Бренд в помощь

Чтобы остаться на рынке, казахстанским швейным компаниям необходимо создавать собственные бренды

Бренд в помощь

Флагман казахстанской легкой промышленности Texti Line восемь лет назад решил выйти в сегмент брендовой одежды и не промахнулся. У компании не только сильные позиции в B2B-сегменте, но и в ритейле — запущенный восемь лет назад бренд детской одежды Mimioriki продолжает развиваться и в кризис. В беседе с «Экспертом Казахстан» исполнительный директор Texti Line, генеральный директор Mimioriki Инна Апенко рассказывает, как это удается.

Не везет на тендерах, повезет на рынке

— На днях открылся очередной фирменный магазин под брендом Mimioriki. Проекту уже восемь лет, по казахстанским меркам он долгожитель, как и компания Texti Line. Какая стратегия была положена в основу развития?

— Texti Line — производственная компания, которая вышла в ритейл, а не наоборот. В ритейл-среде нас часто спрашивают, почему мы производим одежду в Казахстане, когда дешевле это делать в Китае, Кыргызстане и Вьетнаме, а уже потом завозить в страну. Нужно понимать, что мы — эволюционировавшие производственники, а не ритейлеры, которые размещают заказы на пошив.

Наша компания прошла традиционный путь для производителя одежды — начинали с B2B-заказов, был восьмилетний период контрактного производства, а сегодня у нас собственный бренд детской одежды Mimioriki.

Опыт контрактного производства, когда Texti Line выпускал спортивную одежду для швейцарской компании ASSOS — мирового лидера высокотехнологичной одежды для велоспорта, дал компании почувствовать, что такое продукт для розницы, каким он должен быть с точки зрения ассортимента и качества. За годы сотрудничества со швейцарцами мы научились производить очень достойный продукт.

 

Мне кажется, любая уважающая себя швейная компания обязана стремиться к собственному бренду и выходу в розницу. Однако, прежде чем его создавать, необходимо стать неуязвимым в производстве — отработать вопросы качества и технологии, оснастить фабрику современным оборудованием, научиться планировать на год вперед, разобраться с вопросами поставок сырья, кадры должны быть готовы к серьезной рыночной борьбе, поскольку ритейл — продвижение бренда — это самостоятельные бизнес-процессы, которые требуют огромных усилий, времени, профессионализма, и все это невозможно, если ты не разобрался с выпуском продукта. В ритейле тон задают мировые бренды, а потребители склонны покупать качественный товар и не намерены платить местному производителю только потому, что он казахстанский, скорее наоборот.

В корпоративном сегменте и тендерах конкурентная среда менее агрессивна. Но нам по каким-то причинам не везло с этим направлением. С другой стороны, топ-менеджмент компании всегда руководствовался рыночным подходом: мы не можем предложить самую низкую цену, потому что гарантируем качество, за которое нам не стыдно. На каком-то этапе мы просто отказались от намерений участвовать в тендерах. И сегодня не претендуем на этот лакомый кусок — те критерии, которые там применяются, совершенно непонятны нам, как рыночной компании.

— То, что Texti Line, как вы сказали, не везло с государственными тендерами, наверное, сослужило хорошую службу — участие в госзаказах не предполагает наращивания рыночных мускулов?

— Действительно, в этом сегменте на каком-то этапе начинаешь стагнировать. Поскольку не ты определяешь качество продукта, а заказчик, через низкую цену и другие заданные параметры. И компания вынуждена производить продукцию низкого качества. В какой-то момент мы поняли, что выпускать 10 моделей рабочих комбинезонов в год — это не то, куда мы стремимся. Экстракт нашей стратегии: хочешь быть конкурентным, иди на рынок. Он даст тебе понятные сигналы: если твою продукцию не покупают, то виноват ты сам. Чтобы исправить ситуацию, ты уменьшаешь издержки, перенимаешь лучший опыт, следишь за инновационными тенденциями и улучшаешь сервис.

Из чего состоит бренд

— Какой стиль был положен в основу детской одежды Mimioriki?

— В fashion-ритейле существуют четкие критерии, как создавать бренд и чем бренд отличается от просто продукта. Наши производственники частенько утверждают, что могут производить все. Но когда говорят «все», значит, что на деле ничего не могут. Поскольку конечный продукт должен быть наполнен концепцией и идеологией, сформулированной ассортиментной матрицей, пониманием целевой аудитории, ценового позиционирования, иметь понятную дистрибуцию.

Стилистическое ДНК бренда — это маркетинговый метод позиционирования торговой марки, который представляет собой устав: легенду и эстетику, определенные цвета, орнаменты и силуэты. Каждая модная и известная марка имеет свою идею и рамки, позволяющие развиваться — обычный покупатель должен представлять, зачем он идет в этот магазин.

