Фактор лидерства

Вопрос лидерства — это вопрос любого состоявшегося человека или человека, который хочет состояться

Объединить людей, показав им образ будущего, и повести за собой к этой цели — это работа. Работа для лидера. Лидерство стало новой ценностью в бизнесе. Тема лидерства — одна из любимых тем президента Московской школы управления «Сколково» Андрея Шаронова. О сущности лидера — в его интервью «Эксперту Казахстан».

Первый среди равных

— Андрей Владимирович, почему вас заинтересовала именно тема лидерства?

— Долгое время роль лидерства недооценивалась, существовал ряд заблуждений. Что лидерство приходит автоматически с табличкой на дверь, и, видимо, уходит автоматически с откручиваем таблички от двери. Что лидерство — это исключительно для больших начальников, хотя лидерство нужно даже в семье. Лидерство часто ассоциируют с доминированием, хотя доминирование — это архаичная форма лидерства и современные формы лидерства от него далеки. Еще один важный момент: настоящее лидерство — это не «вишенка на торте», это качество, которое создает реальную ценность. Если эту ценность не создает руководитель коллектива, то кто-то ее создает за него. Для руководителя, претендующего на роль лидера, это большое упущение. Люди забывают, что лидеры могут быть неформальными — это те, чье лидерство не обуславливается занимаемой должностью. Лидер — это не самодекларация, лидер — это признание людей, которые видят или не видят в человеке лидера вне зависимости от его должности.

Мы можем говорить о таких крупных религиозных фигурах, как Иисус, как пророк Мухаммед — это исторические личности, они не занимали никаких должностей. Тем не менее на протяжении тысячелетий они остаются духовными лидерами для людей, и их лидерство никто не подвергает сомнению. Это такой экстремальный пример лидерства. Многие лидеры становятся лидерами уже за рамками своей физической жизни — когда масштаб сделанного ими понят и оценен.

— Если говорить о лидерах на постсоветском пространстве, какие они и чем отличаются от лидеров других стран?

— Существуют разные традиции, разные ожидания от лидера в западной и восточной культурах. На постсоветском пространстве и в западных культурах лидера должно быть много — он везде. В китайской культуре наоборот — хороший лидер незаметен. А если он становится слишком заметным, то это вопрос о его эффективности: зачем он нужен везде и повсюду? Значит, система не срабатывает, значит, институты не работают? Это важное различие между европейской и китайской культурами.

В современной западной культуре сильно развито гражданское общество, и сферы применения лидерства там довольно ограничены, поскольку доля и вес общества, общественных институтов и общественных лидеров больше, чем государства. У нас же другая система, более этатистское общество, и наши лидеры не могут это игнорировать — это не только вопрос личного выбора, это еще и вопрос ожидания от лидера. Хотя я думаю, что эволюционно лидеры будут, в том числе и на постсоветском пространстве, двигаться в сторону сужения сферы, которая управляется государством и зависит от него, в сторону каких-то негосударственных форм лидерства.

— В чем ключевые ошибки наших лидеров, сильно ли они отличаются от того, как ошибаются лидеры других культур?

— Когда речь идет о лидерстве, понятие «ошибка» трактуется не совсем верно. Например, мы часто делаем ретроспективную реконструкцию исторических событий. То есть мы пытаемся сами домыслить, почему лидер поступил таким образом. И при этом забываем о роли случайностей в нашей жизни, которая несоизмеримо больше, чем может показаться на первый взгляд. В этом смысле любой человек — и лидер в том числе — практически все решения принимает в условиях неопределенности и не всегда угадывает. Но называть это ошибкой неправильно. Это мы сейчас можем сказать, что Наполеон поступил неправильно, войдя в Москву, а Кутузов правильно, сдав Москву, потому что мы знаем, что произошло потом. Да, для Наполеона этот поход оказался фатальным, но в момент принятия решения никакой неопределенности не было. Никто не думал, что война продлится до зимы, никто не думал о том, что остановка в комфортном городе подействует на армию столь разлагающе и будет столь рискованна. Кто-то скажет: «Я бы это все предвидел», но это гипотеза. Поэтому ошибки лидеров — очень скользкая штука, и нам свойственно приписывать им эти ошибки, потому что мы уже знаем, как сложилась история.

