Корректировка маршрута

Создание GR-департамента призвано внести большую ясность и эффективность в отношениях «Самрук-Казыны» с госорганами

Взаимоотношения правительства и крупной национальной компании должны соответствовать лучшим мировым практикам. И Казахстан в этом случае не является исключением, считает управляющий директор по взаимодействию с правительством Фонда национального благосостояния «Самрук-Казына» Нурлан Рахметов.

По его мнению, учреждение фондом своего GR-департамента должно, с одной стороны, способствовать повышению уровня корпоративного управления организации, с другой — ускорить процесс внедрения высоких международных стандартов и принципов во взаимоотношениях между «Самрук-Казыной» и правительством страны.

Обременительные роли

— Взаимодействие «Самрук-Казыны» и правительства — это перманентный процесс. Расскажите, из каких элементов он состоит?

— Ответ на вопрос состоит из двух частей: первая — из каких элементов состоит процесс взаимодействия любой компании и правительства, и вторая — в чем состоит особенность взаимодействия «Самрук-Казыны» с правительством. Прежде всего «Самрук-Казына», и главным образом его портфельные компании, взаимодействует с правительством как с регулятором, ежедневно подчиняясь и следуя соответствующим требованиям. Время от времени фонд ведет диалог с властью в части взаимовыгодного изменения регуляторной среды, то есть внесения изменений в законодательство страны, которые были бы полезны и для общества, и для компаний фонда. Такое взаимодействие характерно для любой крупной компании, в том числе частной. Особенность фонда состоит в том, что правительство по отношению к фонду является еще и акционером, что регулируется законом об акционерных обществах. При этом и тут существуют свои особенности, и они, в частности, регламентируются законом о фонде национального благосостояния, в котором отдельной статьей прописано взаимодействие с кабинетом министров и с государственными органами. На практике же взаимодействие с правительством как с акционером, к сожалению, отличается от того, что предусмотрено законодательством.

— Назовите главные проблемы в реализации GR-функции фонда до начала процесса трансформации?

— Главная проблема в фонде до начала трансформации была в том, что две роли правительства, как регулятора и акционера, были тесно переплетены между собой, а порой и деформированы. И я не могу сказать, что фонд от этого выигрывал. Правительство, будучи регулятором для экономики в целом, и отвечая также за ее стабильное развитие, и одновременно акционером «Самрук-Казыны», а через него и владельцем национальных компаний, прямо или косвенно влияет на фонд и его компании решениями, которые не способствуют росту стоимости последних. Взять, к примеру, область социальной нагрузки. На долю «КазМунайГаза» приходится лишь 28 процентов всей добычи нефти в стране, а в поставках на внутренний рынок она составляет уже 42 процента. КТЖ обладает лишь 35 процентами всего вагонного парка страны, но компания также несет нагрузку по убыточным пассажирским перевозкам и развитию инфраструктуры. Схожая ситуация наблюдается в электроэнергетике, телекоммуникациях и почтовых услугах. Есть некоторая деформированность: правительство, будучи акционером, должно быть заинтересовано в повышении стоимости своих компаний, а оно способствует ее снижению в пользу своих регуляторных обязательств. Я не могу сказать, что эта проблема полностью решена, она все еще ждет своего логического решения. Сегодня, к сожалению, правительство вмешивается в нашу операционную деятельность, чего быть не должно. Роли правительства как регулятора и акционера должны быть разделены.

GR уже принес за год минимум один миллиард тенге прямой экономики фонду. И это, я считаю, начало

Другой проблемой является огромный поток нерегуляторных запросов, который поступает в фонд и его компании из кабинета министров и госорганов. При этом каждый нерегуляторный запрос госоргана мы рассматриваем как вмешательство в операционную деятельность, потому что на его обработку тратятся ресурсы, значит, мы несем затраты, которые вообще не приносят нам никакой пользы, снижают нашу прибыль, а следовательно, это наши потери. К сожалению, у нас все еще сохраняется стойкое убеждение в том, что фонд и нацкомпании являются чем-то вроде госучреждений, поэтому госорганы продолжают обращаться с запросами, с которыми они никогда бы не обратились в частные компании. Вероятно, на это накладывает свой отпечаток факт того, что акционером фонда является правительство. Между тем фонд и правительство заключили специальное соглашение о взаимодействии, в котором четко прописали случаи вмешательства кабмина в операционную деятельность «Самрук-Казыны». Речь идет о случаях, предусмотренных законами, актами президента и кабинета министров, при этом нерегуляторные акты правительства должны быть согласованы с фондом.

— С каким объемом документации приходилось сталкиваться и какие ресурсы приходилось отвлекать для этого?

— Могу сказать, что в 2016 году только фонд и его 14 портфельных компаний первого уровня в день получали в среднем 85 запросов от госорганов, и это не говоря о «внучках», «правнучках» и так далее. За весь прошлый год мы насчитали 20 853 запроса. При этом в корпоративный центр «Самрук-Казыны» ежедневно в среднем поступало по 18 запросов, а за год от госорганов пришло 4433 запроса. Четыре из каждых 18 запросов — это приглашения на совещания в правительство и министерства, на которых фонду даются разные поручения, часто не способствующие росту стоимости компаний. Более половины запросов — 54 процента — не обоснованы, то есть не соответствуют пунктам упомянутого соглашения.

По нашим подсчетам, в среднем на обработку одного запроса уходит два человека-дня. Конечно, запрос запросу рознь, и зачастую он содержит несколько вопросов и касается нескольких компаний, и, соответственно, обрабатывается несколькими сотрудниками. Таким образом, на обработку запросов отвлекается большое количество ресурсов, тогда как мы могли бы их направить на что-то более эффективное, допустим, на разработку и внедрение инвестиционных проектов, что принесло бы фонду ощутимую, большую доходность.

Быть лучшим примером

— Когда начал работу ваш департамент?

— Наш департамент по взаимодействию с правительством, или, как говорят в фонде, GR-департамент, появился в начале прошлого года. В первую очередь нами были конкретизированы миссия и цели деятельности департамента. В частности, нами были обозначены следующие цели: сокращение вмешательства правительства в операционную деятельность фонда и его портфельных компаний, в том числе это включает сокращение запросов от госорганов, выстраивание эффективного взаимодействия с правительством как с регулятором и продвижение интересов фонда при формировании государственной политики. В последнем случае имеется в виду лоббистская деятельность: мы поставили себе целью, как любая крупная компания, влиять на политику кабмина, предлагать и вносить изменения в законодательство, которое способствовало бы коммерческой деятельности фонда, повышению ее стоимости. Далее был сформирован сам GR-департамент, его раньше не было. Причем нужно было не просто создать департамент на бумаге, важно было подобрать и подготовить сотрудников.

В свою очередь департамент структурировал GR-функцию между самим фондом, его корпоративным центром и его портфельными компаниями. И уже в процессе работы мы впервые начали анализировать весь тот огромный поток запросов госорганов, который поступает в фонд и его компании. Нами также впервые была внедрена автоматизированная классификация запросов госорганов. Запросы были подразделены на регуляторные и нерегуляторные, обоснованные и необоснованные, дублирующие, в которых есть интерес или нет интереса для фонда. В свою очередь на основании результатов проведенного анализа мы начали давать рекомендации коллегам в фонде и дочерних компаниях о том, каким образом им нужно реагировать на те или иные запросы.

— О какой экономии ресурсов от изменения формата GR в масштабах фонда можно говорить?

— Если говорить об оценке монетарного вклада GR-функции в повышение стоимости компании, то ее всегда сложно оценить. Необходимо производить индивидуальную оценку каждого кейса. Тем не менее, согласно нашим грубым подсчетам, только прямые потери по фонду и его компаниям от обработки необоснованных запросов составляют около одного миллиарда тенге в год. И это, не считая косвенные потери, размеры которых могут быть намного больше. Учитывая то, что на половину необоснованных запросов мои коллеги уже не тратят времени, порядка 500 миллионов тенге были фактически сэкономлены для группы фонда. Приведу другой пример: GR-департамент помог одной из дочерних компаний фонда решить трехлетнюю проблему. Заключалась она в передаче крупного социально-культурного объекта, построенного по поручению правительства и расположенного в Астане, с баланса компании на баланс правительства. Цена вопроса — 500 миллионов тенге ежегодных расходов на содержание. Таким образом, можно сказать, GR уже принес за год минимум один миллиард тенге прямой экономии фонду. И это, я считаю, начало. На самом деле, GR может приносить гораздо больший эффект, благодаря той же лоббистской деятельности, в хорошем смысле этого слова. В перспективе мы видим свою деятельность на уровне GR-департаментов лучших международных транснациональных корпораций и компаний.

В процессе работы

— Как реализуется GR-функция в дочерних компаниях ФНБ после запуска трансформации?

— Хотел бы отметить, что GR-функция в том или ином виде существовала и до трансформации — фонд и его портфельные компании взаимодействовали с правительством как с регулятором, продвигали предложения и изменения в законодательство. В процессе трансформации произошло структурирование GR-функции в группе компаний. На данный момент компании сконцентрированы в основном на вопросах регуляторного взаимодействия с правительством, в том числе на лоббистской составляющей, а фонд — на нерегуляторных вопросах. При этом «Самрук-Казына» подключается к решению регуляторных вопросов портфельных компаний только, если они сами не справляются. Стоит отметить, что во многих портфельных компаниях процессы формирования и структурирования GR, согласно их дорожным картам трансформации, завершатся только в этом году. Вдобавок наши портфельные компании достаточно сильно разнятся по уровню развития GR-функции.

Для портфельных компаний была разработана так называемая референсная модель по GR. Это одна из 15 референсных моделей, разработанных фондом для своих компаний в рамках реализации программы трансформации. В ней были прописаны основные цели, задачи, бизнес-процессы GR-функции, используя которую, портфельные компании могут выстраивать у себя GR. Кроме того, фонд в своей деятельности стремится перейти к модели «стратегический холдинг/активный инвестор», предполагающей невмешательство материнской организации в операционную деятельность портфельных компаний и управление ими через советы директоров, в которых, кроме независимых директоров, есть и представители фонда.

В целом любое воздействие или влияние на компании GR-департамент, также как и другие подразделения фонда, пытается осуществлять не через прямые поручения, а через экспертную помощь, советы, рекомендации и так далее. Совместно с коллегами из дочерних компаний нами был создан GR-совет. Совет является неформальной площадкой, на которой происходит обмен мнениями и вырабатываются, без принуждения, общие решения, подходы, принципы по разным аспектам GR-деятельности. Пока мы не можем говорить о большой активности в рамках совета. Мы провели всего две встречи, но я уверен в том, что у GR-совета имеется большой потенциал для развития.

— Насколько эффективно получается воздействовать на стратегические решения правительства в отношении фонда? Какие нормы вы инициировали с начала своей деятельности?

— Я уже отметил, что наши портфельные компании самостоятельно ведут работу по инициации изменений в регуляторную среду и, как и частные компании, продвигают их как самостоятельно, так и через такие институты, как НПП «Атамекен», отраслевые ассоциации и так далее. Мы, как акционер, в нее не вмешиваемся. Кабинет министров привлекает компании фонда как экспертов по тому или иному вопросу совершенствования законодательства. Благодаря этому компании в случае необходимости имеют возможности для продвижения и утверждения своих инициатив в законодательство страны. Не могу сказать, что это всегда получается на 100 процентов, но на 90 — да. При этом фонд не ведет какой-то целенаправленной статистики или мониторинга лоббистской работы портфельных компаний — нам это, как акционеру, и не нужно. Однако понятно, что продвинуть свое предложение и получить поддержку правительства можно лишь тогда, когда можешь доказать, что твое предложение принесет пользу и самому кабмину.

Из тех проектов, в которые был вовлечен GR-департамент фонда, могу сказать, например, что мы приняли участие в рамках реализации программы трансформации в продвижении такого вопроса, как создание объединенных центров обслуживания (ОЦО). ОЦО предполагает концентрацию и регулирование производственной деятельности в одном месте. Приведу пример: в настоящее время в различных дочерних компаниях КМГ работают свои бухгалтеры, специалисты по управлению персоналом и так далее, при создании ОЦО бухгалтеры будут объединены в свой центр, HR-щики — в свой. В результате мы имеем оптимизацию, повышение компетенции, автоматизацию всех процессов внутри КМГ за счет очень хорошей экономии. При непосредственном участии GR-департамента в ближайшее время будут внесены изменения в Постановление правительства от 28 декабря 2015 года №1095, согласно которым перечень видов деятельности для компаний квазигосударственного сектора дополняется видами деятельности для ОЦО. В этой связи также инициированы и согласованы с регуляторами изменения в законодательство по бухгалтерскому учету.

Дополнительно фонд инициирует целый блок изменений в регуляторную среду в связи с выводом компаний на IPO, в первую очередь — в части тарифного регулирования. Мы уже несколько раз поднимали данный вопрос перед правительством и госорганами, была создана соответствующая рабочая группа. Пока идет обсуждение на уровне министерств, мы стараемся вместе с правительством и госорганами ускорить эту работу. Я уже обратился в Министерство национальной экономики с предложением дать старт и ускорение этому процессу в ближайшее время, потому что при действующем в Казахстане регуляторном законодательстве мы не можем сказать, что сможем успешно вывести наши компании на IPO. Президент Казахстана поставил жесткие сроки — приватизировать объекты госсобственности к концу 2018 года и выставить на IPO до 2020 года, поэтому мы должны успеть внести соответствующие изменения в законодательство.

Ответственность по праву

— По каким причинам чаще всего возникает недопонимание между фондом и контролирующими его госорганами? По причине налоговых вопросов, освоения бюджета?

— У фонда нет каких-то особенных проблем при реализации госорганами контрольных функций, которые были бы отличны от проблем частных компаний. Они одинаковы для всех — неоправданная административная нагрузка, несовершенство законодательства и контрольно-административной практики. И тут опять GR должен подключаться к продвижению соответствующих изменений в регуляторную среду. Безусловно, возникают вопросы и по освоению бюджетных средств. Это сложно для всех, кто реализует проекты за счет средств госбюджета: с одной стороны, нужно соблюсти достаточно сложные бюджетные процедуры, с другой — успеть вовремя реализовать проект, чтобы все было построено вовремя и давало результат.

В будущем мы планируем вообще отказаться от получения денег из бюджета просто потому, что такие деньги выделяются для реализации низкорентабельных проектов, а они негативно влияют на стоимость компаний. Честно говоря, мы и не получали бы эти деньги, если бы нас не просили реализовывать социальные проекты. Соцпроекты всегда разрушают стоимость, их доходность всегда ниже, чем стоимость капитала. Например, нас просят построить железную дорогу, что может быть выгодно правительству, но не всегда самой компании. Понятно, что для экономики в целом это нормальная ситуация, поэтому мы планируем договориться с правительством, чтобы для такого рода низкорентабельных социальных проектов был придуман, разработан другой механизм, и мы как фонд не участвовали бы в этом.

— Может быть, следует создать специального оператора для данных целей?

— Будем над этим думать. Как любая крупная компания, мы не собираемся отказываться от спонсорской и благотворительной деятельности. Существует понятие корпоративной социальной ответственности, в рамках которой компании берут на себя определенные соцобязательства, например, по лечению больных детей, строительству детских садов и так далее. Многие благотворительные мероприятия за рубежом спонсируются именно частными компаниями, потому что коммерческие компании чувствуют свою социальную ответственность, понимают, для того, чтобы их бизнес развивался устойчиво, они должны вкладывать средства в общество и окружающую среду.

— На ваш взгляд, соцнагрузка должна быть добровольной?

— Именно добровольной! Когда ты делаешь это осознанно, с внутренним убеждением в том, что этого лично хочется. Ведь если не направлять средства на социальные расходы, не вкладывать в окружающую среду, тогда в перспективе ты и сам не сможешь развиваться. Потому что, будучи коммерсантом, ты все равно думаешь об устойчивом развитии компании, о получении выгоды, но уже в долгосрочном периоде.

Также хотелось бы затронуть другой вопрос. С недавнего времени Счетный комитет по контролю за исполнением республиканского бюджета получил право проверять фонд и его компании не только с точки зрения освоения средств государственного бюджета, но и с точки зрения оценки эффективности управления активами. Сейчас завершается проверка Счетного комитета, и ее результаты покажут нам, насколько отличаются его подходы при проверке государственных органов от подходов при проверке коммерческой компании. А они, как вы понимаете, кардинально отличаются. Вопрос состоит не в особых отношениях. Нас нужно аудировать именно с точки зрения коммерческой компании в рамках корпоративного управления, как это делается во всех странах мира. Мы хотели бы, чтобы проверка была основана именно на международных стандартах аудита.

На пути к взаимоотношениям

— Каким образом, на ваш взгляд, можно наилучшим образом для фонда разрешить существующее противоречие, когда правительство является одновременно акционером и регулятором?

— Это противоречие может быть разрешено просто, для этого нужна только воля самого акционера — правительства. Моя личная позиция: здесь не нужно каких-то особенных рецептов и выходов, нужно просто хотеть это сделать. Правительство могло бы при принятии любого решения, касающегося «Самрук-Казыны» и его портфельных компаний, рассматривать фонд с позиции частной (негосударственной) компании, стараясь найти баланс между своими регуляторными интересами и интересами абстрактных акционеров. И успешный вывод компаний фонда на IPO способствовал бы реализации такого подхода.

Кстати, согласно принятым в ОЭСР принципам, а глава государства дал поручение внедрять во всех сферах стандарты этой организации, правительство должно предоставить госкомпаниям полную операционную самостоятельность, позволить советам директоров госкомпаний исполнять свои обязанности и уважать их независимость. Также должно быть четкое разделение между функцией правительства как акционера и как регулятора, а расходы госкомпании, связанные с госполитикой, должны финансироваться государством и раскрываться.

При этом в фонде был принят утвержденный постановлением правительства Кодекс корпоративного управления, который разрабатывался при поддержке экспертов из ОЭСР и соответствует всем его принципам. Но, как вы понимаете, декларирование стандартов это одно, а следование им — совсем другое. Например, в этом кодексе черным по белому написано, что члены правительства не входят в составы советов директоров портфельных компаний фонда. Но на практике этот принцип не соблюдается: у нас члены правительства входят в составы СД дочерних организаций.

Однако в случае вывода компаний на IPO правительство будет вынуждено относиться к компаниям как к частным, так как у них появятся миноритарные акционеры. Любое решение правительства в отношении таких компаний, включая вмешательство в операционную деятельность, будет рассматриваться с точки зрения влияния на права и интересы миноритариев. И тогда, я думаю, у правительства не будет большой возможности давать какие-то поручения, которые, допустим, снижали бы стоимость компаний. С этой точки зрения IPO окажет свое положительное влияние, и уже правительство будет вынуждено подчиняться принципам корпоративного управления. В противном случае мы не выполним задачу по успешному выводу компаний на IPO. Когда мы дорастем до того, что не будем идти вразрез с теми международными принципами, которые же сами утверждаем и декларируем, тогда, вероятно, что-то поменяется кардинально.

— За период деятельности департамента насколько удалось минимизировать воздействие госорганов, правительства по отношению к «Самрук-Казыне»?

— Наверное, будет неправильно, если скажу, что за этот короткий срок в отношениях правительства и фонда произошли кардинальные изменения, но определенные подвижки произошли. На мой взгляд, лед тронулся: в фонде, компаниях и в госорганах постепенно, возможно, иногда болезненно, но все-таки начинает меняться мышление сотрудников. По крайней мере, им известно о том, что в «Самрук-Казыне» появился GR-департамент, и по всем проблемным вопросам взаимодействия между группой фонда и правительством можно обратиться к нам.

Вместе с тем, по моему мнению, сложность любой трансформации и любых крупных изменений состоит в том, что очень трудно изменить ментальность людей. И это касается не только наших компаний — нам очень трудно дается изменение мышления коллег в госорганах, и особенно у их руководства, причем достаточно высокого уровня. Даже когда ты им открыто и прямо объясняешь, со ссылкой на законы, стандарты ОЭСР, принципы корпоративного управления, что их поручения являются вмешательством в операционную деятельность и необоснованны, это вызывает у них, мягко говоря, раздражение и упреки: «Ты что, самый умный?!», «Ты почему грубишь?» или «Больше ко мне на совещания не приходи!». Это менталитет.

Мы все говорим очень правильные слова и лозунги о необходимости изменений, дружно принимаем соответствующие программы, а когда доходит до дел — все, ступор. Но в этом и состоит суть любых перемен — в важности в первую очередь трансформации самих себя.

— На какие другие проблемы во взаимоотношениях правительства и фонда вы хотели бы также обратить внимание?

— Несмотря на существующие проблемы, я хотел бы сказать не о них. Мы не должны забывать, что близость фонда к правительству дает фонду и его портфельным компаниям и неоспоримые преимущества, и мы не должны об этом забывать. Мы быстрее тех же частных компаний узнаем о тех или иных намерениях правительства. Мы в курсе того, какие решения готовятся правительством, более того, мы в качестве помощников, экспертов привлекаемся к формированию данных решений, следовательно, можем на них влиять и так далее. Поэтому нам важно избавиться от всего негативного, нивелировать то, что есть сейчас во взаимодействии с правительством, но при этом необходимо постараться не потерять то положительное, что имеем. Полагаю, это было бы взаимовыгодно как для группы фонда, так и для правительства. Несмотря на все текущие сложности, я все-таки вижу перспективу достаточно оптимистичной. Я уверен, мы все равно выстроим правильные отношения.

Статьи по теме:
Тема недели

Игра в один шлагбаум

После ухода Атамбаева риторика Бишкека в отношении Астаны смягчится. Вести торговую войну с Казахстаном Кыргызстан не в состоянии

Повестка дня

Коротко

Повестка дня

Спецвыпуск

Капитал всему голова

Регулятор прописал банкам очистку портфелей, но живыми в итоге этого «лечения» останутся не все

Казахстанский бизнес

Как по маслу

Привлекательность масличных культур растет, они стали источником валютной выручки