мы — номер один в мире, по разведанным запасам на сегодня мы вторые в мире, но неразведанных, я думаю, еще очень много. Однако наши конкуренты реализуют продукцию более высоких переделов и, опять же, зарабатывают на этом больше. Исходя из необходимости повышения добавленной стоимости на свою продукцию, мы поставили себе задачу диверсифицировать производство. Нам необходимо продавать не только природный уран, но и выходить на более высокие переделы ядерного топливного цикла.

— Речь идет о совместном с китайским China General Nuclear Power Corporation предприятии по производству тепловыделяющих сборок?

— Нам нужно выходить на новые переделы, производить топливо для атомных электростанций. Как известно, в прошлом году мы защитили технико-экономическое обоснование (ТЭО) на строительство нового завода по тепловыделяющим сборкам совместного предприятия «Ульба-ТВС». Началось и ведется строительство завода на базе Ульбинского металлургического завода, заключены соглашения с Китаем и с нашим технологическим партнером по строительству завода — французской компанией Areva. По этому проекту мы заключили партнерское соглашение с китайской компанией: по сути, это будет оффтейк-контракт, по которому мы будем поставлять топливо для китайских компаний, атомных электростанций.

Кроме того, сейчас разрабатываем ТЭО по созданию совместно с канадской Cameco Corporation аффинажного производства, и в этом году будет принято решение, будем ли мы строить завод по этому направлению. Имеющийся у нас научный, кадровый потенциал будем и дальше расширять для выхода на самые высокие переделы. Это даст нам большие дополнительные выгоды, ведь чем выше передел, тем выше добавленная стоимость. Мы хотим участвовать во всех переделах.

Несмотря на геологические особенности, которые дают возможность добывать уран с низкой себестоимостью, в целом, по сравнению с некоторыми конкурентами, производственная себестоимость у нас оказалась выше, что является не очень хорошим показателем. И хотя «Казатомпром» исторически всегда относился к этому вопросу очень серьезно — была сильно развита рационализаторская деятельность — мы это направление также планируем усилить. Если раньше рационализаторское движение было разрозненным и каждое предприятие занималось этим самостоятельно, то теперь компания централизовала эту работу. Проводится конкурс, заявки рассматривает экспертная комиссия, в которую вошли специалисты всех подразделений холдинга, а также ветераны-производственники. Среди прочего мы внедряем автоматизированные системы, которые уже сегодня позволяют значительно снизить себестоимость, оптимизируем закупочные процедуры, планируем осуществлять политику бережливого производства, а также усилить кадровую политику, повысив качество человеческого капитала.

Бизнес-процессы на поток

— Нацкомпания в последние годы активно реализует свои активы. Какое количество дочерних предприятий сегодня в «Казатомпроме» и какие еще есть планы по приватизации?

— Приватизация является неотъемлемой составляющей программы трансформации. До начала трансформации в портфеле «Казатомпрома» имелись 82 дочерние и зависимые организации — ДЗО, при этом немалое количество из них были непрофильными и вовсе убыточными, по сути они разрушали стоимость компании. На тот момент показатель EVA был отрицательным и составлял порядка минус 10 миллиардов тенге. В ближайшее время мы планируем его вывести в положительную зону и довести этот показатель до плюс 60 миллиардов тенге к 2025 году.

В результате работы по приватизации на начало 2016 года в составе «Казатомпрома» насчитывалось 72 предприятия. В минувшем году из состава нацкомпании было выведено 20 непрофильных активов. В 2017 году планируется реализовать активы социально-экономического значения — компании «Каустик», Kazakhstan Solar Silicon, Аstana Solar, «МК KazSilicon», «Кызылту». Принятие решения о продаже, способе реализации и о консолидированной реализации социально-экономически значимых активов будет осуществляться с привлечением независимых консультантов.

В общем мы планируем реализовать 10 компаний и рассчитываем, что к концу 2018 года в портфеле нацкомпании останутся 42 предприятия. Возможно, с таким портфелем мы выйдем уже до конца этого года или в начале следующего. На сегодня в «Казатомпроме» насчитывается 52 ДЗО.