В fashion-индустрии множество различных стилей, из которых для конструирования ДНК бренда Mimioriki мы выбрали Preppi, как основной, и Romantic, как дополнительной.

Preppi — один из самых модных и актуальных стилей в fashion-индустрии. И наиболее перспективный, с нашей точки зрения. Стиль preppi зародился в США среди студентов престижных колледжей, которые готовят молодых людей к поступлению в университеты Лиги плюща. «Золотая молодежь» разбавляла тусклую школьную форму спортивной униформой для тенниса и гольфа, что вскоре трансформировалось в смелые решения в fashion-индустрии — яркие рубашки поло и контрастные брюки.

Mimioriki с самого начала заявила, что шьет яркую одежду. И сейчас на фоне популярного в Европе направления nude, когда даже в детской одежде многие бренды отказались от ярких цветов, мы остаемся верны выбранной стилистике бренда. Mimioriki, как казахстанский бренд, понимает ментальность наших людей, для которых дети — цветы жизни. Для нас — казахстанцев — каждый цвет несет свою символику, цвета наполняют нас энергией и дают силу. Поэтому одежда Mimioriki была и остается яркой.

— Когда бренд Mimioriki только вышел на рынок, была создана легенда про трех героев Mimi, Mio и Riki. Про них слагали сказки, дети раскрашивали раскраски с этими героями, в магазинах стояли их ростовые и мягкие игрушки. Что случилось с этими героями?

— Когда мы только вышли на рынок, то шили одежду для возрастной категории до трех лет. В этом возрасте ребенок нейтрален к выбору одежды. Поэтому коммуникация с ним должна быть не через продукт, а что-то другое. Герои Mimi, Mio и Riki были представлены в виде мягких игрушек, ростовых кукол, про них выпускали комиксы. Это помогало нам коммуницировать с детьми. Сегодня мы шьем одежду для возрастной категории до 12 лет. Начиная с 6 лет дети участвуют в выборе одежды, и сегодня мы понимаем, что герои Mimi, Mio и Riki уже неактуальны, поэтому мы создали собственное стилистическое ДНК бренда, сделали одежду еще более модной и стильной.

— Mimioriki — один из немногих брендов, который приблизился к концепции fast fashion. Насколько быстро обновляется коллекция Mimioriki по сравнению с мировым лидером в fast fashion — Zara?

— Если за сезон взять полугодичный цикл «осень-зима» и «весна-лето», то мы за сезон производим 9 коллекций. Да, еще не подошли к циклу Zara, которая утверждает, что их магазины полностью обновляются за две недели. Но выпуск новых коллекций и постоянное обновление магазинов Mimioriki мы обеспечиваем. Если покупатель заходит в наш магазин раз в месяц, то он точно увидит обновленную коллекцию.

— Насколько создание стилистического ДНК бренда и внедрение концепции fast fashion помогли продвижению Mimioriki?

— Эти вещи — must have, без которых, как мне кажется, невозможно выжить в современных условиях. Только в одном торговом центре Алматы продаются до 15 брендов Inditex, а он считается бенчмарком для всего мирового ритейла. В эту компанию входят такие известные бренды, как Zara, Pull & Bear, Bershka и Stradivarius. Они все используют эти технологии.

С другой стороны, есть примеры, когда наши производители открывают свои магазины без брендинга и понятного для покупателя концепта. А через месяц закрываются. То, что Mimioriki успешно работает 8 лет, думаю, красноречивое доказательство, что брендированием и освоением концепции fast fashion мы занимались не зря.

В ритейле все средства хороши

— Mimioriki открыла еще один розничный магазин. Вы придерживаетесь традиционной стратегии инвестирования, когда кризис считается хорошим временем для вложений? Или здесь что-то другое?

— В отношении нового магазина, открытого 24 марта в торговом центре Mega Silk Way, был другой мотив. Мы уважительно относимся к команде Astana Group и лично Нурлану Смагулову, считаем его команду лучшими девелоперами в Казахстане. Смагулов в кризисное время инвестирует в большой и красивый проект, и нам хочется быть частью этого, корпоративно поддерживать сильного игрока. С другой стороны, затратное дело — открывать магазин на старте торгового центра, когда павильон достается тебе в черновой отделке. Проще и дешевле зайти в павильон с чистовым ремонтом. Девелоперы понимают это, поэтому на старте предлагают гибкие базовые условия по сравнению с тем, когда ты заходишь в работающий торговый центр.