Тем не менее существуют типичные ошибки лидеров, которые не связаны ни с должностью, ни со страной. Они происходят прежде всего в бизнесе, потому что в бизнесе лидеров больше, чем в государстве. И эти ошибки связаны с неправильным пониманием роли своего коллектива, своих людей — когда лидер недооценивает эту роль и пытается доминировать, с непониманием ожиданий людей, с непризнанием их достоинств. Существуют категории лидеров, которые считают, что управление через такую мотивацию, как страх, достаточно эффективно.

Многие лидеры не придают значения ценностям. Упрощая ситуацию, можно сказать, что есть управление через страх, управление через позитивные стимулы — деньги и управление на основе ценностей коллектива. Ценности — это не нечто абстрактное, они постоянно определяют наши поступки: с точки зрения лжи и правды, справедливости — несправедливости. Многие лидеры подменяют это понятие профессионализмом: если человек — профессионал, то это уже нормально. Но если этот профессионал пришел в коллектив с совершенно другими целями, и лидер этого не видит, то результатом становятся негативные тенденции в коллективе, когда люди не очень понимают, чего от них хотят, а руководство — какие образцы поведения стимулируют, а какие — дестимулируют. Это порождает большие проблемы.

Еще одна ошибка, когда лидеры путают коллектив или группу, или организацию с семьей. И пытаются добиваться всеобщей гармонии в коллективе, забывая, что это важно для семьи, но не так важно для коллектива. Компания создается не для гармонии, а для того, чтобы получить прибыль, реализовать бизнес-проект.

Интриги — это тоже болезнь некоторых лидеров, которая связана с их ограниченными ценностями и их ограниченными возможностями. Это случается, когда люди не могут решать более высокую задачу, лидировать с точки зрения приведения коллектива к какой-то большой цели, но у них достаточно сил, чтобы манипулировать своими подчиненными, своими коллегами.

— Вы часто в своих выступлениях говорите о «комплексе отличника». Насколько он присущ нашим лидерам?

— Комплекс отличника, как и комплекс перфекциониста противопоказан лидеру. Большое количество примеров и в государственном управлении, и особенно в бизнесе показывают, что реальная жизнь плохо сочетается с перфекционизмом — в ней слишком много неопределенности и неожиданных проблем. Человек стремится к тому, чтобы у него все получалось по изначально установленному плану, а когда не получается — комплекс отличника каждый раз бьет по самооценке, и неудача воспринимается как трагедия, сказывается на настрое. Поэтому комплекс отличника, перфекциониста — это скорее вредное качество для лидера, которое надо изживать и спокойнее относиться к своим ошибкам. Более того, венчурная предпринимательская культура — она сейчас особенно развита в Кремниевой долине — вообще пропагандирует неудачу как способ прихода к успеху. Вы в принципе, занимаясь высокорискованными делами, не можете прийти к удаче, не испытав в десять раз большее количество неудач. Если вы потерпели неудачу — это не страшно, страшно то, что вы можете зациклиться на этой неудаче. Главное — как быстро вы отряхнетесь от неудачи, спишете те траты, которые уже потеряли, перестанете вкладывать в дело, которое уже не взлетит, признаете публично неудачу и снова встанете в низкий старт.

— Есть ли разница и особенности между лидерством в малой компании и крупной компании?

— Есть. Во-первых, малые компании гораздо более подвижные и мобильные, такие организации обычно менее лидероцентричны, ими проще управлять, и от лидера не требуются какие-то выдающиеся менеджерские способности. Чем больше организация, тем большего менеджмента, каких-то ограничений она требует. Хотя эти вещи могут быть разграничены, например, лидер выступает идеологом процесса и при этом есть администратор, который поддерживает структуру и протокол организации. Мне нравится типология руководителей от Ицхака Адизеса, который выделяет четыре типа на грани менеджмента и лидерства: есть лидеры-администраторы, есть лидеры-деятели (они отвечают за то, чтобы всегда что-то происходило и делалось), есть лидеры-предприниматели, которые являются визионерами и придумывают идеи проекта для организации, и есть лидеры-коммуникаторы, которые заточены на то, чтобы понимать, как люди чувствуют себя внутри организации, как они взаимодействуют, насколько им комфортно и хорошо.