— Сейчас много говорится о внедрении элементов Индустрии 4.0, у вас уже есть пилотный проект «Цифровой рудник» на предприятии «Казатомпром-SaUran». Каких инвестиций потребовал проект и каков экономический эффект от него?

— В своем послании народу Казахстана глава государства большое внимание уделил цифровизации, роботизации и развитию IT-индустрии. Мы в компании активно ведем важные проекты по автоматизации и информатизации. В прошлом году на предприятиях «Казатомпром-SaUran», «Орталык» и «Ру-6» началось внедрение системы «Цифровой рудник». Проект подтвердил ожидаемые выгоды: на «Казатомпром-SaUran» период диагностирования оборудования уменьшился с 14 дней до 2 дней, в 3 раза сократилось время сниженной производительности скважины, а также на 10 процентов было сокращено потребление электроэнергии, используемых материалов и реагентов.

Эффект от реализации «Цифрового рудника», по самым скромным оценкам, ожидается на сумму более 12 миллиардов тенге до 2025 года. И это только на тех предприятиях, которые вошли в проект. В ближайшие год-два эта система будет растиражирована на других предприятиях компании, в том числе совместных. С помощью технологии big data мы уже собираем с производства и обрабатываем большие объемы данных. Интегрированная система планирования с помощью анализа больших данных позволяет формировать сценарии развития. Проводится расширенная аналитика, которая дает решение задач по оптимизации производства с помощью математических методов. С помощью big data мы можем прогнозировать поломку техники, свести к минимуму остановочные ремонты.

Основополагающий компонент Индустрии 4.0. — интернет вещей. По сути это самостоятельное взаимодействие электронных устройств. В нашей отрасли интернет вещей найдет применение практически во всем, в частности, в мобильных комплексах, которые используются на месторождениях с небольшими запасами урана, не требующих строительства стационарного добывающего производства. Такие комплексы, оснащенные множеством электронных датчиков, подключенных к сети, будут генерировать большие объемы данных для расширенной аналитики и принятия эффективных управленческих решений.

В этом году на «Казатомпром-SaUran» мы внедряем роботизацию линии затарки готовой продукции, эта же работа ведется и на совместном с японской стороной предприятии «Байкен-U». Очень перспективно производство с применением аддитивных технологий, в частности 3D-печать. На базе дочерней компании — Ульбинского металлургического завода — разрабатывается проект, который предполагает применение тантала для 3D-печати. Тантал хорошо совместим с организмом человека. В будущем с помощью 3D-технологии мы будем печатать импланты для медицины. Планируем запустить это производство в 2020 году. Кроме того, с помощью 3D-принтеров мы сами будем печатать необходимые детали. Также активно применяем беспилотные летательные аппараты для мониторинга инфраструктуры и работы подрядчиков, что дисциплинирует и, соответственно, показывает свою эффективность.

Десятки миллиардов в уме

— Как движется подготовка к IPO? Есть ли уже точная информация о дате и площадке размещения, а также о том, с каким пакетом «Казатомпром» выйдет на биржу?

— На сегодня окончательное решение о публичном размещении еще не принято, параметры сделки по IPO, включая оценку, площадку, не определены. Тем не менее отмечу, одной из целей программы трансформации является подготовка компании к IPO. Деятельность компании должна быть прозрачной и выгодной для потенциальных инвесторов. Инвесторы должны видеть, что, во-первых, компания действительно является прибыльной, во-вторых, все действия, предпринимаемые ее менеджментом, направлены на дальнейшее улучшение деятельности компании. Возьмем систему планирования ресурсов предприятия — ERP. Помимо прямых экономических эффектов по сокращению затрат, она подразумевает также повышение акционерной стоимости. Бизнес-консультанты авторитетных агентств, исходя из практики проведенных IPO, свидетельствуют, что за счет внедрения ERP увеличение стоимости бизнеса достигается чуть ли не автоматически. За счет усовершенствования корпоративного управления, которое обеспечивает использование ERP, капитализация возрастает на 14 процентов, за счет повышения прозрачности информации — тоже на 14 и за счет повышения качества управления — еще на 2 процента. Иными словами, акционеры в условиях прозрачных, автоматизированных процессов могут без опаски приобретать акции компании по более высокой цене, чем они были объявлены.

