Спрос решает все

На казахстанском рынке гостиничных услуг проще работать по франшизе. Однако Сhagala Group выбрала другой путь — развитие собственного бренда

Ермек Кудабаев
Ермек Кудабаев

Самым успешным для казахстанского рынка гостиничных услуг был 2007 год, когда спрос увеличился на 40%. Однако к концу того же года он начал снижаться и уже к 2009 году снизился до самых низших значений за последние пять лет. Сейчас вновь наметился подъем.

Несмотря на то что в целом по отрасли был спад, общая выручка казахстанского девелопера и оператора недвижимости Chagala Group в 2009 году выросла на 15% — до 32,4 млн долларов, в 2010 году этот показатель увеличился на 11,5% — 36,1 млн долларов. Показатель EBITDA в позапрошлом году вырос почти в два раза — до 14,2 млн, в 2010 прирост составил 1,7% — до 14,5 млн долларов.

Каким образом компании удалось не только не потерять прибыль, но и не снизить темпов развития, а также о том, в каком направлении она намерена двигаться в дальнейшем, «Эксперту Казахстан» рассказал финансовый директор Chagala Group Ермек Кудабаев.

Трансформация спроса

— Ваш девелоперский бизнес начинался в 1994 году со строительства небольшого гостиничного комплекса в Атырау. Почему для выхода на рынок был выбран именно Атырауский регион?

— Дело в том, что в начале 90-х годов развитие нефтегазовых проектов в этом регионе столкнулось с такими проблемами, как слабая социальная инфраструктура, а также дефицит предложений в секторе гостиничного обслуживания и услуг, связанных с предоставлением апартаментов и офисных помещений, соответствующих международным стандартам качества. Растущий спрос на такие виды услуг требует соответствующих капиталовложений, принятия долгосрочных рисков и наличия опыта управления этими рисками. Мы посчитали, что успешно справимся с этой задачей. С того времени компания Chagala построила много объектов в различных регионах Казахстана, в основном это гостиничные комплексы, апартаменты, сдаваемые в аренду, и офисные здания.

В 2010 году введены новые объекты в Актау, реконструированы объекты в Аксае и открыты новые офисные помещения в Атырау. В текущем году мы продолжаем деятельность по расширению бизнеса. В начале ноября открыли административно-жилой комплекс «Урал Резиденс» на 108 апартаментов. Это первый из четырех запланированных комплексов в Атырау. Дополнительно подписали контракт на строительство коттеджного городка из 33 таунхаусов. Приступили к проектированию строительства офисного здания площадью 2 тыс. кв. м, рассматриваем возможности строительства жилого комплекса «Сарайшык Центр» в Атырау в 2012 году с ограниченным числом 2- и 3-комнатных квартир.

Мы критически анализируем нашу бизнес-деятельность, при этом особое внимание уделяем тому, как повысить собственную эффективность и адаптируемость к изменяющимся условиям рынка.

— Другим важным моментом в развитии компании Chagala стал 2007 год, когда компания вышла на Лондонскую фондовую биржу. Какие преференции это вам принесло?

— Выход на Лондонскую фондовую биржу привел к повышению уровня требований к нашей компании со стороны рынка, а именно требований по улучшению бизнес-процессов, повышение качества отчетности и эффективности управления.

— Насколько интенсивно ваша компания развивалась до кризиса и сейчас?

— Мы не делим периоды развития Chagala на докризисный, кризисный и посткризисный. Благодаря бизнес-стратегии и долгосрочному характеру партнерских отношений с клиентами нам удалось минимизировать негативное влияние кризиса на бизнес. Конечно, определенные трудности появились. Изменились требования рынка, качество спроса. Но спрос существует, мы стараемся его удовлетворить. Построили гостиницу и апартаменты в Актау, недавно закончили строительство апартаментов и продолжаем строить коттеджный городок в Атырау.

У нас в активе гостиницы, апартаменты в аренду и офисные здания не только в Атырау, но и в Актау, Баутино, Уральске и Аксае. Для удовлетворения растущего спроса клиентов компанией Chagala также сделаны существенные инвестиции в развитие бизнеса по обеспечению питания на уровне международного качества, включая инвестиции в развитие ресторанного бизнеса. Компания развивается очень динамично. Тем не менее мы столкнулись с некоторыми трудностями, связанными с рынком.

— Какими, например?

— В настоящее время на рынке существует некоторая доля неопределенности. Мы уверены, что она будет устранена в ближайшем будущем. Тем не менее эта неопределенность заставляет многие компании пересмотреть свои планы. В результате спрос на рынке качественно изменился, и мы должны очень быстро адаптироваться к реалиям нового рынка. К сожалению, по новым проектам нам также приходится пересматривать некоторые планы, но я уверен, что рынок будет развиваться и преодолевать существующие неопределенности, что вызовет дополнительный спрос на наши услуги, к которому мы уже давно готовы и имеем четкие планы.

— В 2007 году объявлялось о том, что ваша Сhagala совместно с одной из дочерних компаний холдинга «Зере» намерена строить торговые центры в Усть-Каменогорске, Атырау, Актау, Уральске, Костанае и Шымкенте. Почему этот проект не был реализован?

— Как уже я отмечал, мы продолжаем анализировать спрос и рынок. Это еще один из планов, к реализации которого мы уже подготовились, но для возобновления данного проекта необходимо оздоровление рыночного спроса.