Очевидно, что все эти четыре качества несовместимы в одной фигуре и результатом становится идея коллективного лидера, когда человек, обладая одной или двумя сильными чертами из этого списка, должен формировать команду, компенсируя свои недостатки в другой сфере. В этом есть важный урок: лидер должен стремиться набирать команду, непохожую на себя по компетенциям. Хотя есть люди, которые стремятся набирать таких же, как они, и это лишает организацию каких-то важных качеств.

Есть еще более серьезная проблема некоторых лидеров — они боятся принимать в команду людей сильнее себя, видя в этом персональные риски. Но настоящий лидер должен верить в свои силы и понимать, что силы организации прямо зависят от силы тех людей, которых он набирает. Если он набирает слабых людей, чтобы обезопасить себя, он сразу свою организацию ставит на несколько ступеней ниже по сравнению с ведущими компаниями своей отрасли.

Воспитание лидера

— EQ, эмоциональный коэффициент, важнее для лидера, чем IQ. Вы, насколько я знаю, полностью с этим утверждением согласны?

— Нужно понимать — помимо рационального интеллекта, или IQ — у любого человека есть другие качества, которые важны, чтобы жить, работать, общаться с другими людьми. В том числе, чтобы становиться лидером. Сейчас наука говорит о том, что личность существует в трех сферах: рациональный интеллект, IQ, эмоциональный интеллект, EQ, и VQ — жизненные силы. Вы должны уметь оперировать с числами, информацией и делать логические операции — это ваш интеллект. Вы должны уметь общаться с людьми, вызывать у них доверие, порождать стимулы, усиливать стимулы — это ваш эмоциональный интеллект. И у вас должна быть сила делать первое и второе — это ваш VQ.

Почему эмоциональный интеллект важнее рационального для руководителей? Это не значит, что руководитель может быть полным идиотом, но по мере усложнения задач и роста коллективов, которыми он руководит или претендует на то, чтобы быть лидером в этих коллективах, количество отдельных задач непропорционально растет. Представьте себе, какими компетенциями — если говорить об узких профессиональных отраслях — должен обладать мэр крупного города? Город завязан на вопросы транспорта, здравоохранения и образования, безопасности, энергетики, экологии… Один человек не в состоянии быть компетентным во всех этих сферах, на первый план выступают компетенции, связанные с организацией работы коллектива. Задача состоит в том, чтобы правильно сформировать коллектив, насытить его экспертами, и, самое главное, чтобы эти эксперты доверяли вам, чтобы они могли работать друг с другом, чтобы они верили в ту задачу и тот образ будущего, который вы им нарисуете. И здесь помогает только эмоциональный интеллект.

Есть такая фраза в русском фольклоре — «умный еврей при губернаторе». Это как раз о том, что всегда будет человек, который гораздо умней вас. Но, тем не менее, губернатор — вы, и таких умных вокруг вас должно быть несколько, чтобы у вас был выбор между предложенными решениями. Это, кстати, еще один большой вызов — большое количество умных людей вокруг вас. Концепции, которые они предлагают, очень часто противоречат друг другу, и это большая ответственность — сделать ставку на то или на другое. Выбор требует от вас рационального интеллекта, а следующий шаг — эмоционального. Вы, а не умный эксперт, пойдете с этим решением к людям и будете их убеждать в том, что это правильное решение.

— Лидерство — это врожденное качество, приобретенное, допустим, в раннем детстве, или состоявшийся взрослый человек тоже может что-то делать для развития в себе лидера?

— Иногда во время выступлений мы со слушателями делаем упражнение — они составляют свой список качеств лидера. Обычно он на 95–100 процентов совпадает с моим. Набор лидерских качеств очевиден, и практически любое из этих качеств может быть воспитано. Оценки расходятся только в отношении харизмы — есть мнение, что вот ее воспитать нельзя, это либо дано, либо нет. Но недавно я был на лекции одного интересного человека, который считает, что очень часто харизматические лидеры приводят к краху своих организаций, поскольку харизма часто связана с упертостью, одержимостью. И такие лидеры угрожают своим организациям из-за того, что они вовремя не могут остановиться и пересмотреть свои взгляды, критически подойти к себе. Этот спикер верит: нехаризматические лидеры тоже вполне себе лидеры и они могут вести свою организацию к каким-то целям, возможно, даже с меньшими рисками, чем харизматические лидеры. Поэтому ответ на ваш вопрос — практически все качества, которые отличают лидера от нелидера, воспитуемы, нужно только целенаправленно этим заниматься.

Вопрос лидерства, возвращаясь к началу нашего разговора, возникает не при занятии какой-то большой должности, этот вопрос возникает у человека по мере взросления. По мере взросления у нас случается все больше ситуаций, когда нам нужны лидерские качества, когда от них зависит наша успешность как человека, как профессионала. И в этом смысле вопрос лидерства — не удел избранных, вопрос лидерства — это вопрос любого состоявшегося человека или человека, который хочет состояться.

Взгляд сверху

— Традиционно лидер — очень занятой человек, у которого все время занято рабочими вопросами. При этом ему непременно необходимо время на саморазвитие. Как найти этот баланс?

— У Адизеса есть высказывание, смысл которого сводится к «если вам кажется, что у вас нет времени на обучение, то вам самое время пойти учиться». Человек должен иногда вытаскивать себя из процесса, вставать рядом и смотреть на всю ситуацию целиком. Это очень увлекательно — быть внутри процесса, потому что этот процесс дает какой-то результат, но это приводит к тому, что вы теряете общее представление. Обучение — это способ сохранять общую картину, сохранять свежесть мозгов, понимать, что происходит в мире, вообще, куда все движется. У вас может быть все блестяще организовано на корабле — вы настолько хорошо работаете с командой, что у вас все начищено, машинное отделение блестит — а в это время корабль на полном ходу мчится на льдину. Ваше представление о благополучии в организации вас обманывает. Да, вы лидер и хорошо отладили процессы, но это не все для благополучия организации, есть вещи, которые из машинного отделения и из трюма не видны, и даже с палубы не видны. Для этого нужно подняться выше, посмотреть, как другие корабли двигаются, что происходит с погодой и с айсбергами.

Это элемент гигиены руководителя. Он должен выходить из постоянного общения с одним и тем же кругом людей, делать с собой что-то такое, что позволяет ему увидеть ситуацию в другом разрезе, который он никогда не видел и который никто не видит в его организации. Обучение — это как раз искусственный способ выдергивания себя из текучки.

— Как часто нужно ставить себя в такую ситуацию?

— Достаточно часто. Точного математического подсчета не существует, но, условно говоря, раз в неделю читать что-то, смотреть TED, то есть делать те вещи, которые чуть-чуть сдвигают ваш фокус. Раз в месяц погружаться в это на час-два, а раз в полгода уделять этому, скажем, от одного до двух дней или раз в год три-четыре дня. Когда люди начинают это делать, у них возникает регулярная потребность отходить от станка и смотреть на все со стороны. Это тоже воспитывается, и со временем начинаешь воспринимать происходящее не как бессмысленную затею, а как важнейший элемент твоего лидерства, твоего визионерства, а значит, сохранения твоего бизнеса, твоего коллектива, какой-то его модификации.

Мне очень нравится пример немецкой Preussag AG, которая работала в сфере тяжелой индустрии и производила буровые станки и прочее промоборудование. B2B — это очень конкурентный сегмент, им приходилось много конкурировать, работать со странами третьего мира, где всегда были неплатежи, взятки, сложная, вязкая ситуация. В конце концов, появилось радикальное предложение и компания продала свой бизнес и купила туристический. Сейчас эта компания называется TUI — это одна из крупнейших в мире туристических компаний со своей сетью гостиниц, воздушным флотом.

Вот пример нестандартного решения, в результате которого индустрия полностью поменялась, но компания сохранила ценность для акционеров и вышла в бизнес B2C, более чистый и более предсказуемый. Пример Nokia — еще один пример визионерства и смены индустрии, и таких примеров много.

Другое измерение

— Что отличает лидерство в бизнесе и лидерство в структурах госуправления?