— По итогам прошлого года экономический эффект от трансформации по нацкомпании составил свыше 16 миллиардов тенге. Из чего состоит эта сумма?

— Этот эффект достигнут за счет трансформации деятельности добычных и сервисных предприятий, оптимизации закупочной и складской деятельности — улучшения учета, высвобождения остатков неликвидов товарно-материальных ценностей, а также сокращения представительств компании за рубежом. Реализация программы трансформации на добывающих предприятиях дополнительно принесла существенную пользу за счет таких мероприятий по энергосбережению, ускорению технологических процессов, повторному использованию материалов и оборудования, сокращению расходов реагентов, рационализаторской деятельности и другого. В целом компания планирует до 2025 года получить экономический эффект от реализации программы трансформации на общую сумму порядка 136 миллиардов тенге. Не исключено, что будет получен и больший результат.

На пути к достижениям

— По вашему мнению, каким образом в целом изменилась деятельность компании с началом процесса ее трансформации?

— Пока мы находимся в процессе, поэтому утвердительно говорить о том, что деятельность компании кардинально изменилась, не можем. Но изменилось отношение сотрудников к вопросу трансформации, хотя поначалу присутствовали определенные сомнения и даже критика. Сегодня, к примеру, производственники сами полностью вовлечены в процесс трансформации, так сказать, на себе ощутили его положительный эффект. Говоря в целом, сотрудники нацкомпании стали лучше понимать, куда и в каком направлении движется «Казатомпром», люди даже начали предлагать свои идеи. В этом плане определенные подвижки произошли, но все еще впереди.

— Сколько неприятных решений пришлось принять в ходе трансформации? С чем они были связаны?

— В каждой работе бывают шероховатости. По ряду вопросов для достижения компромисса нам приходилось даже спорить. И не всегда сотрудники соответствовали ожиданиям, требованиям занимаемой должности. Однако в общем неприятных решений принимать не приходилось. Надеюсь, и в будущем не придется.

— По вашему мнению, каким будет «Казатомпром» по завершении реализации программы трансформации?

— На мой взгляд, это будет компания, где во главе угла будут люди, их талант, а корпоративная культура позволит сотрудникам, не стесняясь, говорить о своих идеях, внедрять инициативы. Осуществление ряда мероприятий позволит снизить бюрократию и автоматизировать процессы, большинство решений будут приниматься уже не слепо, а на основе собранных данных и продвинутых инструментов аналитики. А благодаря развитому маркетингу, компания будет выглядеть более привлекательной для своих партнеров. Вместе с тем «Казатомпром» будет сохранять свои лидерские позиции по продаже природного урана. Также мы расширим объем разведанных запасов, тем самым раздвинув перспективы своей деятельности. Станем более высокотехнологичной компанией, выйдем на новые уровни и будем реализовывать продукцию более высоких переделов.

Статьи по теме:
Повестка дня

Коротко

Повестка дня

Люди и события

Люмпен-эстетика в буржуазных интерьерах

В гламурном пространстве Алматы Villa Boutiques & Restaurants открылась выставка арт-дуэта из Бишкека, повествующая о судьбе Шелкового пути и проблемах миграции

Казахстан

Отечественный газ в полном объеме для себя и на экспорт

УОГ на Бозое — ключевой элемент системы, призванной бесперебойно обеспечивать газом южные регионы Казахстана и обеспечить экспортные поставки в Китай

Экономика и финансы

Быстрее, выше, сложнее

Уровень экономической сложности — показатель, позволяющий точнее прогнозировать рост и эффективнее расставлять приоритеты долгосрочного развития