Знания + коммуникации

Лидер не только овладевает новыми знаниями сам, но и создает условия для развития других

Знания + коммуникации

Российская «Омегальянс» — группа консалтинговых компаний, работающая в области производственного и операционного менеджмента. «Омегальянс» не только советует, как эффективнее использовать производственные активы, но и, в отличие от традиционного консалтинга, осуществляет практическую реализацию разработанных программ оптимизации. В числе нескольких десятков компаний-клиентов из капиталоемких отраслей промышленности — «Газпром», «Газпром нефть», «Роснефть», «Сибур», «Северсталь», «Казатомпром».

Генеральный директор «Омегальянс» — Андрей Надеин, выпускник-краснодипломник Карагандинского политехнического института. И личный успех, и успех возглавляемого им бизнеса он видит в постоянном развитии и умении эффективно коммуницировать как внутри компании, так и вне ее.

Инженер-консалтер

В начале 1990‑х молодой специалист с дипломом горного инженера попал в проект USAID по развитию приватизации и рынка ценных бумаг в РК. Параллельно Надеин окончил МВА. Его первым крупным проектом стало создание интернет-портала, посвященного программе приватизации: там содержалась база объектов программы, законодательство, итоги тендеров и тематические новости. Проект как проект, только запущен он был в 1996‑м, когда о существовании интернета знали далеко не все. Ресурс стал не просто популярен среди заинтересованных сторон, он занял первое место на конкурсе The Financial Times.

После этого Андрей Надеин серьезно задумался об открытии собственного бизнеса. Так в 1998 году появилась российско-казахстанская компания «Артис» — одна из первых веб-студий в Казахстане. Ее клиентами тогда были все крупные компании и холдинги РК. За три года «Артис» вырос с шести человек в Москве и еще шести в Алматы в компанию со штатом в 500 человек. «Кому-то всем этим нужно было управлять, и меня уговорили в 2000‑м перебраться в Москву», — рассказывает Андрей Надеин о переезде. Компанию через несколько лет продали, а Надеин остался в российской столице, но работал уже в крупных системных интеграторах: был региональным президентом Mincom (австралийская компания, один из лидеров рынка разработки и внедрения системы управления для предприятий ГМК) по России и СНГ и замом гендиректора SAP СНГ, возглавляя там отраслевой кластер.

«Омегальянс» — снова свой бизнес (с партнерами), а не работа на крупные корпорации. В составе холдинга три компании. «Экзеплэнт» занимается производственными системами для крупных компаний, «Энтерчейн» — производственной логистикой и производственным планированием для нефтяной, горнодобывающей промышленности, «Мейнтекс» — управлением основными фондами и надежностью.

Работа на производстве = работа с людьми

Надежность, если максимально упростить, — это те практики, что позволяют крупным предприятиям эффективно содержать оборудование и исключать риски катастроф и внеплановых отказов. Для компаний надежность — это существенный рост рентабельности. Практически в любом предприятии есть возможности для оптимизации затрат и высвобождения денежных средств (в виде невостребованных запасов запчастей, потерь от простоев оборудования из-за непредвиденных отказов, выхода из строя узлов и агрегатов ранее расчетного срока и так далее).

Управление надежностью — относительно новый тренд в мировом масштабе и только развивающийся на постсоветском пространстве. Команда Надеина начинает «надежную» работу на предприятиях практически с нуля: выясняет текущий статус процессов, определяет их зрелость, помогает в подборе персонала, обучает его новым методологиям и методикам, внедряет необходимый для достижения конкретной цели инструмент и какое-то время его поддерживает, чтобы люди привыкли этим инструментом пользоваться.

Чтобы убедить производственников запустить процесс изменений, нужно быть человеком, совмещающим отличное знание отраслевой специфики и высокие коммуникативные навыки. «Тебе не будут верить, если сегодня ты продавал системы для финансистов и магазинов, а завтра ты пришел в горное предприятие. Общие слова про транзакции, проводки и эффективность никого не интересуют, людям надо давать реальные примеры, привязанные к их бизнесу, их специфике. Подход “чего изволите?”, который, к сожалению, распространен среди большинства консультантов, уже не работает, особенно с производственниками. Мы занимаем проактивную позицию, приходим и сразу говорим: “Ребята, давайте я вам расскажу, как у вас все устроено, где лежат проблемы и где что можно поменять”. И вот когда ты, не заходя на предприятие, можешь все болевые точки показать — откуда эта проблема, природа ее возникновения, источник проблемы и как ее решать — тебе начинают верить», — говорит Надеин, сравнивая свою команду с визионерами-революционерами, задача которых не просто поменять процессы, но и увлечь переменами коллектив компании-клиента. Чтобы его «разморозить», приходится снова коммуницировать, убеждать.

Производственники уже изрядно утомлены внедрением всевозможных систем, большую часть из которых они воспринимают как дополнительную нагрузку, поскольку необходимы они в основном финансистам для контроля производства. Механикам, энергетикам, тем, кто занимается метрологией, нужно доказать, что новая система упростит именно их жизнь, ведь чем меньше аварий и других внеплановых проблем у них происходит, тем им легче. Грамотная внешняя коммуникация становится задачей не только руководителя, но и сотрудников.

«Человек, который не умеет вести коммуникации, не станет у нас проект-менеджером или аналитиком, потому что в первую очередь это коммуникационная задача. А при общении нужно еще очень хорошо понимать, о чем ты говоришь, — считает глава “Омегальянса”, побывавший на десятках рудников от Южного Казахстана до Норильска. — Умение объяснить людям на понятном им инженерном языке, без всяких западных словечек, что для них значат все эти изменения и как они будут жить по-новому, накладывает определенные требования к нашему персоналу. У нас две трети персонала не имеют отношения к IT. Они владеют профессиональным инструментарием, который мы внедряем, но в основном это инженеры с опытом, люди с производства».

Команда вместо звезд

Андрей Надеин не слишком верит в классические системы иерархии с рекомендованными от трех до семи исполнителей, подчиненных непосредственному руководителю, и говорит, что предпочитает работать с людьми мотивированными, и не важно, какая у них должность. Внутри «Омегальянса» система материальной мотивации построена так, что люди получают премию в зависимости от количества часов, отработанных на проектах, поэтому они заинтересованы участвовать в любом проекте, где позволяет уровень квалификации.

«Архитектор нужен только в начале проекта на месяц-два, и если потом он три месяца будет сидеть и ждать следующего проекта, то лишится бонусов и получит только зарплату. Но все хотят больше зарабатывать, поэтому люди заинтересованы в разных ролях поиграть», — объясняет генеральный директор холдинга. Он уверен, жестко выстроенная иерархия способствует появлению отношений «начальник–подчиненный» и вместо того, чтобы примерить на себя новую роль, человек начинает спускать полномочия вниз и перестает что-то делать сам.

«В нашем бизнесе так невозможно, мы ближе по организации к классическим консалтинговым компаниям, — объясняет наш собеседник. — Вот я — директор холдинга, у нас есть три компании, в каждой — исполнительный директор-партнер, эти люди отвечают за определенное направление, за продажи, за результат и прибыль. В каждой компании есть еще один уровень, если утрировать — ответственный за производственную часть и за пресейл. Все остальное — функциональные консультанты».

У функциональных консультантов есть внутренняя градация, к которой привязана заработная плата. Человек знает, сколько он может зарабатывать, если сертифицируется и квалифицируется на следующий уровень. В «Омегальянсе» считают, что это хорошая и всем понятная мотивация. Сотрудник осознает, чему он должен научиться и насколько повысить уровень своей компетенции, чтобы получить следующий оклад.

После введения такой системы никто в холдинге не приходит к менеджменту с просьбой повысить заработную плату. Все знают, как это сделать. «Человек готовится в свое личное время, потом на аттестационном комитете квалификацию сотрудника оценивают директор по производству, исполнительный директор и двое коллег, имеющих аналогичную квалификацию. Последние здесь именно для того, чтобы коллектив мог убедиться: все объективно и никакой пристрастности со стороны руководства. За прошлый год в “Мейнтексе”, самой крупной компании холдинга, две трети персонала прошли аттестацию и поднялись выше как минимум на одну зарплатную ступеньку».

Система грейдов одинакова для всех трех компаний «Омегальянса». Хотя компании занимаются разными бизнесами и знания в каждой требуются специфичные, уровень заработных плат и общие требования квалификации унифицированы. Это позволяет избежать и недоразумений из серии «почему ему платят больше, чем мне» — уровень квалификации подтвержден официально и объективно. К фиксированным зарплатам привязаны премии в виде процентов от заработной платы, зависящие от количества отработанных на проектах часов (здесь это называют «утилизация»), дальше борьба сотрудников идет за свою собственную «утилизацию». «Чтобы участвовать в проекте, ты должен быть хорошим специалистом, чтобы тебя хотели привлекать, чтобы ты максимально был вовлечен в проекты, и тогда ты будешь получать максимальную премию. Мне кажется, что это более здоровая борьба, чем борьба за кресло, позицию в компании, за должности», — уверен Андрей Надеин.

Собеседник признается, что очень не любит растить внутри компании звезд, которые начинают зазнаваться и считать, что на них все держится: «Когда я возглавил холдинг, с несколькими такими звездами пришлось попрощаться. По факту люди получали сумасшедшие зарплаты и никак их не окупали. Такие звезды с позицией “я тут командир, я простой работой заниматься не буду” демотивируют остальных и разрушают внутреннюю культуру компании. Мне проще с ними проститься и растить нормальных, стремящихся к чему-то людей, чем тех, кто считает, что они уже всего достигли и им расти не надо».

Движение вперед

Раз в квартал в каждой компании холдинга проводятся совещания со всеми сотрудниками, чтобы рассказать о текущей ситуации, ближайших планах и отметить особо отличившихся. «Про проблемы я предпочитаю говорить обезличенно, если документация не вовремя сдается или отчеты хромают, я это отмечу, но не буду концентрировать внимание на конкретных работниках, а когда есть за что похвалить, говорю персонально, и это людям нравится», — делится опытом Андрей Надеин.

Впрочем, признается собеседник, он не из тех руководителей, кто ругает часто, а хвалит редко: «Когда все хорошо, людям об этом обычно не говорят, но это важно, чтобы внутри коллектива у человека был статус и ему было видно, что руководство замечает его позитивные движения, дополнительные вещи, которые он сделал, пришел с какой-то новой методикой, придумал какой-то универсальный модуль интеграции. Мы такие вещи внутри коллектива поощряем, у нас есть внутренняя библиотека знаний, где все это аккумулируется, и все там активно участвуют».

Философия «Омегальянс» — наращивать знания и компетенции. «Мы продаем разницу своих знаний со знаниями заказчика, и мне очень важно, чтобы наши специалисты постоянно учились, читали, повышали квалификацию, иначе мы будем неинтересны», — объясняет г-н Надеин. Поэтому внутри компаний холдинга культивируется получение знаний, новой информации, расширение кругозора. Если сотрудник говорит, что ему необходима какая-то книга, чтобы учиться, менеджмент компании приобретает ее за собственный счет.

Позиция руководителя в кадровом вопросе проста: сотрудники должны понимать, что именно в этой компании они развиваются, здесь такие проекты и такие возможности, какие ни в какой другой компании не удастся получить; есть возможность поработать на десятки компаний и набрать такой опыт, который ни за что не приобретешь, работая на стороне заказчика. Многолетнее погружение в проблемы одной компании приведут к деградации специалиста как консалтера.

Статьи по теме:
Политика и экономика

В поиске стабильности

Канада заинтересована в еще более тесном сотрудничестве с Казахстаном, но на предсказуемых условиях

Спецвыпуск

Недра, о которых забыли

Еще не пройдя ценовой кризис, горнодобывающий сектор страны на полном ходу входит в ресурсный

Казахстан

Музыка нас связала

В казахстанский прокат вышла весенняя комедия «Оралман из Питера» — творческий кинодебют композитора Армана Дуйсенов и клипмейкера Алена Ниязбекова

Люди и события

Восточные мудрецы и восточные красавицы

После долгого перерыва в Кастеевке возобновил свою работу зал искусства Востока