— Если сравнивать управление и лидерство в вопросах государственных и вопросах бизнеса, то, конечно, в государстве существенно меньше степеней свободы, больше рисков, и масштаб этих рисков существенно больше, чем, скажем, в каком-то стартапе, бизнесе. Поэтому проецировать ситуацию из стартапа, из бизнеса на государственное управление довольно сложно. Это как управление большим кораблем и маленькой лодкой: на маленькой лодке вы можете позволить себе выписывать какие-то кренделя, и даже если во что-то врежетесь, не дай бог, ущерб будет небольшой, по крайней мере окружающим. Если речь идет о гигантском корабле, то и степеней свободы меньше, и меньше чувствительность к управляющим возможностям. «Титаник» заложил рули задолго до столкновения с айсбергом, но это не помогло ему избежать столкновения. Толерантность к риску в государственных системах должна быть значительно ниже, чем в бизнес-системах, и позволить себе плоскую систему управления в государстве, пожалуй, тоже невозможно. Это может позволить себе только бизнес-организация. И практически любая бизнес-организация по мере разрастания вынуждена создавать какую-то иерархию, это не прихоть руководителя, не стремление возвысить себя — это закон жанра. Другое дело, что возникают нюансы: где-то иерархизация оправдана, а где-то превращается в некую самоцель. И все равно в этом плане государственные структуры гораздо более консервативны и громоздки в силу задач и в силу природы государства, и это надо учитывать.

— Многие политические фигуры приходят в бизнес, многие бизнес-фигуры — в политику, и, соответственно, они несут с собой опыт лидерства. Что их отличает друг от друга? И вообще, нужна ли бизнесу и государству такая ротация?

— Поскольку я работал и в бизнесе, и в политике, у меня есть собственное мнение. Хочу начать с того, что я бы приветствовал свободный переход из госуправления в бизнес и обратно, конечно, с обращением внимания на тему конфликта интересов. А здесь может быть серьезный конфликт интересов: когда человек получает место в бизнесе за то, что правильно вел себя в качестве регулятора — это очень плохая история. Но другая сторона медали состоит в том, что у нас есть большое количество регуляторов, которые в принципе никогда не работали в бизнесе, не понимают особенностей, ценностей и хода мышления людей, которые работают в бизнесе, не понимают их ожиданий от власти, и это создает очень большое количество конфликтов. Могу сказать, что в России очень широко распространены два мнения. Мнение бизнесменов о чиновниках, что они полные идиоты и коррупционеры. И мнение чиновников о бизнесменах, что все они жулики. И то и другое — глубочайшее заблуждение. Подавляющее число людей и там, и там хотят работать честно, пытаются это делать. Но есть искреннее непонимание природы мышления, его структуры, ценностей и оценки результата.

И второй момент — в бизнесе гораздо проще оценивать результат, чем в государственном управлении. Есть много рисков, связанных с чрезмерным увлечением процессом. Когда результат — не деньги, как в бизнесе, вы начинаете искать, что бы такое померить, чтобы понять, насколько успешно вы работаете. И очень часто бюрократия толкает и себя, и лидеров на путь измерения процессов. Вы начинаете мерить количество исполненных поручений, данных поручений, начинаете отчитываться израсходованными деньгами. Например, «мы в этом году в образовании работали лучше, потому что в прошлом году потратили 100 рублей, а в этом — 150».

Это принципиальное отличие среднестатистического человека в бизнесе от человека, работающего в государстве. Человек в бизнесе более трезво и жестко, в том числе исходя из внешних условий, может оценить и должен оценивать свою результативность, он привык отчитываться конечным результатом. Человек в государстве привык отчитываться процессом. Плюс в государстве гораздо проще сказать: это не я, это другой сделал, поскольку все очень опосредованно. В бизнесе ваша ошибка — ваша неудача, свалить не на кого. В государстве у удачи много отцов, а в случае неудачи виноватых не найти.

Статьи по теме:
Казахстанский бизнес

Спортивный азарт

Букмекерские конторы в РК предлагают удалить от клиентов

Тема недели

Якоря и планктон

Львиную долю капзатрат аккумулируют крупные индустриальные проекты: по итогам 2016 года на 10 из 127 проектов пришлось 80%

Казахстан

Модернизация или советизация?

На наших глазах складывается пропагандистское общение: обращаются не к личности собеседника, а к обобщенному образу аудитории