Экстракт нашей стратегии: хочешь быть конкурентным, иди на рынок. Он даст тебе понятные сигналы: если твою продукцию не покупают, то виноват ты сам

Что касается кризиса, мы понимали, что перед нами, как перед казахстанским производителем, стояла задача сохранения ценового позиционирования. Покупатель не стал богаче после девальвации, а повышение цен, которое продемонстрировали основные игроки ритейла, стало для нас возможностью улучшить рыночные позиции. И мы добились успехов. Если до девальвации наши цены были сопоставимы с ценами основных игроков европейского масс-маркета детской одежды, то сейчас Mimioriki выглядят намного предпочтительнее. Поэтому прирост наших продаж в прошлому году составил 40 процентов к 2015 году, в то время, когда рынок в целом упал почти наполовину. Где-то помогла девальвация, где-то мы снизили свою маржинальность, сократили косты, чтобы оставаться понятными для наших покупателей.

— В 2011 году вы говорили о планах выхода на рынки Москвы и Киева. Как обстоят дела в этом направлении?

— У нас были магазины в Киеве и Донецке, открытые по франчайзингу. К сожалению, в связи с известными событиями оба магазина закрыты. В России мы выставляемся в мультибрендовых магазинах и сотрудничаем с оптовиками. Задачу выйти на российский рынок мы ставили изначально. Но на каком-то этапе мы поняли, чтобы выйти на зарубежный рынок, нужно накачать мускулы внутри своей страны. Дома и стены греют — есть лимит доверия как со стороны покупателей, так и со стороны бизнес-партнеров. Когда выходишь на внешний рынок, ты попадаешь в более агрессивную среду. Поэтому мы скорректировали свою стратегию: сперва осваиваемся на рынке Казахстана — сейчас у нас открыты магазины во всех крупных городах. Дальше — выходим на российский рынок.

Стратегически мы используем все каналы продвижения нашей продукции, развиваем монобрендовые магазины, продаем франшизу, работаем с дистрибьюторами и оптовиками. Опыт показал, что оптовик способен продавать в разы больше, чем несколько франчайзинговых магазинов, потому что оптовик давно в бизнесе, у него налажена сеть покупателей, которые аккумулируют больше товаров, чем можно выставить в одном магазине.

Кроме того, Mimioriki с конца прошлого года продается в интернет-магазине Lamoda. Нас всегда спрашивали, когда мы выйдем в онлайн, но я не верю в собственный успешный интернет-магазин на этом этапе развития казнета. В Казахстане еще не было примера, когда интернет-магазин смог бы вытянуть за счет одного бренда. Поэтому продавать через мейджора, у которого большой трафик, было нашей стратегией. У Lamoda огромный потенциал для выхода на российский рынок. Мы договорились, что в этом году работаем только на рынке Казахстана, в следующем — запускаем интернет-продажи в Россию. По оценке Lamoda, нас ждет кратное увеличение продаж.

— Готова ли компания к быстрому росту — достаточно ли производственных мощностей?

— Мы уже сейчас сталкиваемся с проблемой роста. Поэтому помимо собственных производственных площадок размещаем заказы в семи казахстанских компаниях — помогаем развиваться местному легпрому через контрактное производство. Мы отлично понимаем, что быстрый рост — это вызов. И готовимся к этому. Одна из причин, почему мы не так агрессивно выходим на российский рынок, как раз в этом. Мы — производственники и всегда трезво оцениваем свои возможности. Мы стараемся расти планомерно, учитывая производственный потенциал и состояние ритейла.

По лучшим лекалам

— Какие ниши следует занимать казахстанским швейным предприятиям?

— Два года назад члены Ассоциации предприятий легкой промышленности Казахстана, в руководство которой я вхожу, подготовили достаточно серьезное исследование. Изучив развитие легкой промышленности в тех странах, которые сейчас считаются ведущими в этой отрасли, мы сделали несколько выводов. Первый вывод — Казахстан не та страна, которая может победить в сегменте no name. Пошив одежды — трудоемкое производство, поэтому большая часть себестоимости состоит из затрат на сырье и зарплату. Средняя зарплата в Казахстане намного выше, чем в странах региона — Узбекистане, Кыргызстане и Китае. Второй фактор — наличие и стоимость сырья. Сырье у нас есть, но его переработкой пока никто не занимается. Поэтому казахстанские швейные компании вынуждены закупать ткани и фурнитуру в других странах, что опять не дает нам ценового преимущества.

Здесь мы выходим на второй вывод — в такой ситуации необходимо создавать аутентичный продукт, наполнять его брендингом, стилистическими решениями, чтобы формировать добавленную стоимость. Получается классический пример из учебника по маркетингу: почему джемпер-поло в WalMart стоит дешевле, чем в магазине бренда Lacost, ведь базовые функциональные характеристики отличаются несущественно. Дело в бренде одежды, куда заложен креатив и дизайн — они создают дополнительную добавленную стоимость.

Успех казахстанских швейных компаний однозначно лежит в этой нише — в нише брендовой одежды, которая наполнена уникальным дизайном и креативом и которая продается по цене чуть ниже среднерыночной. Другого варианта нет. Иначе швейные компании останутся на подсосе у госзаказа.

— Как вывести казахстанские швейные компании в системные коммерческие бренды?

— Выводы исследования стали концепцией программы QazBrands, в которой ассоциация предложила взять за бенчмарк турецкую программу поддержки Turquality. Почему мы вообще начали изучать опыт других стран? Нам, как производственникам, стало интересно, почему турецкая одежда, учитывая логистику, на нашем рынке дешевле, чем себестоимость аналогичной, но казахстанской одежды. Мы ведь закупаем такое же сырье, что и турецкий производитель. Когда изучили вопрос, все оказалось на поверхности. Порядка половины расходов за выход на внешние рынки дотируется правительством, что дает ценовое преимущество турецким брендам.

Получается, казахстанские бренды, как бы находясь в условиях честной конкуренции, проигрывают ее уже на старте. В целом программа Turquality предусматривает порядка 50 инструментов, направленных на поддержку производства, снижение налоговой нагрузки, возмещение части затрат на маркетинг и выход на зарубежные рынки.

Легпром со смыслом

— Правительство ведь поддержало концепцию программы QazBrand. Были договоренности, что бизнес и профильное министерство разработают финальный документ к августу 2015‑го, однако мы так и не увидели его. Что случилось?

— Программа была разработана, мы ее написали совместно с Министерством по инвестициям и развитию РК, которое тогда возглавлял Асет Исекешев. Нужно отдать ему должное — это была его инициатива, и многие этапы он прошел вместе с нами. В августе 2015‑го программа была готова, практически мы получили обещание, что с 2016 года ее запустят. Но в августе случилась девальвация тенге, и руководство страны решило заморозить новые инициативы. Мы были несколько демотивированы этим, но надеюсь, что вопрос остается открытым, и мы еще вернемся к нему.

— Стоит ли поддерживать легкую промышленность?

— На различных заседаниях НПП и профильных министерств часто приводят статистику объема промышленного выпуска. Когда видишь эти цифры, складывается впечатление, что вся страна занята производством. Но мы, граждане, оцениваем производство и промышленность по наличию отечественных товаров на полках магазинов, ведь в повседневной жизни не сталкиваемся с продукцией химической промышленности или тяжелого машиностроения.

Fashion-индустрия — сегмент легкой промышленности — не требует больших государственных инвестиций, как другие отрасли экономики. Но она, как и пищевая отрасль, создает положительный PR государству. На слуху успешные Mimioriki и Glasman — и граждане своими глазами видят, что не все потеряно в легпроме.

Существуют отрасли и продукты, которые на виду у граждан. Им приятно, что они могут носить одежду и покупать продовольствие, сделанное в Казахстане. Но они не могут оценить огромные усилия государства, которые затрачиваются на развитие, например, тяжелой промышленности.

Есть такое выражение «смыслопроводящие товаропотоки» — это когда идеология и ценности страны компании транслируют с помощью бренда. Почему мы знаем об Америке, ни разу не побывав там? Потому что у нас работают американские магазины одежды и косметики, открыты рестораны McDonald’s, а сами мы смотрим продукцию Голливуда. Все это становится частью нашей культуры. Получается, что американцы с помощью своих брендов транслируют свои ценности, рассказывая о своей культуре через продукты, которые прочно вошли в нашу жизнь. В этом смысле fashion-индустрия является частью странового позиционирования и экспорта идеи. Да, рост тяжелого машиностроения, возможно, дает больше экспортной выручки и налогов, но поддерживать легпром нужно, исходя из социального эффекта и позиционирования страны.

Статьи по теме:
Люди и события

Как старые медиа учатся дружить с новыми

В цифровую эру профессиональной журналистике приходится искать новую бизнес-модель, чтобы вновь заслужить доверие аудитории и получать прибыль

Казахстанский бизнес

Прорваться к полимерам

Потенциал индустрии производства и переработки полимеров в РК неплохой, но без выпуска собственного сырья реализовать его не получится

Тема недели

Узбекистан пореформенный

Ташкент приступил к экономическим реформам, призванным усилить частный бизнес. Казахстан от этого пока выигрывает, однако выигрыш не следует переоценивать

Спецвыпуск

В ожидании перемен

Точками роста для страховых компаний, скорее всего, станут инициативы регулятора