— Вы в основном работаете с корпоративными клиентами?

— Да, доля некорпоративных клиентов очень мала. Если бы в регионы, где присутствуют наши гостиницы, приезжали туристы, то мы бы в большей степени работали и с ними, но туда в основном едут в бизнес-командировки.

Сам себе оператор

— Компания сама управляет объектами недвижимости, которые строит?

— Да, мы управляем собственными объектами недвижимости, более того, управляем некоторыми активами других компаний, а также рассматриваем возможности предоставления услуг по управлению гостиничными комплексами в других регионах Казахстана.

— Как удается совмещать управление гостиницами и ресторанами, таунхаусами и офисами — все-таки это достаточно разные сферы бизнеса?

— Гостиница и рестораны определенным образом связаны друг с другом, так как это отвечает основным требованиям клиентов. Мы предоставляем нашим клиентам целый пакет услуг. Это идет как одно целое, и мы их не разделяем, поэтому нет никаких сложностей. Что касается апартаментов и офисов, сдаваемых в аренду, в этом бизнесе действительно есть своя специфика и риски. Но благодаря правильному управлению всеми ресурсами нам удается совмещать эти направления.

— В мировой практике крупнейшие операторы гостиниц редко выступают в качестве девелоперов, а девелоперы — в качестве операторов гостиниц. Почему принято решение совмещать роль инвестора, застройщика и оператора? И как вы считаете, в Казахстане проще и выгоднее развивать собственные бренды в сфере гостиничных услуг или же работать по франшизе?

— Мы оказываем уникальный вид услуг, так как предоставляем клиентам не только гостиничные услуги, и мы готовы расширять этот список услуг в зависимости от потребностей клиентов. Чтобы реагировать быстро на требования клиентов на постоянно меняющемся рынке, вынуждены совмещать роль инвестора, застройщика и оператора.

Для нас эффективнее развивать собственный бренд.

Главное — оценить риски

— Из-за кризиса многие девелоперы ощутили сложности с получением кредитов. Возникали ли подобные трудности у вас?

— Мы заключаем с нашими клиентами долгосрочные контракты, которые позволяют нам избежать подобных сложностей. С точки зрения сухой статистики оценки бизнес-рисков, долгосрочные контракты, которые поддерживали наши денежные потоки, позволили снизить эти риски, а также вероятность возникновения проблем при получении кредитов.

— Изменился ли срок окупаемости проектов?

— В целом если говорить о группе компаний, то он не изменился — это опять-таки благодаря тому, что верно выбрана стратегия развития компании. Более того, прежде чем начинать проект, рассматриваем консервативный сценарий и определяем максимальный срок окупаемости. Это нам не мешает, так как мы планируем прочно и надолго обосноваться на этом рынке услуг и готовы заключать долгосрочные контракты с нашими клиентами. Поэтому мы ожидаем, что сроки окупаемости не изменятся.

— Помимо строительства новых зданий Chagala Group реконструировала еще несколько зданий…

— Да, дело в том, что эти объекты находились в непосредственной близости от наших комплексов, поэтому нам было намного выгоднее на тот момент покупать здания и реконструировать их. Это можно сказать о ресторане в Атырау, который называется Hugo’s и находится между двумя нашими основными объектами. Было принято решение купить существующий ресторан и переоборудовать его в соответствии с требованиями наших клиентов. Кроме того, рядом мы построили еще один ресторан, но они не конкурируют, так как имеют различные концепции обслуживания. И подобных примеров было несколько: аналогичным образом реконструировали и гаражи для обеспечения парковочных мест арендаторов офисных помещений и апартаментов. Но это незначительная часть бизнеса.

Потенциал есть всюду

— Планируете ли вы осваивать другие сегменты рынка недвижимости: к примеру, строить торговые центры или складские помещения или диверсифицировать бизнес каким-либо еще образом?

— Все зависит от спроса и изменяющихся потребностей рынка. Мы рассматриваем любые возможности, так как компания не намерена останавливаться на достигнутом и планирует развиваться дальше. Поэтому мы рассматриваем различные возможности и различные регионы для развития: от строительства офисных помещений в Алматы, до строительства торгового центра в городе Атырау.

— Какие еще регионы Казахстана рассматриваются вами для развития бизнеса?

— В настоящий момент — это Алматы. На самом деле сложно сказать, что мы рассматриваем только какой-то один регион, мы уже давно изучаем все регионы. Но в данное время сфокусировались на Алматы, и у нас есть определенные планы, возможно, уже в ближайшее время мы начнем их реализовывать.

Интересны все регионы: и Актюбинск, и Астана, и Караганда, и Жезказган. Все будет зависеть от того, как будет развиваться спрос на наши услуги.

— Но на алматинском рынке, к примеру, гостиничных услуг конкуренция более сильна, чем на рынке Западного Казахстана…

— Да, но мы будем конкурировать за счет предоставления услуг международного уровня. С этой точки зрения в Алматы есть еще потенциал.

— Получается, что вы идете за клиентами?

— Мы изучаем спрос как уже существующих, так и потенциальных клиентов. Нельзя сказать, что мы привязаны лишь к одному рынку. Но мы действительно идем за клиентом — если у него существует потребность в услугах, которые мы можем предоставить, то мы делаем это.

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности